美团商战九年：王兴的中场战争

谁会预料到，作为团购大势后来者的美团，从“千团大战”中存活，并在8年之后登陆港交所，市值一度接近4000亿港元，超过小米和京东。

狂飙的市值背后，美团一直没有摆脱亏损的魔咒。数据显示，过去四年里美团合计亏掉了1508亿人民币，整会计准则后，亏损依然高达227亿。高额且持续性的亏损，使得市场出现了很多质疑美团的声音。

美团踏入每个赛道时眼前都有强大的竞争对手，过去是拉手网、窝窝团等团购网站，后来是饿了么、百度外卖，再后来是携程、滴滴等小巨头，如今美团最大的对手被认为是阿里。而美团的目标一直没有变，他们要做“中国的亚马逊”，创始人王兴说“无需在意短期股价的涨跌，应该看重公司的长期价值。”

一片质疑声中，美团迎来了成立的第九个年头，过去的一段时间里，美团继续扩张，共享单车、打车先后上线。6月13日，美团通过官方微信旗帜鲜明的宣布自己“黄了”，美团APP从Logo到内页全部变黄，不仅如此，收购来的摩拜单车也要刷成黄色的，线下的充电宝、二维码牌、Pos机以及美团的一些周边产品，统统变成黄色。

此举的官方解释是：“想将所有线上线下曝光进行视觉化统一，从流量到品牌一体化，大家看到黄色就会想到我们贴心的服务。”

而实际上，在本地化生活服务这个垂直领域，即便不改变颜色，美团也已占领了大部分人的心智。

八年抗战终上市

要讲美团，不得不提它的创始人王兴。

王兴的标签特别多，最被人熟知的是清华高材生。 1997年，王兴从福建龙岩一中保送到清华大学电子工程系无线电专业，2001年毕业后获奖学金到美国留学，工科学霸一枚。

自2003年放弃学业回国创业起，王兴已经创业16年，这期间折腾了十多个项目，从多多友、游子图，到校内网、饭否网、海内网，再到美团。

很长时间里，王兴被称为“连环创业者”。为什么是“连环创业”？因为屡战屡败，但又屡败屡战。

媒体人 李志刚 写了一本书，书名就是《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》。他还在书中评价王兴“他内心信仰科技改变世界。很多创业者也说相信科技改变世界，但当更好的机会来了，就不相信了，而王兴从骨子里信仰着。” 李志 刚的话其实只是王兴性格中的一个侧面，更多时候，王兴秉持着理工男特有的“耿直”。

2018年9月，王兴携一众高管在港交所敲钟。据说当天用的是港交所最大的钟，因为怕敲不响，王兴抡圆了胳膊敲了一下，震得附近几个人吓了一跳，才有了网友的神评论“大力出奇迹”。

“王兴比较耿直，他就抡圆了敲了一下，感觉像打棒球一样，我也有一点意外怎么会那么响。”联合创始人王慧文后来回忆说。

当晚的庆功酒会上，“耿直boy”王兴上台后没有讲过往历史、也没讲未来发展，一口气连说了十三四个“感谢”，然后下台，一个盛大的庆功酒会就这么潦潦草草的过去了。

的确，王兴不善言辞，也不善于和人打交道，曾经90%以上的投资人都不看好他。但从美团创立以来至今，王兴背后站着的都是一线明星机构，而且不少投资大佬都对他赞许有加。

红杉中国是美团唯一的A轮投资人，陪伴了美团点评创业全程。红杉中国全球执行合伙人 沈南鹏 说，在创办美团前，红杉中国的投资人就认识王兴，知道他是一个极度热爱产品的“偏执狂”，有雄心，有担当，眼光长远又冷静踏实。

《财经》宋玮《对话沈南鹏：价值观的胜利》一文中，宋玮问沈南鹏：“TMD红杉都有投资，这三家小巨头谁后劲更足？”沈南鹏的回答是：“这取决于你是看五年后、十年后还是看二十年。”

