让一部分人先爱上便利店

如果你想来一场不花钱的密室逃脱游戏，可以去大型城市那些如迷宫般复杂的地铁站试一试。对于在上海真正生活过的人，可能会对徐家汇站咬牙切齿。

徐家汇商圈是上海市的副中心，这里大型购物中心、百货商场林立。徐家汇商圈就是上海市消费能力的晴雨表。为了结合商圈特点，徐家汇站总共设计有20个出入口，虽然在数量上少于华东第一的南京市新街口站（24个），但是其换乘步行距离之长、路线之复杂，足以让一个不熟悉此地的人感到绝望，走着走着就想坐下来大哭一场。如果你没有在徐家汇的地下迷宫里迷过路，可能都不能算来过上海。

当你在魔都的地下一层感觉精疲力尽的时候，这时候，再智能的地图也拯救不了你。你需要的，很可能只是一间便利店，进去买杯水坐一下会，再踏上寻找下一个出口的旅程。

在徐家汇地铁站，全家便利店拿下了六个店铺位置。在人民广场站，7-11和全家便利店的点位竞争很激烈。不过总的来说，你在上海地铁里碰到一家全家便利店，是大概率事件。

全家才是寸土寸金的上海滩商圈真正的“隐形冠军”。2012年，全家在中国大陆的店铺总数已经超过1000家，2014年实现了盈利。在大本营上海，中国大陆全家在规模上已经处于行业领先地位，而且这一领先优势保持至今（作者注：单一品牌），按照全家中国大陆官网数据，全家目前在上海市拥有1437家便利店，在全国北上广深、杭州、成都等9个城市拥有超过2500家门店。

很多人会问，全家在上海很好，但是为什么我的城市没有全家便利店?

在2014年，全家便利店进入了北京和东莞市场。北京被认为是便利店的荒漠。不过，2014年十一国庆节前夕，北京T3航站楼却多了两家全家便利店，一间在出发口，一间在到达口。早在2009年，便利店巨头7-11中国在上海徐家汇商圈附近连开4店，算是正式进入全家的中国大陆大本营上海。5年后，全家完成了对老对手中国总部的“回访”。而东莞，则是中国便利店本土第一名（不算石油系）美宜佳的大本营。

至此，2004年进入中国大陆市场的全家用十年时间，完成了十年九城的布局。奇怪的是，从此以后，已跨过了盈亏平衡点的全家，最近5年再没有进入新的城市。这是一个值得商学院深究的案例。

从2014年到2019年，这是中国便利店市场最热闹的5年，有新人带着资本光环出生；有人自称是互联网2.0版本的便利店，而全家、7-11这样的经典便利店品牌还被对手贴上了“传统便利店”的标签。奇怪的是，你几乎看不到全家对此有什么态度和情绪。它还是默不作声的当着上海滩的老大，看后辈们表演。

这些年，究竟有多少人想在上海滩想拉全家便利店下马？行内行外恐怕不计其数。早在新零售元年2017年，盒马鲜生创始人侯毅就表示自己的业态完全可以取代便利店。当便利店成为风口后，也有互联网便利店品牌携资本之勇，气势汹汹来到上海滩，再次挑战全家。

难怪有人说，看似门店小小的全家便利店，才是上海滩零售业的“全民假想敌”。

2019年便利店又重回风口，品牌同样来自日本的7-11和罗森都忍不住再出发了，北上沈阳、南下长沙、福州、中进西安。大陆便利店市场正在进入战国时代，全家还要固守它的上海滩吗？

全家中国团队当然长期看好大陆便利店市场的未来 。“便利店行业会有20年的黄金发展期。”近日中国大陆全家执行长林建宏接受虎嗅独家专访时称，这也是他和他的团队第一次接受大陆媒体长时间深度专访。对于全家的种种疑惑，自有答案。全家用10年时间站稳华东市场，又在近5年行业成为风口时反而“以退为进”，其实本质上也是一个老牌线下商业实体面对商业大势变化，如何在固本与创新中找到平衡的故事。

从3800到“一”

对于前赴后继的对手，早年随着创始团队来上海开疆拓土的童伟国（现在为全家执行长特别助理），早已习以为常。

2002年，顶新集团开始成立筹备处。2003年顶新集团开始进入上海开出试验店。彼时，便利店在多数国人的认识中，还不是一个独立的物种。但是，当时的上海，已经拥有了3800多家品牌连锁便利店。

