对话侯毅：不确定常态下，零售企业的六重机遇

“CRFamily+”是华兴投资业务在今年年初新开辟的投后活动，意指华兴为被投企业构建的家园，同样也象征着赋能、创新、开拓。在CRFamily+系列线上活动中，我们不仅邀请华兴资本集团各业务板块的高管和专业人士，从股权私募融资、债权融资及包括CB、ABS在内的多样化融资手段、私募投资、并购，到宏观研究、上市指导等多重维度，对成员企业进行针对性辅导，同时还将陆续邀请成员企业、外部行业专家，对成员企业面临的管理、法务、财务等问题开通专题分享，帮助企业批郤导窾。

本期华兴CRFamily+活动上，华兴资本集团董事长、基金创始合伙人包凡与阿里巴巴集团副总裁、盒马创始人&事业群总裁侯毅进行了一场精彩的对话，深入探讨了零售行业的当下及未来。以下为节选内容，希望能带给你一些启发。

一、盒马博“疫”

包 凡 ：

相信这段时间大家无论作为企业管理者或是独立的个人，都在承受着因疫情带来的各种压力，生活也受到不可逆的影响。寒冬里离开的鲜活生命和倒下的企业都让我们感到无比痛心和惋惜。

尽管疫情期间营商条件十分艰苦，我们还是非常欣慰地看到一些标杆企业在前线频繁奔走。它们用自己的方式和能量去尽力支撑、惠及更多群体。以盒马为例，疫情期间率先宣布全国不打烊政策，在武汉紧急新设分店，为居家隔离、出行不便的民众带去优质的服务。此外，疫情下盒马开创了“共享员工”的先河，为行业带来了巨大启发。

——这和华兴投资CRFamily+近期活动的主题不谋而合：企业如何在危机中找到新的机会。今天我们邀请到了阿里巴巴集团的副总裁、盒马总裁侯毅先生来跟大家分享疫情期间盒马的故事，以及疫情后时代的零售行业发展趋势。

侯毅：

感谢华兴的邀请，非常荣幸和大家分享盒马的故事。

考虑到往年春节期间盒马线上订单会大幅转移到线下，我们今年也像往常一样让电商部门一大部分员工春节回家过年。由于事先没有充分的准备，疫情的爆发让我们措手不及，紧接着全国各地陆续启动突发公共卫生事件一级响应机制，交通受到严格管控，当时盒马的处境非常困难。

武汉封城后我们主要面临了几大挑战：

第一，必须保证所有店面的卫生安全。我们第一时间规定门店员工和进店消费者佩戴口罩，考虑到部分顾客没有口罩，我们特地在线下门店准备了免费口罩提供给他们。同时所有门店都安排了免费的消毒液，双重保障员工和消费者的卫生安全。每天晚上也会请专业的公司为我们消毒。疫情期间全国盒马门店坚持不停业，截至今天，我们没有一个员工被感染，也没有顾客在盒马门店被感染。可以说我们在卫生安全上做得非常成功。

第二，做到不停业、不停供、不涨价。盒马有一套比较完整的供应链体系，过年期间有大量的商品储备，且货源大多来自当地的基地，不需要经过批发市场，供货比较成熟稳定。特别地，盒马是B2C和O2O并行，我们把线上的部分商品转移到了线下，也保证了门店的稳定供应。

第三是人力问题，这也是我们面临的最大挑战。由于突然封城，盒马的线上订单呈几何式增长，人力缺口日渐增大。餐饮企业因疫情停业，面临库存积压和巨大成本压力。我们收到了部分餐饮企业的请求，希望通过盒马把春节储备的餐饮商品销售出去。在深入了解后发现，餐饮企业还有大量留下来春节工作的员工面临停工，成本压力较大，希望可以让员工到盒马工作。由于盒马节前大部分线上配送员工回家过年，正需要大量人力，双方一拍即合。我们在第二天迅速联系了大型餐饮连锁店，前后一共有来自40余家餐饮企业的5000名员工帮助盒马进行一线工作。整个方案同时解决了餐饮企业员工就业、企业人力成本和盒马人力缺口的问题，一举三得。