沈南鹏的回答四平八稳，谁都不得罪，但从结果来看，目前TMD（头条、美团、滴滴）小巨头中，美团是第一个上市的。

“多年媳妇熬成婆”，上市时的美团点评被王兴总结为：作为生活服务电商平台，已经覆盖全国700万商家中的接近500万家，覆盖餐饮外卖、打车、电影票、酒店、门票、亲子、KTV等200个品类。

彼时，王兴持股11.4386%，穆荣均持股2.5141%，王慧文持股0.7264%。腾讯为第一大股东，持股20.1363%，红杉资本持股11.4368%，其他投资者持股53.7478%。

然而上市，只是一个新的开始。

错位竞争 曲线超车

■  不打广告战

2009年底王兴刚准备做美团网的时候，就在内部阐述了“四纵三横”的理论：四纵是信息（如门户）、沟通互动（如IM、E-mail）、娱乐（如游戏）、商务（包括B2B、B2C、C2C、购物搜索），“三横”则是搜索、社会化网络和移动互联网。

美团被定义成社交化网络与电子商务的交集。

2010年3月初，美团网上线。彼时，王兴打算将美团做成中国的Groupon。Groupon在成立两年内就获得了一级市场10亿美元的的投资，第一时间引发资本的关注。而当时国内并没有团购这种新型模式的企业出现，这是一个巨大的空白市场摆在眼前，王兴的第一步就是“Copy to China”。

几乎同时“团购”风刮起，窝窝团、F团、拉手网、QQ团购网、24券、糯米网等团购网站相继上线。由于门槛较低，在那两年，国内团购网站数量一度增长至5000家，血雨腥风扑面而来，“千团大战”一触即发。

为抢夺市场，各家开始跑马圈地，斥巨资打广告。整个行业掀起一场浩浩荡荡的广告大战：团宝网全年投放5. 5亿元，糯米网投放2亿元，大众点评投放3-4亿元，各平台红包金额更不计其数。甚至为了抢夺商家客户，各家推出预付包销的策略，即预付一笔款给商家，让商家将优惠单子投放到自己网站上。

2011年，大众点评完成C轮1亿美元融资，拉手网三轮融资累积达1.6亿美元，而美团仅仅拿到了5000万美元的B轮融资。

弹药不足的情况下，到底要不要加入广告战，美团困惑了。若参与了广告战，账面资金很可能快速见底，若不参与，商户和用户就可能被抢走。这时，王兴作为连续创业者的经验起到了作用，基于此前资金链断裂创业失败的经历，美团没有参与广告大战。而是将视线转移至线上流量的获取，专门服务C端的消费者。

美团联合创始人王慧文后来解释，2013年、2014年、2015年在市场上做团购业务的主要同行是美团、大众点评和糯米，当时的美团大概开了100多个城市，大众点评和糯米基本上是20-30个城市。因为美团的城市比大众点评和糯米多，所以就被外界广泛认为是“农村包围城市”。

正当团购大战进行的如火如荼，2011年8月Groupon遭遇IPO夭折，市值遭遇滑铁卢仅剩25亿美元。风投嗅到危机纷纷收紧了钱袋子，短短两年，团购市场就已是尸横遍野，千团大战随着Groupon的破灭而熄火。

据CNNIC报告，2011年上半年团购市场在推广费用，人员规模，运营成本上均上涨了10倍，但市场规模仅涨了一倍。年底，美团GMV达14. 5亿，比2010年翻了10倍，但总体还没有赢利。

在这场互撕大战中，美团在一开始并不占优势，但其选择不打广告战，避免了账上资金的快速流失，也成功挺过了随之而来“资本寒冬”，事实证明这一决策是正确的。

■  专攻生活服务团购

回头来看，美团之所以在千团大战中走到最后，除了“不烧钱”打广告，还有一个重要原因就是专攻本地生活服务。

相关数据统计，2011年团购成交类目中，58%是实物团购，只有不到40%是生活服务的团购。

当时，实物团购诱惑力极大，往往短期内就能成交上千单上万单，是离钱最近的。淘宝聚划算是实物团购梯队中最大的玩家，但其在选品、物流、售后等方面成本巨大，即便是有阿里电商体系的扶持，也并没取得过多优势。而美团完全放弃了实物团购，只做本地生活服务，只做平台。

