蚂蚁金服希望破解的两个问题：持续创新和企业边界

进入无人区的蚂蚁金服，希望破解两个问题，持续创新和企业的边界。你以为，蚂蚁金服扮演的是超人一样的角色，骄傲的，无所不能的，孤胆英雄式的，但其实它想表达的是，友好的，非攻击性的，甚至是自我约束的。

原标题：蚂蚁不想成为大象

文 ｜《中国企业家》记者  刘宇翔

编辑 ｜ 王芳洁

摄影 ｜ 史小兵

多年后，井贤栋还记得那种感觉，手足无措、被巨大焦虑感所包围。

2015年年初，上海黄浦江畔，蚂蚁高管参加了一个领导力训练课程，其中一节课是在黑暗中进行的。老师让他们一个个先后进房间，全程不能说话，房间里漆黑一片，伸手不见五指。恐惧黑暗和未知是人类的本能反应，井贤栋等人很快被本能支配了，每个人都如同黑暗森林里的弃儿，孤立无援。

焦虑感，对于那时的井贤栋来说，再熟悉不过了。就在那年的除夕，举国团聚之时，一场红包大战在春晚舞台上打响，超过8亿人参与了那场史诗级的抢红包大战。战役打响前，微信屏蔽了支付宝的红包链接。依托微信社交关系链的自传播，在那个春节，微信红包成为最耀眼的明星，同时把微信支付带火，以至于马云称之为“偷袭珍珠港”。

财付通（含微信支付）的市场份额迎头赶上，蚂蚁金服团队压力巨大，苗人凤（蚂蚁金服支付宝事业群总裁倪行军）回忆，那是一种“巨大的冲击感和失落感”，“甚至有人会喊，早知道这样，快捷支付我们就不创新了”。

转眼四年过去了，当《中国企业家》进入杭州蚂蚁Z空间，能够明确感知到，这栋办公楼里仍然弥漫着焦虑感，包括董事长井贤栋在内。

蚂蚁金服董事长井贤栋。

当我们问井贤栋，作为蚂蚁金服的1号位，给蚂蚁金服带来了哪些变化？他的回答非常清晰，包括三个方面，一是打造更加开放的生态系统；第二是全球化战略；第三是金融科技的创新和输出。

但当问题涉及到未来，答案就变得模糊：“5G+区块链+AI+IoT+云计算，未来5年科技带来的冲击，老实说我们没办法想象，脑海里没有画面。”

这种未知给井贤栋带来了焦虑，让他仿佛又回到了2015年的小黑屋。他必须思考，在时代的变化中，如何带领蚂蚁金服保持持续的创新力和竞争力。

但是对于今天的蚂蚁金服来说，持续创新谈何容易。从很多维度来看，蚂蚁金服都是一个巨无霸，例如它是全球估值最高的未上市科技企业，一年前的估值就已经达到1500亿美元，支付宝的用户规模突破了10亿，蚂蚁财富累计登陆用户1.8亿，理财用户数量超过3500万。

这就像蚂蚁不再是蚂蚁，而是一头大象，而大象是多么迟缓的动物。对于大象般体量的企业，外界也充满了警惕，总是担心它们走太多的路，让别人无路可走。

2018年6月末的一场内部沙龙里，一位监管人士曾提出过疑问：“新经济公司到底有没有边界？如果有边界，边界在哪呢？”在场的听众都没能说出个所以然。

事实上，以上所有的问题，蚂蚁也在问自己。

今年5月，在杭州径山，蚂蚁金服召开了高管务虚会，这样的会议每隔一段时间就会举行一次，范围不大，仅10~15人参加，为的是对焦一下目标。有时候人们走着走着，就忘记了从何处来，往何处去。那次，大家花了两天时间，就讨论两个问题——边界和持续创新。