3800家是什么概念，可以看看15年后，现在的北京有多少家品牌连锁便利店？按照北京市商务委的规划，计划2021年达到6000家，也就是十年前上海的水平。

不过，当时上海的便利店企业大多为国资背景。包括好德、可的等等。盒马鲜生的创始人侯毅，就出自可的便利店。童伟国的开发团队，先是花了一年左右时间，把上海3800家便利店的牌面，彻底摸了一遍。

那个时候，没有今天的大数据和许多先进工具，全家派到上海的开发团队，就用最原始但是也最直观的方法，去扫街、巡店，一点一点收集对手的数据，做成EXCEL表格。面对一堆的EXCEL表格，大家一起去分析潜在对手生意好的门店，位于哪个商圈，这家门店处在商圈的什么地段。生意好的核心因素是什么？除了地段与门店的面积、面宽有没有关系？等等。

经过分析，童伟国的团队得出一个基本的结论，应该先围绕上海的内环开店。因为上海的内环以商务区为主，高级住宅区为主，相对平均营业额比较高。“当然租金也比较高。这个看谈判能力了。”童伟国说。所以，早期全家在上海的门店，都在内环以内，开店不出内环，是当时的基本开发策略。

如果放在今天来看，这也许已经是妇孺皆知的常识，为什么当时还需要一张一张EXCEL表格的分析？这或许需要回到当时的历史环境去理解，同时回到零售业的微观语境去理解。

回到当时的历史环境。那个时候，即使已经有了3800家便利店的上海，很多人也不明白便利店是个什么玩意。在普通人眼里，这就是微型的小超市，或者装修更好的杂货铺。很多早期员工的家人，都会以为他们是在超市上班。相对应的，便利店当时的客群，未必是最有钱的，但一定是要思想开放、愿意尝试新事物的人。从客群的角度看，内环这样的客户显然要大概率更多。

那时，还是大卖场的黄金十年。彼时，低调潜行的大润发正磨刀霍霍，面对如日中天的家乐福、沃尔玛心里时刻念叨着“彼可取而代之”。而全家当时的任务却是今天很多企业家老念叨着的一句话，“先活下去”。

从微观角度而言，街头巷尾的零售业与企图让世界扁平的互联网最大的不同在于，要一街一巷的去实地考察、去理解“场景”二字的真义。那时候，还没有流量这个词，当然开店选址要选人流量大的街区，但是具体到一条街是应该在街头、街中、街尾？如果对手在街口有了一家店，要不要在街中再开一家店？能够截流还是会被对手封杀？都是学问。这里面的细微之处，根本不是现在“囫囵吞枣”的流量思维所能理解的。

举个例子，一家店铺看上去位置不错，门口的人流量也可以，但是门口侧面有个小区的花坛。这个店要不要开？花坛的影响究竟有多大，能否设法处理掉？这都考验开发人员的眼力。

童伟国现在回忆起十多年前的场景，还兴奋不已。那个时候他们在办公室里挂上上海各个行政区的地图板，好似一个隐秘的司令部。地图板上画满各种颜色的点位，每一种颜色代表一个对手品牌。童伟国说，那种感觉就是把上海市变成了一个棋盘，所有人都在围着棋盘下围棋，看看这里能不能“打入”，那里能不能“叫吃”。

除了细致的街头工作，上海全家也善于在求稳的前提下进行“微创新”。比如，上海的全家便利店一开始就坚持全部24小时营业。第一代门店虽然现在看上去已经稀松平常，但是在当时还是比同行更加时尚漂亮，而且是行业内第一家全部采用自动门的便利店。

2006年，虽然门店数还不多，但是全家团队又做了一个影响趋势的决定，在便利店里开始卖咖啡，这是湃客咖啡的前身。2005年底，星巴克刚刚在上海建立大中华区总部。

可能谁都想不到，在已经有了3800家便利店的上海，后来的胜利者是一个在4000店的关口才姗姗来迟的新玩家。

回忆当时的由零到一，童伟国表示，来得早还要来得巧，他认为全家去上海正是时候。

从人口数据和城市发展来看，上海市正踏在城市现代化进程的起跳板上。是年，上海城市的GDP突破8000亿元，达到8073亿元；上海的年人均平均收入为24398元，在2004年底，上海外来人口总量已达到536.20万。