随着移动互联网大潮的袭来，美团APP呈现爆发式增长，2011年美团移动端市场份额仅有5%，到2012年已经占了30%，2013年年底已经占到了70%。市场占比增高，业务规模不断扩大，2015年美团团购部门升级为美团到店事业群。

然而，王兴的危机意识很强，他知道美团只做团购并不安全。

后来发生的一切也证明了王兴的看法，经过几年的野蛮发展，整个团购行业遇到了天花板，多家以团购为主营的企业增长放缓甚至停滞。2016年Q4美团到店业务环比仅增长了2%，美团需要探索新业务的作为新的增长引擎。

■  合并大众点评

团购网站经过一轮洗牌，截止2014年末，有近5376家网站相继关闭，倒闭率高达86%。而就在同年2月腾讯入股大众点评，持股20%，这让美团感到极大压力。

此时，团购市场表面上看是美团和大众点评的竞争，实际上已经是阿里和腾讯两大巨头的攻防战。

2015年阿里跟投了美团7亿美元的D轮融资。然而，好景不长，很快美团就与阿里走向了决裂。原因是阿里意识到美团的不断壮大，未来势必是要跟自己抢占市场的，倒不如借着投资让美团成为阿里的一部分。

然而，王兴同样意识到阿里并没有倾斜多少资源给美团，为了避免阿里控制美团，王兴寻求其他资本来制衡阿里。

2015年10月，美团点评正式宣布合并，成为最大的到店餐饮服务平台，接着11月初，腾讯拿出10亿美元的巨资入股合并后的“美团点评”，餐饮团购市场的竞争也暂时告一段落。而合并的背后斗争激烈，不仅点评一方多数创始人出局，美团和阿里的矛盾也越来越明显。

原本美团和点评分别有阿里和腾讯的投资，2014年王兴还透露阿里大约持有美团10%至15%的股份，属于财务投资者。而到合并时采取了5:5的换股方式，导致腾讯持股比例超过了阿里。

一波 操作 下来，美团将阿里手握的股权稀释到只剩下7%，随后，阿里开始在资本市场兜售美团股权，据说阿里离场时获得了超9亿美元的投资收益。

外卖“加速器”还是“绞肉机”？

王兴认为，团购非常好地契合了O2O最重要的特征。在此基础上，美团推出猫眼电影、酒旅和餐饮外卖三条产品线，作为其业务的新增长引擎。

回溯到2012年11月，美团终于实现了盈亏平衡，进入良性发展轨道。王兴组织内部会议，由王慧文牵头，筹备10人团队，计划“做出下一个美团”。在讨论了多个领域和项目之后，外卖的潜力被大家认可，用王兴的话说，外卖是10倍速增长领域，因此整个小组all in外卖，2013年立项研发外卖产品。

“时机成熟”是王慧文选择外卖的原因，他曾解释道：“我们发现现有外卖公司的经营健康水平比之前好很多，多个校园外卖都已经开始多校区经营。同时再观察一下他们的经营水平，发现他们并非将经营做到极致才勉强生存，这是很重要的信号。对一个行业而言，如果在产品和经营者的管理水平都没有特别好但用户已经在健康地、反复地使用时，意味着时间点成熟了。”

2013年12月19日，美团外卖在北京主站测试上线。当时，市场上饿了么已经做了3年，刚完成C轮融资，竞争对手还有家美食会、易淘食和淘宝点点，一场新的大战即将开始。

■  干嘉伟入团

迟来的美团在外卖市场吃不开，主要原因在美团地推团队的经验欠缺，找不准市场。而外卖是高频刚需，需要线上与线下的匹配度极高，如何快速突破成了摆在王兴面前的第一个难题。