“我们问自己，持续创新这件事在今天到底意味着什么？如果有些事情，蚂蚁金服可以不做，那么究竟是哪些事情？又是为了什么？”蚂蚁金服副总裁陈亮说。

焦虑症

2017年开始，井贤栋觉得自己已经没有竞争焦虑了。他想通了一件事，“不是说别人有社交，我们就一定要去做社交”。

这个经验是用教训换来的。在遭遇微信支付的冲击后，蚂蚁金服曾一度陷入了战略性的迷茫。微信的社交关系链裂变效应蕴含了巨大的能量，能将流量迅速分发到旗下各个新产品，一旦找到合适的路径，就会宛如骑兵，以摧枯拉朽之势迅速突入竞争者的腹地，而整个阿里/蚂蚁金服体系以商业为基础，稳扎稳打的推进，在遭遇骑兵尖兵时，很可能陷入被动。

当时，蚂蚁金服的竞争思路是，也拥有一支骑兵部队。

2016年11月24日，支付宝上线了“圈子”功能，可仅仅一天，“圈子事件”就爆发了。当天，井贤栋和同事们正在飞往美国的航班上，下了飞机，打开手机，各种信息像潮水般涌来，大家分别打电话了解情况。事态发展超出了所有人的预计，当天晚上，高管团队在曾鸣的别墅里讨论了一晚，甚至接下来数日，这件事如同魔咒般压在每个人心头上。

北京时间11月29日下午，彼时的蚂蚁金服董事长彭蕾发布了内部信，信中开头便是：“错了就是错了。过去的这两天，是我到支付宝七年以来，最难过的时刻。”

彭蕾连续发问：“我们到底要什么？！我们终究去哪里？！”

问题的答案是，支付宝要重回工具赛道，哪怕人们只会在上面停留几分钟。又有何妨？只要它能满足关键性需求。

“我们企业有非常强大的自省力或者自趋力，会勇敢直视自己，审视我们企业为什么存在、从哪里来、到哪里去的问题。”井贤栋说。

2016年12月17日晚间，蚂蚁金服宣布新的组织阵型，启动业务线总裁轮岗制度，同时，支付宝事业群引进了班委制，时任蚂蚁金服CEO井贤栋担任班长，曾松柏与倪行军担任副班长。在内部邮件里，井贤栋表示，将用数字技术和思想去重构金融产品和服务。而蚂蚁金服下一个战略阶段的核心工作则是，打造一个以信用体系和风控体系为核心的共享平台。

实践证明，蚂蚁金服的发展并没有因为放弃社交而停滞。相反，2019年，支付宝成为全球最大的非社交APP。

当没有了竞争焦虑，蚂蚁金服的心态就完全松弛下来了吗？在采访中，我们得到了否定的答案，这个1万多人的团队进入了一种创新焦虑状态。如同 腾讯 的员工曾怀疑过，腾讯是不是真的没有梦想，蚂蚁金服的人也担心，长于销售的阿里系，究竟有没有创新基因。

2016年分享日活动，高管卖萌。来源：被访者

蚂蚁金服开放平台总监楚庄是在2008年3月份加入阿里的，当时“中供铁军”的名气如日中天，他记得，销售同学曾对技术部门说，“你们做产品技术随便搞，你给我坨屎，我都卖得出去。”

当然，余额宝的横空出世，很大程度上证明了蚂蚁金服的创新能力。但很快，团队又陷入焦虑当中。“还能不能做出余额宝这样牛的产品？我们经常在内部问自己。”一位蚂蚁金服员工告诉记者。

某种意义上，对于团队来说，适度焦虑不见得是坏事。它就像上了发条的节拍器，滴滴答答的，催促着写字楼里的人们。这里有空调，有Wi-Fi，楼下还有 星巴克 ，就是没有舒适区。一位蚂蚁金服的员工感到，“在这家公司里没法混日子”。哪怕你只干好现在手头的事情也不行，蚂蚁有一句话叫做，今年最好的表现是明年最低的要求。