六年后，上海迎来世博会，全家便利店在世博园内开出4家便利店，园区周围3家，停车场又开出一家，借势做了一轮品牌宣传。这一年，全家便利店在中国大陆地区总门店数量突破500家，并且已进入了广州和苏州市场。

不过，对于中国零售业的全局而论，这一年确实是一个划时代的开始，那是属于电商的时代。

人货场时

2010年，阿里巴巴张勇主导的天猫开始了第二次双十一，这一年双十一，让中国很多苦于产能无处释放的制造商特别是鞋服品牌，看到了巨大的新机会，新动能。双十一所创造的全民造节的模式，是中国中心化电商的最高峰，这也是大卖场黄金十年的结束。

与之相反的，恰恰是便利店所代表的另一种生态模式。一家门店每天数千元或者上万元的成交额，但是订单高度分散，一笔也就20元以内，一个用户进店的消费时间甚至不足一分钟，但是高频高复购，利用散布在街头巷尾的“据点”，用细水长流构建了一个完全去中心化的、基于即时消费的生态。现在很多人谈论的私域流量，去便利店蹲蹲吧，那才是中国消费力里面，最鲜活的“社区流量”。

当双十一开始阻挡不住的连续十年再创新高的历史征程时，全家便利店想的却是一件很小的事情。如何在房价已经连续冲高的上海，把一款白领中午吃的盒饭做到6块8毛钱。

在2007年，全家便利店就确定了自己的五大动力引擎，盒饭、调理面、面包、包子、豆浆。

便利店是个新业态，任何新业态刚开始都难免是舶来品和拿来主义。日本便利店的寿司和饭团，被便利店引入中国市场。不过，中国的便利店都有个微波炉，因为国人喜欢热食。包裹饭团的紫菜一经微波，味道就有些变。怎么办？必须实现商品的本土化。

全家首席市场营销官李仪芬介绍说，全家借鉴了中国台湾地区的经验，包子是最大众化的商品，南北通吃，老少皆宜，但是产品不变，口味还要因地制宜。所以上海地区的包子，会比北京等地略甜。甜包与咸包的比例大约是一比一。

产品的本土化加上整洁、时尚的环境，包子和豆浆，当然还有后来的咖啡，帮助全家拿下了许多白领的早餐时间。统计数据说明，一天100个客人，可能有60多个来自早餐时段。

作为主打出门在外商圈场景的便利店，午餐时间则是重中之重。问题是这也是最激烈的竞争点。在午餐市场，不是同行，街头大大小小的餐厅是最直接的竞争者，今日如火如荼的外卖那时还在赶来的路上。

2011年，全家便利店经过研发，推出低至6块8角的全民便当，一荤一素，可以吃饱。那个时候，上海市每天穿西装打领带还要挤地铁还房贷月供的人，应该已经满大街了。

便利性的含义天然包括性价比。没有人会拒绝便宜又有品质的东西。盒饭攻势是全家的保留节目。

2014年，全家便利店一天盒饭、饭团的产量达到30万份，相当于每家便利店每天要销售300份左右，堪称内地最大的“小食堂”。

2019年，全家又推出8.8元起的新超值便当系列，还有9块8、10块8、11块8和，16块8多个价位 ，有趣的是，卖的最好的是中间价位11块8 的。李仪芬对虎嗅表示。

做便利店，何谓便利？时至今日，很多同在零售业大赛道的行业人士，其理解也五花八门。全家对于便利的理解一直简洁清晰：“Always new & fresh”。“新鲜”，和今天新零售们所讲的新鲜，并无商品力意义的不同，不同的只是场景。

一般来说，7-11便利店一进门，迎面而来的货架一般会以日护产品为主。但是全家便利店，一进门往往都是全家的短保质期面包。

在加工食品中，选择卖低温的牛奶和保质期只有72小时的面包，还要承担损耗的风险。以及门店要严格执行废弃的制度。这才是便利店的生命力之一。这意味着，你的顾客对于非常信任而且依赖。同时，你的顾客一定相对年轻化，愿意以小小的溢价，来换取精致一点的生活。

