私域电商会是下一个主战场吗？

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文丨浪潮新消费，口述丨肖荣燊，整理丨长歌行

过去两三年，面对偌大的下沉市场和微信红利机会， 社交电商成为在长江黄河之外，再挖出一条河的玩家。

但走到今天，线上显性的红利殆尽，伴随着社交电商头部效应形成，一个泛泛赚钱，纯做增量的时代已经结束，零售存量价值的挖掘、效率提升，成为众多新兴创业者面对的核心命题。

其中，私域、极致供应链、数字化等是大家最为热议的方向，但风向所致，往往急功近利者多，长期价值创造者少。拿私域来说，大量商家对此的认知仅限于一个私有入口的价值，以期通过裂变、营销，做高效地变现。

可是单一商家基于自身的能力半径，用碎片化供给，来满足当下碎片化的流量和需求，充其量能自给自足，保证短期不死，但很难借此做规模化运营和形成差异化竞争力。

在这个背景下，我们认为，在现有的几条大河之外，也许只能组合无数条支流，做有序地梳理和贯通，提供一种新的基础设施，是有可能惠及更多之前干涸和有潜质土壤的。

这种新的基础设施，不会是单一选手的创举，更可能是诸多垂直专业力量的集成，里面也包含着新兴平台与商家大量的价值共创，并产生和此前电商平台迥异的成长逻辑。

团爆品创始人肖荣燊

在沟通中，他的很多洞见和打法，让我们对这条赛道的价值得到进一步确认。正如他所讲的， 相比于之前为了个人和细分行业的问题创业，这次瞄准的是一个社会级的解决方案。

这个方案面向大量的线下中小商家做服务和深耕，必定是漫长和复杂的，但也孕育的价值所在。具体能做成什么样我们无法预测，但根据肖荣燊说话，经过一年探索，目前已经初见成效。并且团爆品在年初又获得了新一轮亿元以上的融资。

显然，部分投资人对这件事还是有很大信心和耐心的，团爆品依然有比较充足的弹药去开拓下一阶段的事情。

关于私域电商和此次创业的不同，在交流中肖荣燊谈了有不少独到的思考和见解，与大家共享。也期待更多零售创业者，能在这波浪潮中搏击。

一、如何定义私域电商？

1、私域电商的本质是什么？

私域电商在我看来，更多是用户资产的私有化。之前的互联网，以淘宝、京东等平台为例，用户资产是被平台所拥有的，并不被商家拥有。但商家把用户引到淘宝来时，其实商家付出了很大成本。

这让我觉得， 下个时代需要发生一些改变，到底谁拥有用户资产 ，可能相互之间要做协议定价或者协议分配，而不能说商家不可以拥有用户资产，只能拥有用户交易。

所以根据我的定义，私域电商就是用一种制度设计，去完成用户资产私有化这个事情。

而且大家现在所讨论的私域，基本上就两种表现形式：

一种形式是入口私有化。就是用户经常从哪里进来，你有这道门就可以收门票了，不管是公众号、微信群，或者你独立做个网站、APP，都是入口的私有化，这也是各个平台都在做的事情。

另一种形式是资产价值协议的私有化。什么意思？就是说这个用户的短期和长期价值，我们通过协议的方式来进行它的回报分配，这就不一定是要求你的入口私有。

比如说最近两年兴起的一些社交电商类公司，包括我们要做的开放平台，本质上是用一套协议来去定义用户资产。

这两种方式其实是两种解决方案：

前者问题在于，你如果到处都开门，会发现每个门的效率都很低； 后者是你开一个门，进入不同的房间，通过一个链条和机制，做中后台的资产共享、管理共享，其实可以实现规模化的管理和效率提升。

相比前者，我认为后者更有管理效率。我也比较推崇在私域电商中，以用户资产的私有化，而非入口的私有化来定义它。

说白了，这将是一次用户资产分配制度的重新设计，过去的互联网，更像是大家在公有制的资产中做交易，现在私域更偏向于资本主义的设计，来完成资产的传承、二次分配和效率规模化。

