汽车后市场的沸腾与蓝海

文章来自微信公众号“险峰创”（ID:xianfengk2vc），作者张润涛，虎嗅经授权转载，封面来自视觉中国

• 核心观点

1. 【宏观格局】中国汽车后市场规模1.2万亿、约为美国的1/2，但汽配件厂商、汽配件流通渠道和维修服务的企业数量却是美国的2倍，整体上看中国汽后市场当前处于“蚂蚁市场”形态，各个环节均存在明显的整合机会。汽后市场目前供需之间的核心矛盾不是流量的低效匹配问题、而是汽配件供应链效率低和维修服务品质低的问题，故利用流量加持赛道的巨头 （阿里、腾讯、京东、百度、滴滴、瓜子、满帮） 难以在短时间内利用用户补贴的方式快速结束战争，新兴创业公司仍可凭借自身独特优势突围。

2. 【机会与方法】在需求侧2股力量 （大量汽车脱离维保期+消费升级） 和供给侧3股力量 （得益于为欧美代工而练就的成熟生产力+中国汽配件流通渠道绝好的规模效应+维修服务的技术基础设施成熟） 的推动下，中国汽车后市场会系统性催生出多种创业&投资机会，创业公司可借鉴文中提到的13种方法创造长期价值、成为行业独角兽。

3. 【估值体系与成长时间轴】有意接触VC资本的创业公司可以“8年成为10亿美金独角兽”为目标、对标美股上市公司的估值体系，以此倒推自身的业务节奏和团队配置。

中国汽车后市场何时能出独角兽？这是产业升级赛道里创业者和投资人经常探讨的话题——一方面，美国汽配件领域四大连锁Auto Zone、Advance Auto Parts、O'Reilly、NAPA屹然山立于百亿美金市值，维修服务领域也有Monro Muffler Brake、Valvoline等数十亿美金市值的独角兽，但中国却迟迟没有出现可与之等量对标的上市巨头；另一方面，互联网巨头如BAT/京东/滴滴探索汽后已久、明星创业公司如康众/巴图鲁/开思也已在汽后战场纵横多年，但目前中国整个汽后竞争格局并未明朗，仍然不断有新玩家带着自身独特的资源跃跃欲试。

这两方面的特点，都使得新创业者和投资人始终不舍得移开对中国汽车后市场关注的目光。

本文尝试从Top-Down的视角，来分析中国汽车后市场的现状与未来——

Part.1  概览性地呈现汽车后市场的Market Size和产品&服务品类；

Part.2  从宏观供给体系、核心赛道玩家、巨头布局3方面系统性分析汽车后市场的竞争格局；

Part.3 介绍影响汽车后市场的宏观趋势，并给出成就未来汽后独角兽的13“招”；

Part.4 从资本市场视角举例展现汽后公司的估值体系，并探讨基于此倒推企业成长时间轴的方法。

希望本文能够带给汽后创业者、产业人士以及关注汽后产业的朋友一定的借鉴参考价值。

01 混沌初开、乾坤始奠的万亿级市场

一、Market Size

2018年中国汽车后市场规模约1.2万亿，其中汽配件7800亿（占比65%）、维修服务4200亿（占比35%）。

汽车后市场规模=汽车保有量×车均消费金额，分拆2个核心要素来看——

1. 汽车保有量

2018年中国汽车保有量2.4亿（包含乘用车和商用车）、增速10.6%（2018年新车交易量2808万、同比减少3%），虽然新车交易量下滑，但整体汽车保有量未来仍然会不断上涨。从汽车千人保有量这个数据也可以侧面印证——下图可以看出，我国的汽车千人保有量不仅远低于美日等发达国家，同样还低于很多发展中国家，未来汽车保有量仍然不断上涨的空间。 