井贤栋在创新方面投入了巨大的精力，他关心一切和新技术有关的东西，在钉钉上，同事们给Eric（井贤栋英文名）贴了很多标签，其中“区块链小王子”得到了8人附议。

蒋国飞被请来担任达摩研究院金融科技实验室主任，在加入蚂蚁金服之前，他是NEC集团的副总裁，负责NEC美国研究院，带领NEC全球研发人员从事IoT、大数据分析、AI、云平台、计算机安全、软件可定义网络等研发工作，从事过核电站大数据监测等前沿研究，获得过NEC功勋奖。

在蚂蚁金服，蒋国飞的主要任务是，带着团队深入研究区块链，这已经涉及到密码、算法乃至更深层的数学技术。在他看来，美国在基础研究方面投入了大量的人力、物力，有很长的历史基础。而现在的 阿里巴巴 和蚂蚁金服，也已经具备一定的能力、物力、人才，当公司的生态和规模到一定层次，就会去做非常烧钱的基础研究，“越是这样的东西，越看不清楚，那看不清楚就需要有人去试错，试错是要很大的成本的”。

达摩研究院金融科技实验室主任蒋国飞。

目前，基于区块链技术，蚂蚁金服已经推出三大产品：BaaS平台、MORSE安全计算平台和可信存证平台。

2018年6月25日，基于电子钱包的区块链跨境汇款服务在AlipayHK上线，跨境汇款仅需3秒，此前则需要10分钟到几天不等。蚂蚁金服用区块链重构了跨境汇款的模式。

井贤栋对区块链技术充满信心，他多次请蒋国飞的团队吃饭，开陈年茅台，除了犒劳团队，也想借机会了解技术进展。

一定程度上，蚂蚁金服已经走进无人区，很多其他行业的领军者，也行走在类似的区域。华为的任正非曾描述过这种状态：“处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。”

任正非说，他“已感到前途茫茫，找不到方向”。这种心境几乎就像井贤栋所描述的黑暗焦虑。

但井贤栋称，在那节课中，他找到了破解焦虑的方法。后来老师说，“你们可以跟旁边的人说话”，这时他们才发现，原来同事们就在旁边，老师让他们手拉手，三人一组行走，在紧握同事们手的时候，“就有了勇气”。

“面向未知的时候，我们一群人为共同的理想和目标去探索，其实就没那么畏惧了。”井贤栋说。

从0到1

2015年11月，祖望被轮岗到蚂蚁会员团队担任负责人，2016年6月，蚂蚁金服公布了“绿色金融”战略，明确提出要用绿色方式发展新金融，调动普通民众参与低碳生活方式。虽然没有领到具体任务，但祖望想，既然通过支付宝移动支付，减少了纸质单据和出行缴费，相当于减少二氧化碳排放量，为什么就不能真的去种树呢？

很快，他就找来了伙伴，并在电话里向时任蚂蚁金服总裁的井贤栋做了汇报，井贤栋表示支持去做。汇报完以后，祖望开始着手做方案，推动开发。他“忽悠”了很多人，包括项目管理、PM、技术、UED等等，很快扩大了虚拟团队。虚拟团队是蚂蚁金服的一种独特的组织形式，发起者发起项目后，自行寻找成员，他们分别来自各个部门，都有本职工作，但会在业余时间推进项目。

“创新一定要有土壤，让每个员工的创新都能浮现出来，但不能让员工来承受失败的压力。”井贤栋说。他又强调，创新也需要一种能力，技术中台就被他视作支撑创新的核心能力。早在2015年12月7日，阿里巴巴就进行了组织结构全面升级，形成“小前台，大中台”业务机制，张建锋(花名：行癫)被任命为阿里巴巴集团中台事业群总裁、阿里集团和蚂蚁金服统一中台体系的总架构师，全面负责两大集团中台体系的规划和建设。

正是由于背靠阿里强大的中台能力，从组建虚拟团队到推出蚂蚁森林小程序，祖望等人仅花了1个月时间。

蚂蚁森林上线后的发展，出乎所有人预料。当时，大家觉得这仅仅是一个小小的公益项目，可是不久后的某天早上，蚂蚁金服被铺天盖地的舆情淹没了。当用户打开蚂蚁森林页面想收能量时，发现页面报错，纷纷在社交媒体吐槽。