严格来说，便利店的便利，并不是机器猫的口袋，无论有什么急需，总能变出个宝贝给你。这里说的便利，首先是一种心理需要，而非功能需要。而心理需求的背后，是现代城市人不断被压缩的时间和空间感，还有那小小的、未被尊重的自我。

2018年，中国大陆全家执行长林建宏在中国连锁经营协会的便利店大会发表主题演讲，在演讲中，他谈及便利店的理解时，在众所周知的“新零售的人、货、场”之外，加了一个“时间”的时字。

个人以为，时间是一个高维的视角，做便利店的人，应该理解为“人+时”、“货+时”、“场+时”。

时间远不止24小时营业这么简单。林建宏对虎嗅解释说，“全家是贴近消费者最接近的一个依据，不管是在办公楼的下面，小区的外面，我们应该是跟着生活形态，跟他的脉动做起伏的。所以，我们看到是，季节的、节气的、节日的，各种不同维度。从早晚，到深夜的深夜食堂。这也是夜间经济，便利店这个经济体是陪伴消费者整个生活全时段的。全年无休。”

当时段的概念产生后，就会明白，有些门店需要根据不同的时段来推出不同的商品。林建宏举例说，比如说，现在大家都已经习惯过中国的情人节了，以后万圣节要不要过？

事实上，刚刚过去的万圣节，很多南瓜帽在便利店很畅销。

这种理念也渗透到选址开发。童国伟也举例说，有些社区，你白天去看觉得很冷清，没生意可做。其实是你去错了时间，晚上热闹得很。

这还是从C端来讲，如果讲这一理念对于整个公司系统和运营的影响，则意味着更多的“弹性”。“在这个行业，我们讲标准化和一致性，可是当你从时这个维度去切入的话，你会产生所谓的弹性。很多人谈千人千面，这个行业谈的是标准化和一致性，可是相对的另外一端是差异化和弹性。”林建宏表示。

十年围城

2018年12月，美宜佳便利店进入上海、杭州等华东市场。这一年也是美宜佳正式走出华南开始全国扩张的起点。

在大陆市场，美宜佳的代表意义还在于它被认为是独立于日系便利店模式的一种全新的模式，在中国的三四线市场找到了广泛的生存空间。

2014年，完成了十年九城的布局后，为什么全家不再进入新城市？

让我们坐着时光穿梭机再次回到2014年。这一年，全家便利实现小幅盈利。同时，全家开始了便利店做外卖的尝试。还正式推出了湃客咖啡，分食星巴克们的咖啡市场。

全家做起咖啡来也是认真的。不仅门店采购了昂贵的进口咖啡机器，门店店长须经过咖啡师的资格培训。“我们有数据统计，星巴克和全家的门店开在一起，两边的生意都会更好。买一杯就走的请来全家湃客，坐下来谈事的可以去星巴克。”童伟国说。

用全家人的话说，全家非常愿意时常“刷新”自己，但是全家也从来不会走向另一个极端，因为某件事是风口就ALL IN,或者为了外界而迷失自己。

对于扩张的问题，童伟国指出，时机非常重要。比如2012年全家终于进入杭州。一个重要的考虑是，阿里巴巴开始成为超级巨头，极大的拉动了高新人才落户杭州。“从全家的理念说，全家每进入一个城市，就希望能够成为前几名，没有把握，就不去。”童伟国说。

扩张只是一个外部动作，而固本才是内核。这个“本”对于全家就是“永续经营”。每一全家员工从进入公司开始，就会不断听到“永续经营”这四个字，小到厉行节约，桌子上没喝完的矿泉水自己要带走；大到认真做好每一个门店，力求都能自负盈亏，都在此列。

在外界看来，全家显得保守了。“全家有时候比较前进，但是有时候也比较保守，为什么？因为我要赚钱，我后面不是资本，我是实实在在的实业。要确保我的加盟主合作报酬提升，要确保我的企业能够赚钱，永续经营。”林建宏称。

当然，全家之前进入了一些市场，也都有培育期。对此林建宏表示，“我可以拿这一块区域养另外一块区域，一个店来养另一个店，可是我要确保我这个企业是赚钱的。如果有资本烧钱，烧个几年，全家可能就有1万家店了。可是我们不是的，我们希望每个店都要赚钱。”