p.s. 汽车千人保有量取决于人口密度、经济水平、公共交通水平等多个要素，这里不做展开分析，上述几个大数仅作为参考。

2. 车均消费金额

2018年中国汽车用于维保的车均消费金额约5000元；该变量与汽车平均车龄正相关，目前中国汽车的平均车龄5年、且未来必然不断上涨。

基于①中国汽车保有量不断上涨、②车龄不断上涨这2个基本推动力， 预期未来汽车后市场将长期处于不断增长的万亿级体量。

二、产品&服务品类

汽车后市场的最终交付品包括汽配件和维修服务2大类。

1. 汽配件

汽配件指的是组成汽车的全部零部件；按照维修或更换周期，通常行业里将汽配件划分为易损件和全车件2个大的品类——

① 易损件

易损件指汽车行驶一定里程或者时间后就必须要维修或更换的配件，典型的易损件品类包括：机油、变速箱油、刹车油、轮胎、机油滤芯、空气滤芯、空调滤芯、汽油滤芯、火花塞、防冻液、刹车片、刹车盘等。

② 全车件

全车件指汽车遇到事故后必须要维修或更换的配件，典型的全车件品类包括：发动机、保险杠、变速箱、油缸等。

由于各品牌厂商众多，且每个品牌下的车系、车型、年款众多的特性，汽配件SKU数量巨大——目前车均汽配件SKU量约3万、汽配件整体SKU量>5000万。这对单一行业来讲是巨大的SKU体量，但分拆易损件和全车件品类来看： 易损件的通用性较强（比如不同车型可以共用同规格的机油），故对做交易平台的玩家来讲集单效应明显、相对适合自营；全车件的通用性较弱，故对做交易平台的玩家来讲集单效应不明显、相对适合做第三方基础设施（Marketplace、物流、供应链金融等）。

2. 维修服务

维修服务是指对汽车进行汽配件维修或更换、美护的人力服务，通常美护和易损件的维修或更换是高频服务项目，全车件的维修或更换是低频服务项目。

目前中国汽后市场规模约为美国的1/2 （两国汽车保有量相当，但美国的平均车龄是中国的2倍+） ，但汽配件厂商、汽配件流通渠道和维修服务的企业数量却是美国的2倍—— 整体上看中国汽后市场当前处于较为分散的“蚂蚁市场”形态，产品&服务的品质和效率水平参差不齐，存在明显的整合机会。

02 汽后“清明上河图” · 核心玩家一览

一、宏观供给体系

由于中国①极少有车主掌握维修技术、②人力成本低 2个核心因素，维修服务95%由4S店和修理厂提供，只有5%的车主会选择自己维修汽车；故汽车后市场也基于此形成了2条核心流通路径：

a.4S店体系 （占比20%） ：主机厂授权的汽配件厂商→主机厂售后部→4S店→消费者；

b.独立后市场体系 （占比75%） ：非主机厂授权的汽配件厂商→代理商→经销商→汽配城零售商→修理厂→消费者。

下面分别讲述汽配件厂商、汽配件流通渠道、服务终端3类供给角色的基本现状——

1. 汽配件厂商

① 主机厂授权的汽配件厂商（原厂件）

这类汽配件厂商和汽车品牌厂商形成了长期稳定的合作关系，比如日本的电装、爱信和德国的博世、大陆，其按照汽车品牌厂商的设计要求生产汽配件，贴上汽车品牌Logo后销售给汽车品牌厂商，进而流通到4S店内。

该类厂商在品质、效率上都代表着汽配件最先进的供应链水平，且由于汽车品牌厂商和4S店体系的利润率要求，这类厂商的汽配件流通到消费者端往往品牌溢价非常高。

② 非主机厂授权的汽配件厂商

这类汽配件厂商大概分为3类——

A类 （正厂件） ：A类厂商完全就是主机厂授权的汽配件厂商，只是它们将产能的另一部分贴上自己品牌的Logo卖给了独立后市场 （不会贴汽车品牌的Logo） ，但其背后的供应链体系一模一样。 由于去掉了汽车品牌的溢价，故这类配件在独立后市场里的价格要比4S店体系内便宜20%~30%，故属于消费者在独立后市场中的最优质选择。