谁也没想到蚂蚁森林会如此受欢迎，所以在蚂蚁森林最早的设定里，每天所有能量产生在七点钟，用户要抢在七点钟把能量收走，不然就会被别人收走，这就造成了人为的流量高峰，服务器给搞塌了。

蚂蚁金服不得不紧急扩容，并把收集能量的时间点设定分散到七点到八点随机时间点，瞬时流量压力终于得到缓解。但这也让祖望的虚拟团队意识到，蚂蚁森林的影响力会远远超出预计。他们的想法一点没错，今天蚂蚁森林的用户规模达到了5亿。

在企业的创新路径里，通常会有自上而下或者自下而上两条轨迹。一些企业选择了前者，例如平安，这家公司认为顶层设计的创新，能让战略方向做的很庞大，大部队往前跑。但从蚂蚁森林这个案例来看，蚂蚁金服的创新是自下而上的。

从左至右分别是： 蚂蚁金服数字金融事业群总裁黄浩，蚂蚁金服总裁、网商银行董事长胡晓明，蚂蚁金服支付宝事业群总裁倪行军，蚂蚁金服副总裁兼保险事业群总裁尹铭。 来源： 被访者

在蚂蚁金服数字金融事业群总裁黄浩看来，每一个项目都是自下而上进行的，创新的氛围也是包容的，有的项目长出来了，有的项目没有，都被视作正常。管理层不会一开始就主动去“pick”。当然，到最后还是要“pick”一些项目，这时就去完成它们的商业设计，安排足够的资源帮它们做成。

几个月前，黄浩pick了一个叫安娜的项目。这是财富事业群数据部门的一个小团队做的，只有两三人，开发也是利用业余时间，起初是因为蚂蚁财富的社区里，没人及时回复用户问题，这几个人就做了个小机器人来回答问题。项目上线时也没通知黄浩，他还是自己逛社区时发现的，觉得很有意思，就组建一个团队把项目打磨出来，两个月前，安娜正式成为蚂蚁金服的智能理财助理。

“你看蚂蚁金服一路过来，每一件产品都是完全从0到1的创新。快捷支付、余额宝、阿里小贷、刷脸支付、相互保、蚂蚁森林、芝麻信用，都是如此。从来没有哪一样东西，是总裁说这个事请你们干出来。”黄浩说。

看起来蚂蚁金服是一家具有创新自驱力的公司。但在采访中，我们听到了另外一种声音，“没有人愿意创新，我也不愿意创新”，这是蚂蚁金服副总裁兼保险事业群总裁尹铭的想法。

“你知道我为什么创新吗？有一次开会，管理层问我，相互宝的增长率是多少？当时我做出了一个规划，增长25%~30%之间。结果他们告诉我，互联网公司的增长率是百分之几百。”尹铭说，这件事给他留下了很深的印象，他同时也意识到，百分之二三十的增长，可以通过努力完成。但要实现百分之几百的增长，不去创新是做不到的。

“团长这几年压力比较大，头发都比刚来的时候更少了。”这几年，尹铭在同事眼里形成了这种印象。这位 中国人寿 财险前副总裁加入蚂蚁金服的时间不长，从花名上就看得出，团长，只有两个字，要知道，在大阿里体系里，三个字的花名基本只有老员工在用。

在崇尚简单直接的蚂蚁金服里，年逾四十的新员工尹铭，在很长一段时间里，都因为“没有互联网思维”被diss，例如，在2016年12月的总裁级交流汇报会上，他准备了近30页材料，但讲到第四页就被井贤栋打断了，参会者对他展开了集体批驳，说这个方案仅仅是把传统线下的保险拿到互联网来销售，没有真正的创新，而“互联网不缺一家卖保险的公司”。