人力方案的核心是换一个新的运作模式，原有劳动关系不变，但工资按盒马标准发放，我们的薪酬较高，餐饮行业的员工也很愿意为盒马工作。大概两周前，他们已经开始逐步回到餐饮业工作，生活恢复了正常。这件事对我们的启示很大：员工的工作性质可以结构化、数字化，是一种新兴的用人模式，在未来非常有潜力。

二、 不确定常态下的 六重机遇

包凡：

目前国内疫情基本稳定，但对经济和各行业都产生了不可逆的影响。我们回到不确定常态下企业管理与创新这个话题，从零售的角度来看，你觉得疫情对行业有什么长期持续的影响？反过来讲，疫情中盒马的创新举措，哪些在未来可以发展出新的商业模式，帮助更多企业在非常态下更好成长？

侯毅：

我们确实看到了不少新的机会。

第一， 未来 由 年轻群体 带来的生鲜到家服务市场空间会进一步扩大。 疫情之下催生了一批开始在家做饭的年轻人。盒马的数据显示，居家隔离期间销量最好的是面粉和蛋糕烘焙材料，各种烹饪调料也广受欢迎。虽然目前国内疫情趋稳，但在家做饭的习惯比例在未来一段时间仍会持续上升。这是第一个机会点。

当然， 半成品和成品行业也会 逐步 兴起。 虽然很多年轻人学会了做饭，但大部分人还是倾向于简单一点的菜品，所以半成品行业会快速地发展。这段时间盒马的半成品销售情况与平时相比大幅上涨。

第二点 ，我们认为零售业在未来的主渠道是线上销售。 疫情使年龄较大的群体在真正意义上学会了使用智能手机。随行码、绿码等出行必需的电子码促进了智能手机在老年群体中的使用率。再看各地推行的电子消费券，可以预见一个人如果没有线上支付能力，未来可能会被社会隔离。这次疫情加速了真正意义上的全民互联网化、生活数字化，促进了线上消费群体的进一步扩大。

第三， 实体 零售企业推出 自己的APP将是大势所趋。 实体零售企业，也就是原来的新零售，在经历了从追捧到质疑的过山车后，如今再次重回炙手可热的地位。但疫情中我们也看到了与以往不同的情况——线上线下一体化且掌握供应链能力的企业跑赢了大盘。未来会有越来越多实体零售企业建立自己的APP，大家会发现自有APP也可以养活自己的实体店，成为自有客户流量的主阵地。

第四，消费 者 对 健康 品类 的偏好 提升。 疫情的暴发唤醒了大家对生命质量和长度的更大期望。健康的食品、生活方式被越来越多年轻人所关注和追捧。盒马未来会推出来健康零系列产品，如零转基因、零抗生素、零卡路里等健康理念商品，我们相信这类行业会发展起来。

第五，我们看到了共享员工带来的机会。共享员工的本质是人力资产的数字化，每个企业全套配置会达到更高的劳动效率。盒马门店的一线员工有效的工作时间只达到50%到70%，闲置的时间浪费了员工对提升绩效的需求，企业也要承担额外的五险一金。在目前波动的市场环境下，对员工和企业都会产生较大经济压力。

如果我们建立一个完整的自由用工体系，员工可以在一个地方干三个小时，在另一个地方干两个小时，总收入会大幅提升。自己承担五险一金也可以帮助企业和个人解决很多成本问题。虽然这对现在的劳动体系是一个冲击，但是我们认为这是一个更加高效、更节约成本的好方法。未来，共享员工会演变成新的人力资产重构模式，很可能催生商业机会。

最后，我们从同城配送体系中 也看到了发展机会 。 目前盒马提供了相对分散的三公里同城配送体系。如果能实现配送人力节约化，根据不同的工作性质和不同的服务内容做一些精细化设计，效能提升会带来很大的市场前景。