B类 （副厂件） ：由A类厂商的代工厂演变而来。B类厂商在给国际品牌代工的过程中掌握了纯熟的供应链工艺 （尤其是在较为通用的易损件品类） ，为了扩大自身的营收和利润，往往会选择自创品牌并将其销售给独立后市场体系的流通渠道。 B类厂商在众多汽配件品类里的品质、效率与国际品牌相差无几，故是独立后市场体系里的次优质选择。

C类 （副厂件） ：和主机厂授权的汽配件厂商无直接关系的“自力更生”型厂商。这类厂商依靠对市场上汽配件的研究和与B类厂商的密切交往，间接掌握了汽配件的供应链工艺，并基于此自创品牌并将其销售给独立后市场体系的流通渠道。 C类厂商在品质、效率方面弱于A类，但仍然能够满足汽车后市场服务里对绝大部分配件的需要。

2. 汽配件流通渠道

① 主机厂售后部

主机厂售后部也即汽车品牌厂商的售后部，其从授权厂商处采购汽配件、加价销售给4S店。 由于4S店具有汽车厂商授权的品牌溢价，且汽车厂商以政策性指令决定4S店汽配件的供给，故主机厂往往会加比较高的毛利卖给4S店（毛利高于同品质正厂件）。

② 独立后市场流通渠道

独立后市场的流通渠道和一般商品流通体系一致，主要是代理、经销、零售3个核心环节，整个流通渠道的上游是非主机厂授权的汽配件厂商，下游是修理厂。由于修理厂几乎不具有品牌溢价，且国内独立后市场的流通渠道供给众多，故这里面的代理商、经销商、零售商往往加价率相对较低—— 一般易损件品类流通渠道的毛利率在20%~30%，全车件品类流通渠道的毛利率在30%~45%。

注意，现在2类流通渠道正在发生“融合”现象，其表现在：

a. 4S店从独立后市场流通渠道采购汽配件

核心原因是2017.7新实施的《汽车销售管理办法》允许部分非原厂配件进入4S店体系，这使得原本在独立后市场体系里运作的代理商、经销商和零售商可以作为4S店额外的配件渠道。

b. 修理厂从4S店和主机厂售后部采购汽配件

核心原因是近几年4S店的经营业绩普遍下滑，原来在4S店体系内流转的汽配件流通性下降，产生了较多库存，4S店和主机厂售后部为了消化这些库存，故会将其销售处理给修理厂。

3. 服务终端

① 4S店

4S店最早由广州本田于1998年引进中国，目前已经成为了中国新车流通网络中最重要的体系。 4S店最重要的2项功能：一是新车销售，二是汽车后市场服务（主要承接3年维保期内或者一定里程维保期内的维修服务需求） 。按照利润结构划分的话，中国4S店的利润约20%来自于新车销售、其余约80%来自于汽车后市场服务，和美国汽车经销商的利润结构相当。

② 修理厂

与4S店不同的是，修理厂会承接多类品牌汽车的维修服务，且由于竞争因素和品牌溢价太弱，故修理厂维修价格相对低很多 （包括汽配件和维修服务都相对4S店便宜） 。

我国交通部每年有对修理厂的维修技师做认证考核，但整体上资质审核并没有严格的高标准体系， 故我国修理厂整体的服务水平仍然是参差不齐（其服务水平<均值>可以满足绝大部分的汽车维修需求，但<方差>波动较大） 。

值得注意的是， 4S店和修理厂因为拥有极好的车主客户资源，是销售汽车保险的绝好渠道，故诸多保险公司会和4S店、修理厂产生绑定关系（M×N的多重绑定关系），交叉销售彼此的产品服务 ——4S店和修理厂推荐车主购买某公司保险，则某保险公司会推荐车主去相应的4S店或者修理厂做维修，本质上双方可以通过彼此复用销售人员进而共同降低获客成本。