比如在北京市场，虽然北京市场难度颇大，从门店数量来看，也并不多。但是北京总经理吴海斌的指挥下，能够做到平均日商1万5千元，这个业绩在上海之外的市场，都是名列前茅。在北京市场，也是拿得出手的成绩。

从外部市场环境看，表面上市场增速不错，实际上市场格局正变得复杂起来。2014年全家完成十年九城同时跨过整体盈利的平衡点后，中国便利店的格局也开始进入一个新的阶段。一年后，当时在7-11北京任职的王紫率团队20多人出走，创立当时的邻家便利店，这为后来的便利蜂埋下伏笔。

而在中国的中部地区，一些本土品牌通过长期观摩龙头便利店的做法，正在悄悄崛起，比如长沙的新佳宜、武汉的TODAY 、厦门的见福、西安的每一天。对于便利店行业有系统研究的投资人潘金菊曾经在演讲中指出，现在的便利店已经进入“山头时代”。

用兵谨慎的全家，从来不会劳师袭远。全家在早年的扩张中，有个明显特点是“先密度后规模”。希望是围点打密，形成店群的品牌效应，不给对手竞争空间，有利于提高物流和供应链的效率。所以全家在整个华东地区的优势一直比较明显，这种优势又反过来促进后端供应链包括鲜食工厂的发展，形成一个良性的闭环。

不过，虽然没有去新的城市，2017年，全家的全国门店总数，还是突破了2000家。门店的结构也一直在优化。包括不断推出新店型，目前已经主力店型已经迭代到了第四代。

而且从店质结构来说，2000家的全家和1000家时又有不同，表现为加盟比例大幅提升，据说超过60%。到2019年，加盟门店的占总门店数的比例，已经超过了85%。

全家一直采用员工加盟的内加盟模式，知情人士指出，早年全家刚进入上海时采用过外部加盟形式，试了两年就叫停了，或许觉得这种模式并不太适合全家，后来一直采用内部加盟模式。

“这是一把双刃剑。这一方面使得全家的团队凝聚力很强。另一方面，确实会影响发展速度。”分析人士向虎嗅指出。

所以，面对市场的竞争，林建宏指出，相比扩张速度，他更为担心的是思想的落后。

“你问我全家是不是滞后？是的。我担心自己有时候会变成温水的青蛙，当别人说我们是市场的老大时。”林建宏指出，滞后有很多概念，不仅是速度，也包括观念有没有滞后？“你不能自满，自满就要被淘汰。因为最后消灭你的人不见得是7-11，不见得是罗森，不见得是你现在看得到的。诺基亚为什么被苹果消灭？因为它看不到苹果。”

但是林建宏从来没有关上扩张的大门。“虽然一线市场饱和，只要往下精耕，下面还有很大空间。甚至到了二线、三线、四线城市，便利店还有很大的余地。所以，这一块现在不好是我们做的不好，自己要去精耕、强化。”

不断变形

至少对于现在的全家，看得见的“对手”，前后来过三波人，电商、外卖、新零售孵化的新物种。当然这些也是全零售行业面对的挑战。

电商对于实体零售而言，最大的优势在于与生俱来的会员的经营能力。而全家便利店恰恰是最重视会员体系打造的便利店。当初步的布局完成后，拥有一定密度和规模的门店后，全家开始更多的由围绕门店经营向围绕顾客经营转变，真正的通过会员经营走向单客经营。

按照林建宏的描述，“目前我们有千万会员，还有百万付费的尊享会员.我们通过会员系统描绘出不同的顾客画像，可以对顾客进行深度挖掘，了解他们的需求，进而满足甚至创造需求。”

不过，爆发于2014年左右的外卖市场，被外界认为是现在便利店行业最强劲的敌人。

便利店与外卖的最大不同，在于自主研发能力。研发更多年轻客群喜欢的自有品牌商品。在商品力上不断刷新自己。

于是，北京全家推出小龙虾馅的包子，广东全家会推出早茶、捞面，尽可能符合本地化的口味，并有特色和惊喜。已有的成熟商品也有提升空间，比如日本寿司传统是走精致路线，而全家则开发了大口饭团。

除了商品层面，城市服务属性也是便利店的加分项。全家做了很多尝试，用户喜欢的就留下，不喜欢就撤掉。比如，全家还尝试过卖火车票，后来发现意义不大。用林建宏的话说，有些尝试可能外界都没有发现，全家已经尝试“过了”。