改造几十年的传统金融思维，谈何容易，“但再难也得过去”。今天的尹铭说起来，那些坎都云淡风轻了。但如果你在那段时间加了他微信，可能会对这个人产生一点误会，“居然对我屏蔽朋友圈”。直到2018年10月16日，突然有一条尹铭发的消息出现，误会才得以解除，原来在过去几年里，他真的连一条朋友圈都没有发过，他憋着一股劲呢。

那一天，尹铭广而告之了一条信息——支付宝APP上线了一项大病互助共济服务“相互保”产品，加入成员在遭遇重大疾病（范围是100种）时，可享有30万或10万元不等的保障金，费用由所有成员分摊。

当相互保（后更名为相互宝）迅速获得千万级用户时，尹铭发现自己的思想准备不足，还是没有把这事结合蚂蚁金服去理解，“就像造一个烟灰缸，你把它放大一千倍、一万倍试试看？傻了。”

于是挑战有很多，比如怎么杜绝薅羊毛，如何做好核保，最尴尬的是，案子太多了，通常十几个才有一单赔付，但每过一个案子都产生费用。这样下来，没得到赔付的用户骂蚂蚁金服是“骗子”，出了钱的又怪它赔太多，而蚂蚁金服自己却赔了钱。

持续的创新就在不断的用户挑战下产生，例如核保，2月末相互宝引入了赔审团制度，由赔审团来判定争议案件是否赔付。如果用户要参加赔审团，还得考试，目前通过率仅14%。“你要了解规则，否则你就是骂街。”尹铭说。

截至目前，相互宝的用户规模达到了7800万，不出意外，它将成为继余额宝之后又一个用户规模过亿的业务。

创新的边界

在蚂蚁金服，有些事情是绝对不碰的，例如网商银行绝对不放100万元以上的贷款。即便它依托阿里经济体庞大的生态资源，曾被视作跳进传统银行业里的一条“鲶鱼”。

网商银行将贷款额度限制在100万元以下。

在网商银行的发展过程中，内部并不是没有声音，希望提高对企业的授信额度，但历任网商银行行长都极为坚持，早在网商银行筹备之初，马云就定下了主基调：小额、分散、立足于创业型企业。

“我们只帮助100万（贷款）以下的小微企业。中国不缺银行，但这么多小微企业，需要一家金融机构为它们提供服务。”蚂蚁金服总裁、网商银行董事长胡晓明（花名：孙权）说。

服务小微是网商银行的边界，但仅有一家网商银行显然并不能完全应对小微企业需求的汪洋大海。蚂蚁金服的办法是将OceanBase数据库、移动开发框架MPaaS等技术输出给南京银行、江苏银行、杭州银行等金融机构，帮助它们为小微企业提供更好的服务。胡晓明说，“蚂蚁金服不会服务全产业链的客户，我们只专注于长尾。”

伴随着支付宝出海计划，同样也有一条金线，即蚂蚁金服只会在当地寻找合适的公司，通过参股的形式合作，将蚂蚁金服的能力输出给它们，看起来就像在复制支付宝，但蚂蚁金服绝不控股。3年间，支付宝已经有了9个境外版本，分别是泰国TrueMoney、菲律宾GCash、马来西亚Touch'n Go Digital（TnGD）、印尼DANA、印度Paytm、巴基斯坦Easypaisa、孟加拉国bKash、韩国kakaopay、中国香港AlipayHK。

2011年支付宝获得央行颁发的第一张《支付业务许可证》。

其实，对于企业来说，类似贷款额度、只参不控等刚性规定，是比较容易确立的，难的是让持续前行的创新，一直保持在边界之内。尤其当这些创新是自下而上在发生的，你几乎得保证每一个人心里都有把“尺子”。

在井贤栋看来，这把尺子是“有没有为用户创造价值、解决问题”，“一路走过来，我们所有的创新的出发点，从来都不是为了能够赚多少利润，这只是结果”。

众所周知，阿里一直是非常强调价值观的经济体，看起来它依靠这个方法解决了很多问题。但很多企业却对此感到困惑，为什么在墙上刷满了标语，最终只是沦为了口号。

蚂蚁金服给出的解决方案是，在招聘中选择那些价值观相同的人。当然，即便是员工的价值观趋同，也不可能保证他们的每一次创新都不越界。所以，井贤栋的任务之一是鼓励整个蚂蚁金服持续创新，并对常规以及不符合使命的创新说“不”。在蚂蚁金服内部，有人开井贤栋的玩笑，说他是“对真正创新的鼓励官支持官加持官，对常态套路创新、不围绕阿里使命创新的说不官”。