二、各细分赛道核心玩家一览

汽车后市场的核心玩家包括——

1. 汽配件

① 品牌厂商

代表厂商包括：博世、日本电装、麦格纳国际、大陆集团、采埃孚、爱信精机、现代摩比斯、李尔、法雷奥、佛吉亚、安道拓、矢崎、松下汽车系统、住友电工、马勒、延锋、丰田纺织、捷太格特、蒂森克虏伯、巴斯夫、福耀玻璃、潍柴动力、星宇股份等。

因品牌厂商的前期投入成本高、竞争激烈，故VC的射程范围内尚未出现明星创业公司。

② 流通渠道

a. 主营易损件：三头六臂、康众汽配、好美特、快准车

因易损件品类的消费频次高、不同车系间的SKU复用程度强，故几乎所有易损件渠道玩家均以自营B2B模式切入供应链，上游从品牌厂商处采购、下游销售给修理厂，同时自营物流体系并重点做好最后1km的履约交付。

在零售店的开店模式上，康众汽配主要走直营模式，三头六臂、好美特、快准车服主要走加盟模式，二者各有利弊—— 直营模式的服务品控相对标准化，但缺点在于开店速度慢、需要长时间的积累才能显现出供应链的规模效应；加盟模式的服务品控非标、通常容易收到客户投诉，但优点在于可以借用民间资本迅速起量、短时间内可以显现出供应链的规模效应。

b. 主营全车件：巴图鲁、开思、车通云、中驰车福、好汽配

全车件与易损件完全不同，其极度低频、SKU繁多且不同车系间SKU不可复用的特性，使得全车件渠道玩家均以询报价系统（内含 “Vin码→汽配件SKU”数据库）+第三方交易平台（也即Marketplace）的模式切入供应链，上游对接代理商/经销商/零售商、下游对接修理厂或4S店（部分玩家通过和保险公司合作进而间接获客修理厂或4S店），物流方面自营或第三方模式均有。

由于独立后市场流通渠道里全车件的库存量经常不稳定， 故为了保证全车件SKU的供给充足性、物流交付的时效性，各类全车件渠道玩家也都开始尝试在Marketplace模式的基础上“控货” ——比如巴图鲁自建多层级仓库，要求供应商将货放在巴图鲁自营的仓库里并要求仓库货只能接收平台的调配指令。

c. 全品类经营：和汽、好快省

全品类渠道玩家实质上是易损件、全车件2类渠道玩家模式的结合版，比如和汽——其易损件品类的经营模式类似康众、全车件品类的经营模式类似巴图鲁和车通云。

汽配件流通渠道是中国汽车后市场上的兵家必争之地，本质上是因为此赛道有极好的规模效应，且中国汽配件领域上下游分散、流通环节毛利率较高的格局现状恰恰是利用规模效应的绝佳土壤——汽配件流通渠道里的规模效应可以使得企业在销售额不断提升的同时采购成本不断降低、仓储物流成本不断降低，进而毛利率不断提升。

以美国四大汽配连锁之一Auto Zone （美股代码：AZO） 为例，其1990财年~2018年财年的销售额与毛利率的变化如下图所示， 可以看到在近30年的时间跨度里，Auto Zone的销售额从6.7亿美金飙升至112.2亿美金、同时其毛利率也从38.1%提升到了53.2%（同时股价上涨超过40倍），本质上就是因为在销售额不断增加的情况下OEM品牌和上游集采带来了采购成本的大幅下降、DC(Distribution Center)-Hub-Store体系下的物流&仓储成本也在不断下降。

