后疫情时期，教育类创业公司的重构与坚守

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图片来源@视觉中国

文｜险峰创（ID:xianfengk2vc)

疫情发生以来，教育行业从业者呈现出“冰火两重天”的状态，有的迎来机遇，有的承受压力。这期间，在线大语文教育公司“云舒写”与K12班级圈管理平台“园钉”，临危不乱，坚守住了阵地。险峰·创对话险峰这两家被投，在他们的分享中，应对危机有三个共同策略：洞察宏观环境变化、立足长远不跟风、基于商业本质做调整。

如今，疫情之后如何把握机会、应对挑战成为其重点思考的问题：云舒写选择聚焦主业，园钉基于教育信息化格局新变化尝试新探索。两家公司的不同选择，都是创业公司自然迭代的过程，是公司特质与市场趋势的相互作用，这些实战经验或能为更多的创业者带来启发。

危机应对策略一：洞察宏观环境变化

教育大环境可分为校内和校外两条线，整体看，教育信息化普及速度会变快，学校对市场化企业的认可度会提高。但校外环境呈现冰火两重天景象。

云舒写吴本文：2C、2B企业冰火两重天

对于校内教育而言，教育信息化相关措施从提出至今大约有20年了，这场疫情对校内教育是一场检验。

对校外教育来讲，疫情是一个巨大的考验。疫情对于2B的企业是一个机会，学校对市场化企业的相关产品认同度提高，认购率提高；而疫情中2C的企业是在鬼门关口比武艺，对教育教学、对学科的理解程度决定企业能不能活下来。

此外，疫情结束后，教育教学某些环节的在线化，将加速成为学校教育教学管理的基础设施。

园钉王旭：教育信息类产品价值被普及

从校内角度看，疫情完成了一次对教育信息类产品的价值普及，培养了用户的使用习惯。一个直接的变化是， K12阶段校内老师信息化水平将提高 。过去老师只是简单使用微信群、QQ群，这次疫情促使老师必须完成日常管理的场景转换。对于平台类或工具类产品而言，老师的使用必然会带来家长和学生流量的增加，驻留时长的延长。

从校外环境看，线下机构日子不好过。线上项目里，一些头部产品通过大规模免费手段吸引流量，给市场带来混乱，其它一些机构被迫改变策略，包括收费转免费，打起了消耗战。所以，在线教育项目并不是所有项目都受益，而是明显的冰火两重天。

危机应对策略二：立足长远不跟风

立足长远，哪些做哪些不做，要不要跟风追一些疫情期间的刚性需求，这是创业者首先要判断的。不乱，就能赢。

云舒写吴本文：克制赠课

疫情期间，有很多机构网上赠课，但几乎都是学校学科知识的同步课程。这个事情我们犹豫了很久，考虑到头部机构会干得更猛，过年期间就没动，避开他们再观察一段时间。

春节后，在学校的教学要开始启动时，只做了春季学期名著阅读课的赠课，这个期间家长可以带着孩子读名著。

园钉王旭：不开直播版块

疫情期间，功效业务里需求量最大的是直播场景，因为老师都要去直播，到处找工具，找直播的内容，但团队没有在自己平台上开直播版块。疫情结束之后，功效业务里，直播的需求大概率就没有了，因为老师线上直播比在学校上课更累。

对创业者而言，还有一个问题是，是否根据竞对的行动调整节奏，尤其是当竞对里面涉及到一些大厂？我们也面对了钉钉这类大厂，但没选择跟着他们的节奏走，因为 产品本身的设计逻辑，追求的点位会有差异化 。当然，要把原来的根据地守住，至少保证自己的用户不会被别人撬走。

危机应对策略三：基于商业本质做调整

根据大环境的变化，在业务、组织等方面进行了调整，为后疫情时期做好准备，一个原则是回归商业本质。

云舒写吴本文：价值观塑造很重要

（一）组织调整：调结构提人效

其实也不是因为疫情，公司本来也准备对组织结构做了一个调整，对于核心岗位的人员，包括管理幅度等做了一些替换、筛选、淘汰。

（二）业务重塑：做减法，聚焦主业

业务上，在大语文的框架里面，可以开发的产品品类很多，比如拼音这个点能开发出好几个小品类，但一些小品类的投入产出不成正比。现在一个明确的目标就是，把离钱远的、尝试性的项目全部砍掉，聚焦主体业务，把既有优势锻造成绝对优势。

业务层面的第二个动作是围绕学习场景和交易场景把前后端全部打通。把两大场景的数据流，以技术部门为核心往前导，达到研发部门、运营部门和销售部门，通过数据联通前后端，最终希望能够精准分析每个用户的交易行为，进而精准匹配产品，提升销售效率。