三、从人群、场景中规划顶层设计

包凡：

零售实体行业里大家普遍面临一个问题，如何快速抢占本地市场。品牌和口碑是一方面，但如果从顶层设计层面来剖析，盒马的蓝图是什么？

侯毅：

回头来讲我们的初心，新零售的本质到底是什么。我们平常讲到的线上线下一体化、门店数字化等等，这些都只是运营成本。 我认为新零售的本质其实是把实体零售业全面互联网化， 而这对零售业来说是锦上添花还是本质的改变，要根据不同的业态来判断。比如生鲜行业全面互联网化以后，线上销售超过了线下，而服装行业在实现全面互联网化以后，线下也还是主流的消费渠道。

实体零售业全面互联网化能否真正给实体店带来颠覆性的价值，是我们判断设计盒马的出发点。当时我们认为相比B2C和超市卖场，实体店做生鲜是最好的解决方案。我们从这个角度将实体零售企业和生鲜电商有效结合，推行短半径送达，建立新鲜冷链物流体系，盒马实体店业态就这么诞生了。

除此以外，我们还考虑了一个人一天24小时大概的出行路线和活动场景。通过关注大家工作日的三个场景：家里、办公室、路上，来考虑会有哪些需求。盒马实体店业态并不是为了这些需求精准开发的，但我们也很早摸清了这方面的需求，推出了其他不同的业态。

比如在路上主要的需求是吃早饭，我们就考虑把路上购买面包、水、咖啡等早餐的场景有机地结合起来变成一种业态，上线了针对上班路上的便利店Pick’n Go，开设在地铁站里，在上班高峰期营业。我们在与其他便利店的竞争中有很大的优势：首先食物是现做的，其次我们设计了手机下单功能，食物在店内加工，做好后放在智提柜里，消费者只要坐地铁时下单，出站即可直接在智提柜扫码领取，省去了排队时间，更便捷高效。

Pick’n Go的智提柜避免了人与人之间的接触，且具备保温功能，拿出来是热的。原本现做早餐热食都是人在销售，人力成本很高，加上不能预先看到订单，不能事先判断应该做多少。在Pick’n Go的系统中，消费者可以在地铁上提前十到二十分钟下单，给我们的预热也提供了时间。

目前Pick’n Go开了三个月，还在不断迭代中。一个早饭时段就能达到6,000—7,000元的营业额，而人力只需要两个，效率比便利店高出很多。方便又好吃，我们的业态就建立起来了。

而办公室场景需要解决的是午餐问题，大部分企业都没有食堂，员工主要是通过外卖来解决午餐需求。到了下午，可能还需要解决下午茶、饮料、咖啡或者水果的需求。一种全新的商业模式应运而生，我们推出了盒马F2（Fast & Fresh），根据消费者在办公室里面午饭、下午茶、水果的需求场景精准地构建的业态。定位更精准，比便利店更好吃，也比餐饮店更方便、效率更高。 虽然目前F2只有两家店，但是因为定位精准，销售成绩相当好。

盒马在这两个业态的创新在于找到某个消费场景，然后发掘这个消费场景的最好解决方案，面对便利店、餐饮这些竞争对手，只要找出最好的解决方案，并在某个点上全面地超越竞争对手，这个业态就会诞生。

第三个我想讲一讲盒马mini。我个人偏好规模较大的店，但大店很难找、投资也很大。去年上半年前置仓模式发展得很快，可以半年之内快速地覆盖到一个城市，客观上还是有一定压力的。面对开店速度和覆盖城市的挑战，我们开始考虑做小店，投资小一点，覆盖得也更快。去年九月份我们开了第一家店，到春节的时候有了6家店。实践之后，我们发现小店的效率更高。