2. 维修服务

代表公司包括：途虎养车、汽车超人、小桔车服、典典养车、德师傅、车享家、集群车宝、畅途汽车、有壹手、新焦点 （A股上市公司） 、小拇指 （新三板上市公司） 。

维修服务类玩家的基本模式可以概括为“升级版修理厂”，为车主提供汽车美护、汽配件更换或维修服务，同时售卖第三方或OEM汽配件。途虎养车是其中的典型代表，初期以易损件中的轮胎品类切入市场，为车主提供线上交易+线下安装服务，逐渐成为了轮胎品类里面第一名的渠道品牌和维修服务品牌，目前途虎养车已经逐渐延展了自身经营的汽配件业务 （扩充机油、滤清器等品类） 和维修服务业务 （扩充汽车美护、易损件维修更换、车险销售等服务） 。

汽车后市场内也有各种切入点独特的公司， 比如从商用车维修切入的优车联、云卡、正大富通，从第三方“Vin码→汽配件SKU”数据库切入的明觉科技，从汽配件代理商切入并和满帮形成战略合作的甲乙丙丁，从会员制项目赋能切入的乐配… 由于篇幅所限，这里不一一展开描述，但从中可以看出的是，中国汽车后市场目前格局未定、创新活力仍然非常充沛。

三、巨头布局

近几年互联网、线下零售、二手车、物流、保险、汽车主机厂等领域的巨头都在汽车后市场里频频布局 （如下图所示） ——以阿里为例，2016年尝试“车码头”业务后，2018年天猫汽车再次联合汽车超人、康众汽配建立三巨头联盟“新康众”，这三巨头背后分别代表着车主流量、维修服务和汽配件供应链的巨大势能。

从上表可以感受到，各家巨头将①车主流量、②仓储&物流能力、③金融能力 （保险&支付&信贷） 、④原厂汽配件供应链和服务能力 注入汽车后市场后，既是对这条赛道的加持赋能，又是对赛道里既有玩家的挑战。

但需要注意的是， 中国汽车后市场目前供需之间的核心矛盾不是流量的低效匹配问题，而是汽配件供应链效率低和维修服务品质低的问题 ——故对于利用流量加持赛道的巨头来讲 （阿里、腾讯、京东、百度、滴滴、瓜子、满帮） ，难以在 短时间 内利用用户补贴的方式快速结束汽车后市场的战争， 一个获客广、品质好、效率高的汽车后市场新体系，需要以耐心浇灌之 。

03 汽后13招，成就汽后未来独角兽

一、宏观趋势

未来中国汽车后市场的发展由以下5股重要力量推动——

1. 需求侧

① 中国汽车后市场将长期处于不断增长的万亿级体量，且随着越来越多的汽车脱离4S店维保期，未来会有越来越多的车主选择独立后市场；

② 中国人均GDP不断提升、国民对汽车知识的专业度不断提升，在此背景下会催生高品质连锁服务机构、高品质连锁汽配件渠道、高品质汽配件国货品牌的需求；

2. 供给侧

① 得益于过去长期给欧美国际品牌代工的经验，中国汽配件厂商的供应链体系非常成熟，在相当多的品类里可以提供几乎与欧美国际品牌同品质且性价比更高的汽配件，故有产生汽配件优质国货品牌的可能性；

② 中国独立后市场体系中的汽配件流通渠道当前处于大而分散的格局，Top-3的渠道玩家市占率<1%；但汽配件赛道具有正规模效应的特征，未来必将产生若干家头部大公司。

参考美国汽配件市场，四大汽配连锁Auto Zone、Advance Auto Parts、O'Reilly、NAPA的整体市占率>30%且仍在不断上涨，由于汽配件商品供应链属性的一致性，中国汽配件渠道公司在互联网、AI、物流等基础设施成熟的情况下必将加速规模效应的显现；

③ 汽车控制单元联网、AR、互联网等技术的发展，有助于修理厂大幅提升服务品质、降低服务成本。

二、汽后产业升级的13种方法

任何产业，其创造价值的方向主要包括3种：

① 品质更好：即该产业所提供的产品和服务让消费者体验更好；

② 效率更高：即产业交付每一单位产品和服务所消耗的资源更少，其中核心资源是钱 （成本） 和时间——稳态情况下 （即非烧钱状态下） 产业提供的产品和服务呈现给消费者的定价下限由所消耗的成本决定、便利性下限由所消耗的时间决定；