在苗人凤看来，蚂蚁森林就是最典型的，有阿里、蚂蚁金服特色的产品。“很少有互联网公司会干这样的事情。”

在很多擅长流量变现的互联网公司看来，蚂蚁森林是件傻事，用户自己创造能量，自己收集能量之后，蚂蚁金服，这家纯粹的互联网公司，要替他们去种树，实实在在的树。

金融科技有专业门槛，种树也一样，尤其是在荒野戈壁上种树。蚂蚁森林最早的合作伙伴是阿拉善SEE基金会，在产品上线前没几天才签署的协议，协议是种植100万棵树，但是按照项目的火爆程度，很快就会超过100万棵的总额，未来要种下多少棵，谁也无法预料。

技术还只是一方面，钱又从哪里来？祖望和虚拟团队想了各种各样的方案，最后发现还是得求助于公司。但心情是很忐忑的，自己“不务正业”搞出的种树公益项目，不但没能给公司赚到利润，反而需要公司支付数以亿计的资金。

制图：肖丽

祖望清楚地记得在向管理层汇报“要钱”时，井贤栋看着一张用户留言的PPT沉默了很久，PPT上展示的用户说，“我第一次因为这个项目觉得自己存在的价值，我第一次感受到我也能赋予一个新生命的意义。”最后井贤栋说，“用户喜欢，用户需要，这又是一件创造社会价值的事情，我们就应该去支持。”

祖望和虚拟团队心里的巨石落下了。如今，蚂蚁森林已在中国西部荒漠种下1亿棵树。

在传统思维里，一旦形成了巨量用户和流量汇集，就有了货币化的潜力，如果真是做传统游戏的思维，即可顺势推出充值获取能量的变现方式。所以当蚂蚁森林一热起来，很多人都觉得阿里是奔着游戏去了，他们甚至质疑马云在2008年说过的话，“饿死也不做游戏”。

一位从事社交游戏开发的资深人士对祖望说，这个产品最多只有9个月的生命周期。但3年过去了，蚂蚁森林的增长曲线依旧上扬，因为阿里真的没有做游戏。

井贤栋为这件事感到骄傲，通过技术创新，形成互联网、环境和地方老百姓脱贫的闭环。他不仅数次为蚂蚁森林站台，还亲赴种植区，学会了扎草方格。

当我们讨论了很多，蚂蚁金服不做这个，不做那个时，有件事似乎被忽略了，只有边界感的创新是伪命题，因为创新本质上就是突破。在5月的务虚会上，阿里巴巴技术委员会主席王坚博士问了一个问题，“为什么停车场一定要有杆呢？”

这个问题把在场所有人都问住了，停车杆的存在极大影响了车辆进出停车场的速度。但在几乎所有的停车缴费方案中，前提都是停车杆的存在天经地义。在王坚提出问题后，所有人都开始想，若没有杆，在不停车的情况下，如何用支付宝收费。最终人们意识到：只要停车场的入口安装有摄像头，记下了车牌号，车牌号和支付账号绑定，便可以自动实现扣款，停车杆就毫无意义了。

“在解决问题时，很多时候人们会陷入传统误区里。持续创新最大的问题是如何打破既得利益。”陈亮说。

他所指的既得利益，不是指具体的人群，甚至也不是直接体现在钱上，而是体现在脑子里的思想，“固化的思想其实也是一种既得利益，让人们陷入单纯投入更多人力和资源去解决问题的线性思维里。我们今天面临的最大的挑战和阻碍，就是如何保证不断去打破这种固化的思想和思维习惯。”