2、三个项目做到十亿级，我的一套商业方法论

上面是我对私域电商的一些基本看法和要做的方向。那从团爆品这个项目具体来讲， 首先，我过去十几年的经验积累对它意味着什么呢？

我之前搞了三个项目，上一个项目叫韩后，再往前是奶粉，也做过卫生巾，三个项目做到了十亿级营收。

我觉得这里面每个项目的成功，都延续着共同的特质：

我的世界观决定了对趋势的判断，然后对趋势的判断让我做出了事先的战略安排（商业战略定义），之后我就往这个战略安排里一直做投入和坚持，最后结果都不会太差。

比如说我上一个项目是做化妆品，它其实是一件关于美与健康的事情。

我当时的世界观判断，美和健康，富人将先享有，但随着经济发展，消费升级，对应的需求会越来越大。

那在这个世界观里，接着我就得做趋势性的判断，这个需求会在哪个时间点、哪些地方出现？

在2010年左右，我们认为，在消费升级里面，升级是个相对数，并非绝对数，比如说3000块变成5000块，升级比例是60%，1000块变成3000块，升级比例是3倍，但比例值越大的人，弹性机会越大。

从中我们得出了两个趋势性的机会， 一是三五线城市在化妆品这块的升级幅度，会比一二线大，二是年轻用户的升级比例机会特别大。

所以在制定经营战略中，我们就聚焦到了三五线城市年轻人，并且认为它的核心驱动力是渠道和品牌，于是韩后在电商和品牌营销上做了很大投入，结果上也得到了非常不错的回报。

本质上，之前几个项目根据我的商业方法论，都得到了比较好的结果，而 我相信，每个年代都会有类似的机会，包括我现在做团爆品。

3、为什么是现在做私域电商创业？

那怎么来看这些项目所面临的周期，以及我为什么一定要出来再次创业？

其实每个创业者个人的世界观，定义了你对未来的追求。可能在早期创业的时候，你就是想做一个不错的、赚钱的企业，但后面我把企业分为三类：

一类企业是解决社会问题

二类企业解决的是行业问题

三类企业解决的是老板个人的问题。

过去我们算是解决好了一个行业问题，在美丽健康行业做出了一个优秀的品牌，中间确实也帮助了很多人。

但现在所面临的环境变化，让我更想做一个社会级的企业解决方案，就是怎么帮助中国已经固有的大量线下零售商，做效率提升和规模化。

这是一个很大的社会命题，尤其在中国，人口这么多，经济变化又这么大的情况下，解决方案其实层出不穷。在2015年之后，韩后品牌阶段性做成功，我就一直在思考，它的场景到底是什么？

我发现，线下零售并没有享受互联网带来的多少红利，反而变成了被冲击的受害者。

互联网本身是一种商业解决方案，所有人都应该拥抱和利用它。而不能因为我在线下，就失去拥抱它的机会，只是过去大家没有做出一套适合他们的解决方案，包括有很多方案都是伤害性的。

现在这套针对线下、私域场景的解决方案，我觉得时机比较成熟了，加上我一直也有这个愿景，所以就决定出来做了团爆品。

二、如何理解私域电商的空间和机会？

1、除了主干道，还有非常多毛细血管创新的机会

我是这么去看的，经过互联网的两次大迭代（PC到移动），中国的人口十有八九都接进来了，没有太多余的空间。

而整个互联网平台的解决方案，就像在中国北边的黄河、中间的长江、南边的珠江，主干道基本上就这样了。

但 大河之外的细分支流多如牛毛，而且存一方水土养一方人，这块还有非常多的二次创新及毛细血管创新的机会，在这里也能真正创造普惠级的社会价值。 毕竟，绝大部分商家都还没有享受干道上创造的价值。

如果从全国规模来看，它甚至是比三个干线的大江大河还要大，但呈现的方式会很破碎，很个性，你需要回到具体场景中，更纵深地去解决问题。

我现在定义的主要还是在偏零售端，像阿里、京东、拼多多，已经做得很厉害，但这些巨头也只覆盖了整个零售的18%左右，还有大部分商家处在非常混沌的状态，有待去提高。

这里面便有我们的机会，团爆品就是要去做各种支线，偏线下场景的深度解决方案。本质上，我们通盘围绕的是一个私域的大场景，在这个大场景中，不同行业的解决方案略不一样。

拿一个细分场景来说，比如最近很多人抨击美团抽点太高，一个小商家要为外卖付出20%-25%的抽点，其实压力蛮大的。本身商家他也有自己的客户群，你作为开放平台，抽25个点不是很公平。