王兴是个非常聪明的人，他懂得如何借力，这时对于美团最重要的人之一——干嘉伟登场了。

从中石油跳槽到阿里巴巴的干嘉伟（江湖人称：阿甘），工号67，从一线业务员做起，历任网站运营总监、市场总监、区域经理、大区总经理、副总裁等。在王兴6次拜访后，原本作为投资方调查人的阿甘最终于2011年11月16日加入美团。

如果说王兴擅长线上和互联网的方式运作，那么作为“阿里中供铁军”代表人物的阿甘加入，就弥补了最后的短板。

阿甘来到美团之后，负责供应链管理，销售部、品控部、编辑部、销售支持部、客服部、商品团购部。当时下面还有杨锦方负责销售部，再下面有两名大区经理 杨俊 和邓仁健，一个大区经理分管50个城市的销售。

12月，阿甘着手进行销售团队组织架构的调整，推出大区制，分为八个大区，大城市由大区经理直接带城市经理，中小城市则是三层结构：大区经理—区域经理—城市经理。

同时他还将自己多年的销售经验用在美团销售团队建设上，除了设立八个大区，后期还明确销售管理制度，执行“狂拜访狂上单”业务策略等，打造“地推铁军”，迅速推升美团市场份额。

后来王兴才明白，管理体系建立得越早，越有利于团队的成长和业务的发展。实际上，他也是等到干嘉伟加入之后，才大规模地、系统地做这件事。

左为干嘉伟

阿甘开玩笑说，他觉得自己对美团最大的贡献是敢跟王兴吵架。吵架是干嘉伟在阿里巴巴学的，领导者要对客户、对团队负责，不能唯上。关上门，可以拍桌子、扔凳子，开门之后，是一致对外的。有时候干嘉伟会拍桌子，王兴不会。王兴极少激动，不感情用事，很讲道理，总是客观理性地看问题。

也许在王兴那个工程师的世界里，并不了解销售的世界是怎样的。

■  火拼饿了么

据DCCI发布的2019年《网络外卖服务市场发展研究报告》数据显示，目前美团外卖市场份额达到64.1％，饿了么和饿了么星选（百度外卖更名而来）分别占到25％和8.7％。外卖业务的收入已经成美团最核心的收入之一，2019Q1美团财报显示，来自餐饮外卖的收入为107亿元，成交金额达756亿元，交易16.62亿笔，外卖营收对总营收增长的贡献率为47%。

这样骄傲的数据背后是2015年那场惨烈的外卖大战。

2015年之前，美团和饿了么已经在高校市场难舍难分打了一年。新老用户立减3元、4元、5元，夸张的时候甚至出现满25元减24元。这个时候，带着百度外卖Logo的送餐车悄然出现在望京、上地等地的写字楼旁，百度另辟蹊径，瞄准了白领市场。

当时百度外卖的负责人叫王莆中，他做外卖这个项目的起因是一次自己带着同事在上地发传单，首单外卖减10块，这个小范围的推广引发爆单，让他们首次意识到白领市场蕴藏的巨大机会。只不过由于与百度外卖CEO巩振兵的意见分歧，王莆中后来离开了百度外卖。

彼时，美团和饿了么还纠结于校园这个市场，对于高净值的白领们分身乏术。2015年4月，王莆中加入美团，直接主导了美团外卖从高校市场向白领市场的转型。

现在回过头来看，原有的高校配送，本质上是点对点的配送。在学校附近，商家相对集中，宿舍楼更加集中。一个餐厅，只需要早中晚 高峰 期集中收集几十个外卖单，然后由配送员分几次配送，很容易完成。

而白领市场订单分散，很难估算出一栋写字楼里会产生多少订单，接到订单后就发现这些商家的位置也远近不同。“这其实是个很复杂的数学问题，需要一个强大的调度系统。”王莆中说。

为此，美团外卖重新搭建的配送体系，前端为全职配送员，只送美团外卖订单，从而提高配送体验，针对这种配送方式后来有个名词叫“专送”；后端，由中心调度的自动派单体系，基于数据和算法，每一笔订单经能精确地分配到最适合它的配送员，并优化配送路线，从而能最大程度提高配送员的送餐效率，在最短的时间配送最多的单。