③ 获客更广：即产业提供的产品和服务能够触达更多的消费者。

p.s. 一个产业的价值创造方向，也是产业内所有企业的终身奋斗方向——不论该企业处于生产环节、分销环节还是最终的零售服务环节。

基于当前中国汽后市场需求侧和供给侧的5股宏观力量，结合对①中国汽后玩家、②美国四大汽配连锁 （Auto Zone、Advance Auto Parts、O'Reilly、NAPA） &维修服务独角兽 （Monro Muffler Brake、Valvoline） 、③世界零售巨头 （WalMart、Costco、7-11） 、④租赁服务 （Amazon Web Service、WeWork） 、⑤险峰投资企业 （找钢网、智布互联） 等公司的观察，围绕“获客更广、品质更好、效率更高”这3个价值创造方向——笔者认为汽配件和维修服务赛道里的玩家可以利用以下13种方法构筑长期价值，并成为汽车后市场里的独角兽—— 公司价值的多寡、增速的快慢，取决于公司对以下13种方法的使用多样性和推进速度，使用的方法越多、推进速度越快则公司价值越大、增速越快。

1. 汽配件

① 商流

<第1招>集单：

通过直营/加盟/并购/联营 （通过Marketplace模式联营） 等多种方式密集扩大流通渠道的服务面积，从而密集扩大订单量，进而通过<集单统采>或者<自营OEM品牌>的方式降低进货成本和增强品控能力；

<第2招>会员制：

建立会员制体系，通过提前锁定车主或维修厂的汽配件购买行为从而降低整个供应链的流通不确定性，进而降低由于流通不确定性带来的库存积压成本和无作业状态下的人力成本；

<第3招> “Vin码→汽配件SKU”数据库：

建立车辆Vin码和汽配件SKU之间的映射关系数据库，支持4S店/修理厂、流通渠道和品牌厂商以文字/图片/语音等多种方式交互，大幅降低沟通成本；

② 物流

<第4招>物流基础设施：

建立中心仓、城市仓、前置仓 （店） 体系以及物流分单算法，在订单量密集的情况下 （取决于商流中各种方法的使用进展） 大幅降低物流成本；

③ 生产

<第5招>硬件升级：

在中国汽配供应链高度成熟的基础条件下，<引入世界顶尖品牌的先进硬件设备>或<自研硬件设备>，从而降低工厂的生产成本、提升工厂的出货品质；

<第6招>软件升级：

与下游渠道、上游原材料供应商打通ERP系统，基于数据 （销售订单信息/原材料供应信息/工厂产能信息） 和AI算法做产能最优化；

④ 金融

<第7招>垂直供应链金融：

由于汽配件产业链内经常会存在上下游账期不一致的情形，故可以针对品牌厂商、流通渠道、修理厂/4S店提供基于数据驱动的供应链金融服务 （可参考钢铁B2B电商玩家找钢网） ；

⑤ 企业内部运营

<第8招>SaaS：

针对工厂、流通渠道、修理厂/4S店开发适用于汽配件产业的专业SaaS系统，从而提升产业链各单元的自身运作效率 （包括进销存、ERM、IM、人力、财务等） 。

2. 维修服务

① 商流

<第9招>绑定保险公司：

通过合作协议/交叉持股等方式与保险公司深度绑定，双方彼此共享客户资源，共同降低获客成本；

<第10招>会员制：

建立2C的会员制体系，通过提前锁定车主的维修消费行为从而降低服务需求预测的不确定性，进而降低由于需求预测不确定性带来的库存积压成本和无作业状态下的人力成本；

② 服务

<第11招>资深技师共享平台：

由于一个区域内富有经验的技师是稀缺资源，且单独一个修理厂雇佣这样的资深技师成本过高 （单个修理厂遇到疑难问题的频次是相对少的） ，故资深技师共享平台可以最大化地降低修理厂的人力成本且同时提高资深技师的个人收入；