不过，从三代门店开始，全家的门店都预留桌椅和用餐区，这一点广受好评。特别是在午间和深夜，经常有人坐在那里用餐、发呆或者打盹。

林建宏认为，零售业中，便利店其实最有可能实现千店千面。前提是，学习先进的管理工具，真正实现大数据、智能化的管理体系。活到最后的外卖双雄，天生就是大数据和算法的赢家，没有算法支撑，外卖行业根本不可能有今天的规模。这也对全家这样的便利店龙头提出了新的挑战。你能不能在内部运营效率上，真正和这些有互联网基因的公司一较高下。

在2018年的演讲中，林建宏连续发问：“全家每天有超过200万人进店，我们为200万顾客提供了有温度的服务吗？全家有超过2500款商品，每一个商品有故事吗？全家目前有2300家店，每一家店有变化的吗？更重要的是，我们可以每天24小时、一个礼拜7天的无缝隙陪伴所有消费者吗？这是对中国全家经营团队的挑战。”

一串问题的背后，其实包含着单客经营和单品经营两个零售业的至高境界。这能做到吗？我向林建宏发问。

林建宏对此的回答是，打开他的手机，向我展示他的管理页面，“每一个即食单品的销售状况，而且上面的订、销、存、废全有。我现在就能看到全国门店的总体状况，也可以看到每一家的，也可以从区域的维度看，我完全做到了。”

这种实时化、在线化的管理的管理手段，前台看不到，消费者也感觉不到，但是会给全家带来质的改变。用童伟国的话说，“以前，大家是今天讨论昨天的事。现在，大家是今天讨论今天的事。”

当然在数字化方面，全家仍旧不是最激进的。在北京，便利蜂的门店已经把无人收银作为标配。同时在后台系统，开始推行系统自动订货。

2019年10月的一天，我站在全家便利店新开的自有IP—BB喵主题店内，看到在收银台的对面，摆出了一排自助结账机。李仪芬表示，这还是测试阶段，主要是做加价购。

全家数字化专案负责人施卫卫表示，对于新的技术解决手段，“如果说整个体验或者对它的用处是有的，那我们当然会想着去发展。如果说目前现阶段它只是黑科技而已，只是酷炫而已的话，我们也只是在尝试跟测试的阶段。”

全家近年来做的最吸引眼球的变化，或许是在上海中心摆上了8台自助结账机，还有在虹桥世界中心的智能贩卖机，这被看作是全家重拾无人零售的信号。

对此施卫卫表示，便利店是在路上的一种场景。这一组智能贩卖机和一般的不太一样，传统的自动贩卖机都是常温配置。“但是我们是以门店为中心，围绕门店在做一定范围内的辐射。这其实跟外卖是一样的。不仅可以带来多温层的商品，还能丰富化我们给消费者的场景。”

重点并不在是否无人，而在于延伸便利店的核心价值“便利”。“我们当时推出来的时候，还是希望把一个浓缩型的便利店放在路上，打造这样一个场景。”施卫卫说。

面对市面上流行的新东西，全家最喜欢说的是，让我们试一试。

即便是卖咖啡，从推出咖啡到推出湃客品牌，用了8年时间，到现在（2019年）卖出一年一亿杯咖啡，总共用了13年的时间。几乎是与星巴克在中国的发展同步，全家确实不是急性子。

中国连锁经营协会副秘书长王洪涛对虎嗅表示，全家的最大壁垒，首先在于整体系统的强大，无论商品、供应链、团队都非常出色，没有明显的短板。其次，全家作为外资品牌，其主要管理团队还是以中方人员为主，所以本土化做的非常出色。“但是，全家未来最大的挑战，恰恰是如何继续本土化。”

对于一家外资品牌而言，本土化并没有终点。这才是比扩张速度更大的挑战。

扎好马步

2018年，全家突然遭遇了一次品牌危机。一个有组织的诈骗团伙，利用了便利店临期商品必须及时处理的规定，采用正常购买再等过期后，再将过期商品放回原处的手段，对全家的门店进行敲诈索赔。这样的事件，放在十年前，不可想象。那时候还没有多少人知道便利店是怎么玩的。