经过8个月的数据积累和研发，直到2015年12月，美团自动派单系统上线，为美团外卖提高配送效率奠定基础。当技术问题解决后，2016年，美团外卖在全国范围内发动起全面进攻，他们要做的是在饿了么没有进入的白领地带，迅速占领用户心智。

“我们做的是一个交易型业务，交易型业务的规律性很强。一个是规模经济，这个大家都知道，当你规模最大时，无论是在商家还是用户都有优势，没有规模的就只能搞聚焦或者差异化；还有一个是先发优势，人们容易对先发优势产生误解，认为谁先发明出来谁就有先发优势。实际上，先发优势并不体现在谁是原创，而是体现在谁先进入那个目标市场。”王莆中说。

■  六次架构调整

2016年这一年，美团进行了五次组织架构的调整，点评系高管全部从新美团点评清洗出局，包括原大众点评CEO张涛、联合创始人 张波 、龙伟、李璟，原大众点评COO吕广渝陆续离职。

同年11月，有媒体爆料称干嘉伟辞去美团COO职务，而在离职前，阿甘已经长居澳洲达4个月，期间只负责美团点评“互联网+大学”相关事务。跟着，干嘉伟一手培养出来的八大区市场负责人——八大金刚也被王兴清洗出局。

而最近的一次调整则发生在今年初。据界面新闻报道，美团创始人兼CEO王兴于2月22日公布了新一轮人事调整，将点评平台更名为点评APP部，负责“大众点评”APP相关的产品策划、内容运营和研发工作，以PDC为基础，UGC为核心，重点放在内容运营，激励用户成长。并任命美团高级副总裁 黄海 为负责人，向美团联合创始人王慧 文汇 报。

据了解，新组建的用户平台由黄海和王慧文共同负责，另外王慧文还负责新成立的LBS平台； 张川 负责到店事业群；王莆中负责到家事业群；快驴事业部，由 陈旭 东负责； 陈亮 负责小象事业部。

以上负责人均是美团方面的人员，而大众点评原高管几乎没有接管任何事业群。业内人士认为，美团此次组织架构升级目的在于加强控制，进一步强化王兴对美团点评的掌控。

今年3月，媒体爆出美团上调佣金比例的问题，在这次佣金上调中，美团将佣金比例确认为22%，几乎同时饿了么以26%的抽成比例登上微博热榜。

其实早在这次上调之前，美团的佣金比率就达到了15%，而当时饿了么更是高达17%。

据公司内部人士透露，美团和饿了么对商户的抽成比例也是不一样的。如果你是个人餐饮用户，那么注册美团会被抽成19%，但如果你既注册了美团又注册了饿了么，那么抽成就会高达23%!

从最开始红包、补贴大战，到如今的商家争夺战，美团外卖给业界的印象不仅是“加速器”，更是“绞肉机”。在此前提下，大批商家和骑手出走，一度让美团陷入公关危机。

自2015年阿里巴巴参投饿了么E轮融资起，这场旷日持久的外卖大战就已经升级为阿里和腾讯的战役，“二马之争”还在继续。

吃喝玩乐行一条龙

在上市前的一次采访中王兴说，他仔细观察所有垂直领域后发现，他们总会在某个用户群体形成交集——就餐、点餐、看电影、旅游、租车的用户，基本上就是同一群人。

王兴在路演中称，美团作为最大的餐饮外卖平台，以Food+Platform为战略核心，通过一个平台支撑多品类的业务，实现在各品类之间的交叉营销，实现了完整的online-offline闭环：即通过吃来吸引和保留用户，高频带低频，延伸至出行、差旅、娱乐、购物等其他品类，覆盖整个消费周期。