<第12招>维修经验共享平台：

我国交通部每年有对修理厂的维修技师做认证考核，但整体上资质审核并没有严格的高标准体系，故绝大部分技师仍然需要通过“亲身实战历练”和“间接阅读老师傅的工作笔记”来提升自己的维修水平。

故建立一个维修经验共享平台，支持技师在遇到问题时通过文字/图片/语音等方式查找相应解决方案，对于修理厂来说可以大幅提升维修品质、降低维修成本 （降低因错判问题产生的退换货成本、培训成本等） ；

<第13招>基于网联传感器的远程维修诊断平台：

目前汽车里的各个控制单元 （比如发动机、变速箱） 均已数据化并联网，且汽车品牌厂商已经基于此建立了完善的数据诊断、维修指南体系，过去这套体系只开放给4S店，但现在已经逐步被引入了独立后市场中。

故基于此技术可建立远程维修诊断平台，在汽车行驶过程中自动化给出预警信号进而指导车主调整自身驾驶习惯或进行轻量级维修，在汽车突发事故后平台自动派单给附近最优的修理厂并支持富有经验的技师专家和一线修理厂普通技师通过AR设备实时交互，进而大幅提升修理厂的维修品质、降低维修成本 （降低资深技师的人力成本） 。

需要注意的是——

① 此13种方法没有固定的应用顺序。比如1家公司可以先做OEM品牌代工厂，然后再借助供应链优势密集开汽配件连锁店；也可以先密集开汽配件连锁店，然后有规模优势后再做OEM品牌。

② 此13种方法可以完全被1家公司使用，也可以由多家企业以上下游合作关系或者联营方式共同使用。比如物流基础设施，1家汽配件渠道商可以自建自用、也可以使用第三方提供的物流基础设施、也可以部分业务自建自用部分业务使用第三方。

③ 公司价值的多寡、增速的快慢，取决于公司对13种方法的使用多样性和推进速度， 但不代表公司需要在起步阶段同时使用各种方法。建议初创公司在早期专注于一点做到极致，所谓“伤其十指不如断其一指”。

公司具体如何选择，需要精密考虑自身的业务资源、团队资源和具体区域的市场竞争环境。

资本市场视角：估值体系与成长时间轴

由于篇幅有限，本文只呈现汽配件流通渠道的估值现状，汽配件厂商、维修服务的估值体系可做类似参考。

下表为美国四大汽配连锁公司的核心业务数据和估值数据——由于Genuine Parts Company的主营业务包括汽配件 （NAPA） 、工业品、办公室用品三项且不易拆分，因此Auto Zone、Advance Auto Parts、O'Reilly是最好的3家汽配件流通赛道的估值对标公司。

按照2倍P/S计算：若1家汽配件渠道公司在中国的市占率超超过1%，则该公司即可成为价值22亿美金的独角兽 （7800亿人民币×1%×2×1美金/7.07人民币=22亿美金） ；若1家汽配件渠道公司价值10亿美金，则该公司的年营收只需要达到35亿人民币 （10亿美金/2×7.07人民币/1美金） 、市占率4.5‰ （35亿人民币/7500亿人民币） 。

对于有意向与VC合作的汽配件流通渠道初创公司而言， 可以考虑以8年成为10亿美金独角兽为目标，来倒推第1~8年每年的开店计划和店面营收增长计划，并据此设计达到此终局目标应当建设怎样的商品采购体系、仓储物流体系、店面运营体系等，并进而设计为了实现该体系需要组建怎样的团队 ——虽然计划总赶不上变化，未来业务进展过程中也存在着诸多不确定性，但多数情况下“预则立，不预则废”。

p.s. 这里的估值计算只作为大数参考，实际上的估值要结合企业当时具体的基本面现状、营收/毛利/净利增速和竞争环节综合考量。