（三）文化建设：四封信定心力

在文化建设方面，花了点心思。公司的同事平均年龄都比较低，之前很少遇到这种大的灾难事件，疫情刚开始时，无力感无助感特别多。从远程上班的第一周开始，CEO陆续给全体同事写了四封信，增强员工的确定感。

前两封《向上、向善》《心系彼此，健康平安》主要内容围绕保障安全，后两封《愿你无恙，与爱同在》《念念不响，必要回望》主要是明确定力来源——我们在做对的事，大语文产品很大程度上是既符合学理规律，又符合市场规律，同时，信中也规划了3月份将要做的事。

员工的能力、经验等是后续可以培养的，但价值观的塑造在这个时期很重要。如果公司在这时能够让员工感受到温暖，而且让他们发自内心觉得做的事情是对的，后续可能就会有一些爆发力。

园钉王旭：着力依靠产品能力做增长

（一）组织调整：线下BD基本砍光

回归商业本质过程中，公司进行了比较大的调整。首先，公司做了人员优化，其实这跟疫情没特别大关系，但是疫情证明我们好像干得比较好，而且干得早。疫情前把线下BD基本砍光。因为公司没有那么多教育类的资源，不走学校采购这个逻辑，而是着力于只依靠线上产品的能力，以及重点项目的形式去做增长，所以把线下原来跟学校发生关系的市场人员全部砍掉。

（二）业务重塑：形成三条赚钱业务线

最核心的是保持现金流。从2019年下半年开始，觉得应该回归商业本质，这个过程中，优化成本结构是一部分，另外一部分就是赚钱。

据此，把原来的组织结构做了一个比较大的调整，形成了三条赚钱业务线，包括活跃、会员和产业流量供给。大家按照这三条线分工，要求所有人都下地干活。

客观来说，公司收入是增加了的。会员的业务线比较好，大家在平台上做题做得较多，驻留时长增加。往后，会尝试一些新业务的布局，看一些新的业务场景，比如与线下机构合作等（后文详述）。

思考

教育信息化格局会有大变化吗？

今年初快手拨了66.6亿流量补贴快手教育内容,“短视频+直播”教育被视为内容传播形式的新变化。与此同时，在工具领域，补丁型产品正在起量。

（一）内容传播形式新变化

园钉王旭：“直播+短视频”颠覆录播大班课

最近两周，个人60%以上的精力在研究快手。首先， 不能把快手理解成是一个标准的短视频平台 。如果这样理解，可能就类似于早期的微课，把一些知识点的小视频放到快手上就可以了，但快手的精髓不是在这，它商业化或者颠覆性的地方在于短视频加直播的方式。直播课程完全可能颠覆现有的线上大班课，特别是录播的大班课这种形态，因为有用户的体验和交互，真实感跟录播课程完全不一样。

尤其对于园钉这类可以下沉的产品，快手“短视频加直播”的方式非常值得研究。老师带有强烈的地域属性，一个县一中的学生，可能就要听自己学校老师的东西，那么这个老师就可以在一个县里面沉淀他的“粉丝”。一个拥有2-3万“粉丝”群体的老师，如果每天直播能达到200人左右的观看规模，单个效能的产出就比较高了。

云舒写吴本文：新形式助产品价值外延扩大

疫情结束之后，原来是线上的用户，很有可能还会继续在线上，原来是线下的用户，大概率可能会回到线下去，但其中会有部分留在线上。线下教育、线下面授，有它不可替代的作用，比如看护等。这是一个大的观点。

具体到内容的分发形式，如果只是纯粹的短视频形态，可能没有什么特别的变化，但是现在在这种大的平台上面，其实是以短视频加直播的形态，构建了新的不一样的东西。这种爆发不一定会改变在线教育原有的内容生态，但是为内容类和工具类提供商提供了另一种和用户接触的方式，有助于产品的价值外延扩大。

（二）工具领域新机会

园钉王旭：补丁型产品起量

传统意义上的教育信息化服务商和厂商，疫情中已经暴露出不足，会被淘汰出局。纯互联网化的产品，包括钉钉、企业微信等都在进学校。

钉钉现在安装量很大，但当下一个特殊情形是，复工前父母陪在孩子身边，所以钉钉现在的使用，包括依托于直播场景，能够形成业务闭环。而一旦父母复工，一些孩子身边大多数时间只有老人，这样的情况下，类似于钉钉这种比较重或比较集成化的、使用门槛稍高的产品，日活水平是否能够保持住，需要打一个问号。一些补丁类的产品可能就会有需求。

最近，一些轻量级小程序的涨量非常非常大，这得益于老师的使用，除了大厂一些比较重的产品外，老师还需要一些补丁型的产品。这个过程，还原了所谓的互联网产品开放选择的大海，大家完全是通过产品自身的能力来实现增长，这个领域完全有一个重新洗牌的机会。