盒马mini有几个核心维度。

第一，小店与大店的商品是从属关系，需要大店的支持和配合。小店配置的都是大店好卖的商品，因此受欢迎度很高，销售额也很乐观，这是小店的优势。

第二，小店主要开在街边的转角。盒马大店原来主要开在商场的负一层，因为商场大多9点开门，早上7、8点是无法营业的。而且商场大多需要开车前往，并不方便。而我们在社区里面开设的街边小店早市生意非常好，8点左右就会有老年群体拎着菜篮子来买菜，这就是一个创新。开设盒马mini后，我们发现在大部分人口不是特别密集的地方，小店比大店经济效益更高。

四、完善企业生态 重新定义跨界合作

包凡：

华兴一直在关注ToC领域里的投资机会。新渠道、新供应链和新消费人群的一系列变革，创造出了非常多新的场景和市场，也诞生出了非常多优秀的新消费品牌。去年盒马和木木美术馆联名做了艺术品超市，今年也和喜茶推出了联名产品，市场反响很积极，在品牌合作方面，盒马设定的门槛或者说评判标准是什么？从合作中，有没有什么可以颠覆零售市场的新发现？

侯毅：

跨界最重要的是产生化学反应，如果只是简单地在产品上加上我们的名字就不是联名了。联名就是要创造新的价值出来，如果有了这种机会，不管哪个企业我们都是愿意合作。

盒马最近和喜茶出了联名款，我们把最具喜茶特色的波波用到了青团里面。联名产品推出以后，每天都秒空，这让我们看到了食品品牌跨界的机会。我认为年轻人更加偏爱超出常规的东西。比如说原来的八宝饭都是甜的，去年盒马做了一个咸的八宝饭，把广式的糯米放在里面，也相当受欢迎。

重新定义食材、 改造 重做食物的过程有巨大的创新机会。 现在年轻人喜爱的网红食物，无非就是食材从中式搬西式、西式搬中式、改变底菜等等，每天都有新的变化。

但是讲到本质，现在受到年轻人追捧的茶饮品牌都更加健康，因为基本上选用的都是原生食材，拒绝添加剂和无益糖分。在茶底的基础上加入新鲜水果、新鲜牛奶、酸奶等，配料重新组合后，也可以产出健康好喝的奶茶。

联系到中式的餐饮，比如前段时间我们做的国粹茶就是中式茶叶的组合，这类创新也会带出一套新的零售品类体系。未来这种体系会越来越受年轻人喜欢，也会诞生一系列的消费品牌，这是我的一个观察。

第二个机会在于深耕农业，把一个品类做深、做全。盒马上游有专门的番茄供应商，在全国各地建大棚种植番茄，也有企业在全国种草莓。这类商品都要保持新鲜度，对成熟度的要求也很高，所以短供应链半径很重要的。沿着短供应链半径的方向，这些生产商也会跟着我们一路走下去，把商品做出品牌和品质。现在我们上游有专门养殖牛、鸡等牲畜的供应商，也有专门种植番茄、草莓等作物的商家。最近我们正在细分品类，来培养这些核心供应商，希望他们与盒马一同成长。盒马的规模每年翻一番，未来如果盒马做到几千亿，就可能有几十亿的供应商规模，他们都可以伴随着盒马一起成长。

我们计划发展的农业企业中，也包括能把农产品加工做深做透的企业。最近我们帮助了一家专门做豆制品的企业做成了盒马的自有品牌，这家企业的豆制品全部使用传统方法制作，原材料选用非转基因的大豆。虽然价格比其他豆制品贵一倍，但口味更优。我们也关注到了一家手工馒头厂，考虑的上海早晨馒头的市场很大，我们也希望可以在各地开设馒头加工厂。

未来，在与消费者的一日三餐息息相关的各个业态，盒马都计划培育领军企业，为盒马量身定制最好的产品。我们对这些企业的要求是把产品做到最好，并不需要做得最便宜，这些企业可以搭建起整个盒马的生态体系。在三年内，这个体系要基本做到全国覆盖，盒马50%以上的商品都会是量身定制的独家产品。在消费升级的环境下，我们希望能诞生出品质最佳、品牌价值最高的企业，这些企业在未来也会具备巨大的投资价值。