那我们可以围绕商家的粘性客户群，做一个私域场景，可能30%的人就不需要到美团交易了，这样可以为商家省去一大笔成本。

当然，最后公域、私域之间是相互结合的， 私域电商大概会占到整体市场30%的交易额。 我们所希望的是，帮助这些已经具备一定流量的商家，提供包括门店、直播等路径的私域解决方案。

2、在私域场景下，核心要解决商家的规模效率问题

这里面，之前像有赞在做类似的事情，但并不具备很强的规模效应，现在还有很大的空间。

举个例子，在北京昌平有一个便利店，不是那么规范，品牌形象和货架管理不怎么好，效率也不高，但不管时代怎么变迁，它一直还在。 但假如这店换成7-11、全家来管理，可能在同样的地理位置，同样的人群，可以增长三倍。

那带来提升底层的东西是什么呢？

第一，我会把店的形象做了统一整理、优化。

第二，我会把商品、营销活动，以及店员培训运营做优化。

第三……

这大都是偏运营端的事情，其中有个东西大家一样，不管你是7-11，还是小店老板，他们都有一台pos机收钱。 现在有赞等平台类似提供了一台pos机，剩下的事情你自己搞。

但你会发现这个店的整体效率并不取决于pos机，还是要依托另外的80%。团爆品试图解决的是pos机之外，在另外的80%中尽可能解决60%到70%的问题，这样它们的效率才能真正提高。

那商家做这件事本身的驱动在哪里呢？首先对它们来讲，找到那么多优秀的货是挺难的。第二是运营的方法论，管好门店对一个成熟的零售体系是常态，但对一个微小的创业者是很有难度的。

这两方面，即供应链和运营本身的问题，其实都可以在一定程度上得到优化和复制。

所以团爆品现在主要业务就在两块：

一是改变商家的入驻方式，我们给他提供运营、供应链和交易工具。

二是在这期间，我们会和各地商家形成比较强的联盟关系，做统一的品牌效应。

本质上，所有零售到最后都是要做规模效率。这里面我们试图要建立的核心能力，就是去帮在商家私域场景下，解决规模效率的问题。

第一是在交易工具上的规模效率。

第二是在供应链端和运营端的规模效率。

这两个是我们的主要抓手，它也是一个从前到后端链条型的解决方案。 目前几个月验证下来，这个方案证明非常有效，基本会帮一个商家3到5个月提升3倍到5倍。

当然，团爆品还处在一个小规模深度验证和测试阶段，还没有大规模拓展，现在只有具备一定的规模的零售商，我们才会接受入驻。

3、为什么我们能做，相比社交电商，私域电商差别是什么？

举个例子，我们现在团队核心成员都是各个场景的零售专家，他们每个人都有经营上数千万到亿级零售解决方案的能力，对于一个可能是十万级或百万级的碎片化场景来说，其实是有绝对领先优势的。

这种优势对我们来说，只是平行复制而已，因为你100个十万级的场景本质上还是十万级的，其中很多行为、路径都可以融合，变得工具化，嵌到我们的平台里做解决方案，让很多零售商家变得更加高效。

这套私域的解决方案，现在也是团爆品最有特色的地方，它有和传统电商非常不一样的know-how。因为我们是基于线下场景的，它的目标是帮线下店达到倍增，这里面确实已经有不少人得到了很大的回报。