相互宝某种意义上扮演了“打破者”的角色，它的诞生引起了整个保险行业的争议，尤其那些依赖高额佣金的保险代理人感到了威胁。以重疾险为例，保险产品高度的同质化以及保险公司的竞争激烈，会给渠道支付高额费用，保险代理人的佣金占保费高达20%~30%，相互宝在一定程度上冲击了原有的利益格局，更深层上冲击的是行业营销的存量竞争的惯性思维。

从结果来看，相互宝的出现，并没有蚕食保险市场，反而极大提升了用户的保障和保险意识，数据显示，加入相互宝的用户也更具有购买保险产品的意愿。尹铭对此看得很淡，“这么多人受到了一次保险教育，不仅是蚂蚁金服受益，整个保险行业也受益。”

开放的蚂蚁

2016年12月20日，蚂蚁金服旗下招财宝发布公告称，“侨讯第一期至第七期”和“侨信第一期至第七期”两款产品由于募资企业侨兴集团资金周转困难无法按时还款，事情愈演愈烈，虽然事后查明是广发银行惠州分行内部人士内外勾结私刻公章、违规担保所致，监管部门也对广发银行开了7.22亿元的“史上最大罚单”，但其中仍暴露出平台在无法了解金融产品底层资产质量时，就急速扩大规模的问题。

次年3月，蚂蚁金服宣布了techfin定位，这件事后来分化出了两种理解，一说蚂蚁金服是意识到科技金融搞不下去了，不得不转型金融科技。还有一种说法，讲的是蚂蚁金服是为了躲避对fintech的监管。

事实上，两种说法，蚂蚁金服都不认可。黄浩至今还记得，当初井贤栋面试他时，提的第一条建议就是“一定要敬畏金融”，后来彭蕾也对他说，“不是颠覆，是帮助金融行业。”

“蚂蚁从来没有想过成为一家金融公司，我们从来就是家技术公司。”黄浩说。

这话听起来有漏洞，一家技术公司为什么要拿那么多金融牌照呢？现在蚂蚁金服手里握有多张金融牌照，包括银行、保险、基金、第三方支付等。

对于这个问题，黄浩的解释是，“这是没办法的事，你一个新来的，要开放技术能力，谁信你呢？只有经过足够周期的检验，大家才能认你。但最初没有一家金融机构肯合作，不跟牌照公司合作，或者自己拿牌照，又能怎么做呢？”

“后面只要能不拿牌照的都不拿，这在我们内部很明确的。”黄浩说。

尽管众说纷纭，在过去两年多时间里，蚂蚁金服确实在逐步开放。一开始，金融机构对此抱有疑虑。黄浩清楚地记得，2016年他带队去跟某银行高管谈合作，其中科技部分由蚂蚁金服来做，业务部分由银行来做，该银行的高管并没有完全相信，黄浩把手放在心脏的位置，向对方保证，一定是真的。“后面这些年，技术的合作、业务的合作、数据的合作都已经证实了，每个业务都变成他们的业务。”

在技术层面上，开放并不是多接入几家机构就能实现的，站在10亿用户规模基础上，蚂蚁金服每往前走一步，都会面临考验，也面临着监管的要求。当你体量越大，对系统的影响就越大，就必须承担降低潜在系统性风险的责任。

2018年上半年，已经超过1万亿规模的余额宝要开放了，不再由天弘基金一家独大。虽然一开始蚂蚁金服就笃定会开放余额宝，但在极短时间内接入20多家基金，黄浩他们还是担心系统不支持。

一时采取的措施是限购和限量，在设定用户购买上限标准时，黄浩团队和井贤栋开了电话会，但吵了四个小时，方案都没能定下来。井贤栋提了很多需求，让大家回去再研究。最终，经过重新测算，限额标准被确定为10万，这样既能够控制流量的增长，同时对用户的打扰也最少。