对于这件事，林建宏的反应或许令人意外，他说，我感谢这件事，让我有机会可以堵上这个漏洞。

事件刚开始发真相未明时，微博上关于此事有过亿的点击量。林建宏感觉到前所未有的压力，他自嘲说，全家打个广告可能未必有一亿人会看吧。但是这件事让他下决心，让系统团队花了两个礼拜升级了系统。现在，短保过期商品根本过不了全家的收银机。这样，无论是疏忽还是故意，都不会再发生类似的事情。

这件事也意味着，即使没有去异地扩张，在自己的“舒适区”内，也隐藏着各种变量。毕竟，一家便利店，就是一个社会小细胞。市场环境越来越复杂，而现代化的管理手段与技术工具的迭代能力，成为企业的内功之一。

比如，在全家全国的2000多家门店里，冰箱冰柜大约有几万个。如果冰箱冰柜的温度异常，一是不环保，二是可能导致商品变质。现在，全部设备数据在线化，全家的管理人员通过远程就可以知道每台设备的运行情况，是否存在异常。这就是物联网的应用。

这两年，林建宏对行业的很多思考，集中体现在他2018年那次演讲的题目中，《便利店既要突破边界，也要回归本质》。激烈的竞争，使得便利店行业不得不去不停的突破自己的边界，到陌生的战场与新的对手过招。他发问，全家到底要“加”什么？“现在有便利店+餐饮，便利店+药妆，便利店+生鲜等，从便利店往外扩充的价值产生了复合综效。同时，全家也需要向内的裂变，在既有的模式下如何把店型、商品、结构形成更好的裂变。”

同时他也在思考，如何在这个裂变的过程中，不丢掉本质。

所谓本质，或许都是一些老生常谈，便利店要密集出店，要形成供应链的闭环，要提高人效，降低成本。“便利店要做到大同小异，如果小同大异，那就麻烦了。”林建宏说。所谓大同小异，就是要在系统的指导下，同时保持团队的弹性。系统是为了固本，林建宏比喻为扎好马步。“我要练的是全家的内力。就只会算一招半式，你内力够厚就好。”听起来，有点像郭靖的套路，天下武功无数，不如就老老实实练好降龙十八掌。“人员会变动，人员会升职。明年的现在，在这些工作岗位上的人也许不是同一批的，怎么办？所以你马步一定要蹲好。”

有了系统，有了内部鼓励创业的文化，一线人员自有街头智慧，巧妙应对。今年一个被全家E学堂广为推广的例子是，春季的樱花节，一家门店的店主自费买了颗仿制的樱花树，布置在门店内把收银台区装扮得粉粉嫩嫩的，正好这家店靠近上海同济大学，效果可想而知，学生们蜂拥而至。在全家E学堂，会有很多这样的案例分享，大到如何造节，小到如何擦玻璃的诀窍。

在林建宏看来，全家能走到今天，弥足珍贵的是这个团队，不仅包括像童伟国这样的公司元老，也包括那些加盟多年从员工到合伙人的加盟主。团队的默契才是中国全家的壁垒。“我常说的一个比喻，今天100个人要一起跑步50个人说要往前跑，50个人说不要跑，最后我们跑输了这个决策就是我们一起做，从执行长到所有员工都要一起承担。”林建宏说。

在全家的加盟主中，很多人手上都不是一家门店，最多有5家，他们是拉着兄弟姐妹一起来做全家便利店。全家就是你家，对他们真不是一句空话，因为他们的多年积累、身家性命都在这个公司上。童伟国记得苏州有个外号小胖的业主，开了5家店，买了两套房两辆车。这样的人也是全家的骨干。

当然，他们也付出了辛劳的代价，很多外地的加盟主过春节都没有办法回家陪家人，都是在店里渡过。苏州的业主陈剑峰2009年开始做加盟，现在有5家店，他说他现在最担心的就是年轻人怕吃苦，不愿意从便利店的基层干起。

陈剑峰有一家门店在医院附近，每天守着便利店，就能够看到各种悲欢离合、人情冷暖。有些老顾客也认识他。不过最让他感慨的是，有一次有个熟客带着小孩来店里买东西。陈剑峰突然意识到，这位顾客最初来门店买东西的时候，应该是还在上大学。

一间小小的便利店，让你以为时间和眼前的一切，都变慢了。原来，一下子这么多年就这样过去了。