而且它和之前的社交电商也不同，我们做的是开放平台，里面经营的每个中小商家都是独立经营者，他既要经营自己的流量，又要经营自己的商品，还要拥有运营能力。

我们是作为一个品牌生态，帮助他把这些基础能力的效率提高，社交电商更多是做流量经营，像一个优秀的CPS解决方案，我认为这是两者最不一样的地方。

当然，私域电商大家都还在探索，但继传统电商、社交电商之后，我相信它一定会成为一个很重要的存在形式。

4、现在这里面的难点是什么？大家怎么去共建这个生态？

我觉得这类产品早期最大的难点，是必须要有人愿意去做大量的基础设施投入，有点像早年阿里做的事情。

比如这里面涉及大量的基础交易规则、交易设施、交易工具要去建设，才能满足它的场景不断演变和细分。

而且它整个运营规则的设计，和过去传统电商是相反的，传统电商所有运营规则是前提假设是，流量是流动和复用的，共享流量的效率会更高。

但私域电商做的不是流量共享，而是后端所有的运营和供应链尽可能去共享，它是一个非常不一样的设计，很多东西得重新再做一遍。

显然，它才刚刚开始，但会是一个极其困难又极其长期的事情。

现在我们还小，主要投入在做中后台研发，最后它会变成一个基础设施，每个商家可以在里面选品，做运营提升等等，相当于是一个私域版的天猫。

5、一些电商平台有没有可能反身来做这件事情，形成更大的竞争？

我认为本身这是一个很大的事情，所有人都应该一起努力，不是一家公司就能做好的。

但对于上一代电商平台来说，之前的优势可能会变成下一阶段中的劣势，比如阿里建立在一个公有制的流量基础上，它的营收逻辑来源于流量的二次分配，说白了就是收广告费。

赚这个钱就意味着，后续如果你要颠覆它变成私域，广告费就不能赚了，这就非常难去做改变。

但公域私域电商也没有不可弥合的矛盾，它们是相辅相成的。我一直觉得消费者有两种状态，一种是希望到开放场景去逛，一种是找到自己熟悉或者身边具有吸引力的产品服务。

它们不是非此即彼，可能后面是六四分或者七三分， 公域流量端相对集中，需要在流量端做大规模的整体解决方案，私域流量更加碎片化，这就要求它的服务端和供给端有更大的规模化，所以大家最后会形成非常不一样的解决方案。

三、相比以往互联网创业，这次有什么本质不同？

基于行业和投资人对我们的认可，团爆品在过去一年，也获得了两轮融资，为什么会发生这样的化学反应？

我认为优秀投资人其实也都看到了这样一个赛道级的机会，整个互联网生态成长到今天，巨头很难在既得利益基础上做二次迭代，那就需要一些能够把握住机会的创业者去实践和往前走。

我们作为一个本着初心，又有强烈意愿和经验去做这件事情的团队，加上早期在商业模式的论证，团爆品可能会走的比别人更早更远一点，投资人也非常愿意继续支持我们去投入和实践。

而且说实话，这类创业和此前的互联网创业有很大不同：

第一，我认为下个阶段是偏产业互联网的事情，简单来讲就是“产业+互联网”。过去基于互联网场景创业的人都非常优秀，对流量、用户、产品技术的理解也很好。

但很少有互联网人能够长期沉淀在一个产业垂直领域，包括对于线下场景，他们很难理解到位，更别说细分到一些渠道场景。而在这里面，我们有过去的know-how。

第二，之前移动互联网是做点状的极致解决方案，拉足够大的宽度，让更多人进来，所以它的链条很短，场景很宽。

擅长做这种场景的人其实都有一个很大的问题，就是无法输出链条很长、场景很窄的解决方案。

而落到我们要做的零售私域解决方案，它整体规模很大，但不像互联网那么宽，深度要求又很高。也就是说， 你既要解决前端的流量问题，又得解决运营端的问题，还得解决工具、供应端的问题。

当你面临一个很长的链条，每一个细分单元的解决规模又不够大时，它后面可以变成一个同类规模的解决方案，这就求你要不断地对产品细分。

本质上，这不是一个特别短期有明显规模效益的事情，里面就有很多gap，不是一般互联网人愿意做和能承受的，它对团队要求会高很多。

但这正是团爆品想要做和坚持的事情，对我们团队来说，既有一直在实体和线下场景经营，也有长期做互联网、电商经营的高管同事。

为了这件事情，我们放弃了自己原来特别轻车熟路的东西，做好了足够的心理准备和耐心。