这件事对团队的触动挺大。“Eric是个把用户当‘爹妈’的人。”一位蚂蚁金服员工说。

当然用户还是很不理解，为什么只能买那么点儿，而且9点钟开卖，9点05分就卖光了？骂声一下子多了起来，黄浩觉得压力很大。直到5月中旬，各种问题都被解决了，余额宝公告取消限购，他才算松了口气，对团队说：“所有同学终于可以好好睡一觉了，今天没有任何的限购了，放心地卖。”

正是在这个月，蚂蚁金服的所有业务实现了全部开放。当然，花呗、借呗、余额宝的开放，更多的还是在流量层面上，对于一家技术公司，真正的开放还应该在技术能力上。

为了迅速响应小微商户的需求，网商银行通过技术手段实现了310方法，即3分钟申贷，1秒钟放款，全程0人工介入。2018年，网商银行宣布了凡星计划，未来3年要联合1000家金融机构服务3000万小微企业。在过去一年里，它与400家金融机构展开了合作，其中有50家是放款机构，蚂蚁金服直接将310方法输出给了它们。

而如何打通中台能力给生态伙伴输出，却又是另一个偶然的创新，这次，主角还是一个虚拟团队。

2016年国庆后，在蚂蚁金服老总部黄龙时代广场的电梯里，楚庄和同事聊起微信小程序。大家突然意识到，支付宝一直以来做的“服务窗”，可以有更好的载体，那就是小程序。

在此之前，楚庄带着团队已经进行了很多尝试和探索，但问题不断。小程序随用随走的概念让人眼前一亮。

出了电梯，楚庄就开始着手研究小程序，和祖望一样，他也“忽悠”到了同事加入到虚拟团队，在蚂蚁金服，虚拟团队是常用的组织模式，只要人数少于50人，都可以自由发起，就看发起人有没有“忽悠”的能力。但无论是祖望还是楚庄都反复强调，“如果你自己都不相信能做成，是很难说服别人加入的。”

楚庄等人很快就搭建了一套体系，依托于支付宝框架，完善了技术理念，制定了技术标准。2017年4月，项目进入实测阶段，ofo、永安行几乎同时上线了支付宝小程序。楚庄觉得打了一场“漂亮的胜仗”。

同年9月12日的开发者大会上，支付宝小程序正式上线，蚂蚁金服将支付、信用、营销、安全等能力以及区块链、生物识别、云计算、IoT等科技开放，用户在制造自己的小程序时，可以很快调用迅速做出小程序。支付宝小程序连接了各个信息孤岛，适用不同的服务场景，打通阿里经济体，将蚂蚁金服乃至整个阿里经济体的中台能力开放给合作伙伴。

目前，支付宝小程序已经成为蚂蚁金服生态开放的重要载体。根据最新数据，支付宝小程序已经突破20万，日活2.3亿。

同时，这个变革也让合作伙伴拥有了更大的自主权，不再仰仗支付宝给予窗口或者二级页面，但对于蚂蚁金服来说，小程序场景的开放，意味着放弃了很多既得利益，例如对合作伙伴的掌控权，这对经营者来说并不容易，至少得破除自己的心魔。2019年，支付宝小程序团队被井贤栋亲自授予上一财年的“CEO特别大奖”。

井贤栋告诉记者，到今天为止，在技术能力、产品、场景以及生态等多个层面上，蚂蚁金服已经实现了全方位开放。“我们已经是一个平台了，必须和更多伙伴一起，创造更丰富、更个性化、智能化、差异化的服务。今天的我们，不能把自己想象得无所不能。”

采访结束后的很多天，一个场景反复出现在记者的脑海里。在给井贤栋拍照时，摄影师建议他摆一个双手抱胸的姿势，就像那个穿着超人装的小蚂蚁雕塑，朝气又威风，但被他拒绝了。相反的，井贤栋将双手反剪到身后，脸上露出了他特有的腼腆笑容。

这个场景几乎准确无误地传递出了以下信息：你以为，在中国的金融与科技体系里，蚂蚁金服扮演的是超人一样的角色，骄傲的，无所不能的，孤胆英雄式的，但其实它希望表达的是，友好的，非攻击性的，甚至是自我约束的。