退步(7.30)

最近重新对团队的项目研发过程管理进行梳理，发现退步严重，很多很有必要的关键点过程管控也出现缺失。对于研发过程管理，自己在中兴的时候从04年开始过CMMI二级，一直到过完三级和四级，在这个过程中还参与了公司级的核心项目HPPD高效产品研发和项目化运作，完成PMP认证考试，可以说这块的知识体系是相当完整。

到了远行后我们也在10年就过了CMMI三级评估和认证，也整理了一套标准的研发过程管理规范，标准和流程，前面几年自己在公司的时候执行的还是不错，但是后面由于长期出差参与外部项目，公司也没有设置专门的QA岗位和人员，导致我们很多研发过程管理要求执行出现偏差，乃至后面完全抛弃了很多好的实践。

对于研发过程管理来讲，靠的是不仅仅是研发标准规范和制度要求，也不是靠的QA过程检查和项目经理的执行力，而是靠的整个团队的研发文化，过程和目标意识，长期以来良好的习惯养成，只有这些才可能完全变成一种自主自发的执行。

一件很小的事情都难以形成标准和自我习惯，那么在大事情上就更难形成。

对于过程和目标，我一直以来强调的就是，对于小目标和小成就你可以单打独斗，可以随心所欲达成，但是对于大目标的达成，这个就不能简单的靠经验，靠技巧，靠运气，而是需要你养成的良好习惯，靠方法，靠过程，按持续迭代逐步达成。

达成目标有时候很难，但是当你具备了达成目标能力的时候，你还能坚持一些关键的过程要求更难，因为这个时候你享受的过程带来的愉悦，而不是简单的目标实现。顿悟很难，但是顿悟也仅仅是新的渐修的开始，顿悟一时爽，渐修爽终身。

我们在实施禅道进行研发项目管理后，做得最好的就是PMS任务的下达的Bug缺陷的管理。但是对于一些我们对外的版本发现缺陷并没有在禅道里面管，而是又回到Excel里面在进行管理，问了下原因反馈的是Excel管理更加方便也更快，那么我们有没有想到一个缺陷要多次往复如何办？我们一个项目版本的缺陷后续要做完整的缺陷分析和测试总结如何办？

在前期我们进行售前项目跟踪的时候，我们会将售前项目专门录入到明道进行管理和跟踪，但是后面也逐渐放弃不再使用，自己回顾了下没在使用的原因主要还是长期出差到大项目现场，同时加上一段时间售前项目机会偏少，导致没在进行使用。虽然这些售前项目我们在日常邮件，周报里面也在汇报和沟通，但是我们针对一个关键的客户售前项目的TimeLine时间线在哪里？我们什么时候做了现场交流，什么时候反馈了什么资料？客户又提出了什么需求和问题？这些信息是否围绕项目主线能够快速提取？其次，如果我们要对半年或一年的售前项目支撑做回顾和分析？我们的数据从哪里采集？

两个很小的例子，我们看到过程的作用不仅仅是为了你当前目标的达成，更加重要的作用是为了你达成后续目标时候能力的提升。当前目标达成重点是形成关键要素的生命周期管理和闭环，远期目标达成则是你要通过当前事务的执行积累足够的数据来进行分析和总结，为了后续行动提供指导，以持续迭代。

我们虽然现在也下达PMS工作任务，也要求填报任务工时和工作日志，但是仍然是大量成员仅仅周五下班前填一次，中间不反馈，同时工作任务和工时实际投入不清晰。也就是说我们实际开发一个功能点的工作投入在我们脑袋里面是定性化和模糊的，而不是定量化的数据，那么你如何清楚你自己的工作效率？你如何通过对你工作效率的评估来制定后续有针对性的效率提升计划。

一个团队，研发关键过程和检查确实，关键的文档输出缺少，却反馈我们实施的是敏捷方法论，也是同样的道理，这本身也是一种退步和偷懒做法。任何敏捷方法论仍然强调过程，仍然强调关键资产的可追溯，比如Scrum敏捷管理更加严谨和更加强调围绕用户故事的全生命周期追溯和闭环。

凡事有纪录，凡事有计划，凡事有执行，凡事有总结，凡事有改进。养成记录的习惯，往往是你形成个人知识管理，形成个人持续迭代和效能提升的基础。

张三丰教张无忌太极拳，问你究竟还记得几成，等到张无忌说全部忘记的时候基本学成，这个时候招式本身已不重要，而在于理解了太极思想的神韵。这好像给我们的感觉是各种方法，各种形式已经不重要，重要的是最终的目标和效果，但是这个对应的是大宗家和神童，而不是我们常人。为学日益，为道日损，很多人在为学阶段就在想这偷懒，想着钻空子走捷径，这反而是在专业精进的道路上越走越远。