基于对这一点的洞察，过去的九年中，美团除了开辟吃、住、行、娱乐、旅游、生活等几大自有板块外，还不断通过投资、入股的形式扩充其版图。

虽然美团仍在持续亏损，并面对着大量尚未结束的战争，团购、外卖、酒店、旅游、民宿、生鲜均在正面迎敌，而对手是阿里、携程、滴滴等同样凶猛的巨头。

■  累积投资40亿，要命业务自己做

在美团与大众点评的合并中，有一位关键先生不得不提，他叫 陈少晖 。

在美团的招股书中，陈少晖职位是首席财务官。而了解美团的人都知道，再加入美团之前，陈少晖曾任腾讯产业共赢基金执行董事、腾讯投资并购部助理总经理。在那场美团与大众点评足以写进O2O史书的合并中，作为腾讯、美团、大众点评三方关联者的陈少晖，发挥了积极作用。

陈少晖2014年11月加入王兴的三快科技公司，时任战略投资副总裁。2017年2月，美团点评官方宣布，由美团点评作为基石投资人首次发起设立美团点评产业基金，目标规模30亿元，资金来自美团点评、腾讯、新希望等。美团点评高级副总裁陈少晖担任产业基金管理公司CEO。再后来，陈少晖成为美团点评的首席财务官兼高级副总裁，负责财务、战略规划、投资及资本市场活动，此后美团的几次大手笔投资都与他有关。

数据显示从2014年至今，美团共出资74笔（涵盖大众点评及龙珠资本投资项目），是TMD中出手频次最多的一家，累计投资金额超40.7亿元。

这些投资与美团的战略高度协同，这种协同表现为：上市之前投资业务涉及出行、新零售、酒店、旅游、金融等多个板块；而上市之后，美团宣布聚焦于“吃“，即餐饮+平台，整个2018年其他板块的投资几乎停滞。

IT桔子的数据显示，美团在本地生活、文娱传媒和物流三个方向出手次数最多，其中又以餐饮及相关产业投资最多，累计出资34笔。

如今，美团已经以“吃”为中心，形成了以到店消费、外卖为核心，向上溯源至生鲜食材、酒水供应，中间包括营销、信息化服务，再到下游配送、订单环节的生态格局。

比较近两年和2017年以前的投资版图，美团显然正在收缩阵线。

但2017年，美团面临的威胁从线下拉锯战变成了阿里的降维打击。“盒马生鲜”横空出世，颠覆了传统生鲜超市的经营模式，令美团旗下“掌鱼生鲜”难望其项背。同期，“口碑网”开启无人餐厅方案，包括点餐、取餐、营销、支付等环节。商户面对的选择再也不是“饿了么美团二选一”，而是“有人还是无人”。

近来处在舆论风口的“水滴互助”背后也有美团的友情投资，虽然与美团自身业务并无交集，但创始人是美团的第10号员工，也是随王兴一起攻城拔寨的老战友。

但近两年快速崛起的“出行”正威胁美团的根基。

■  摩拜“后遗症”

摩拜是美团走向盈利路上的一个拖累。

去年4月3日晚摩拜召开股东大会，经董事会投票决议，最终决定美团以27亿美元的作价全资收购摩拜，轰轰烈烈的共享单车双雄之一正式“卖身”。

不过从美团2018年财报来看，自2018年4月4日起由摩拜贡献的计入综合收益表的收入为人民币15.07亿元，同期摩拜亦贡献亏损人民币45.5亿元。

自收购后，美团对摩拜业务的调整动作从未停过。今年1月份，美团联合创始人、高级副总裁王慧文还发布内部信，宣布摩拜单车将成为美团LBS平台单车事业部，由他本人兼任事业部总经理。3月，据TechCrunch报道，摩拜单车正在关闭所有的国际业务，同时裁掉了亚太市场运营团队。

而如果现在打开手机会发现，美团APP是摩拜单车国内唯一入口，话外的意思是，摩拜APP也没了。可见，摩拜已经彻底被美团点评内化。

更有有意思的是，美团在几天前选择把摩拜漆成了“小黄车”。

除了单车，美团还在搅局网约车。2017年2月，美团APP在南京悄然上线打车入口，试水一年后，又在去年3月正式登陆上海。为了迅速抢占市场，美团在上海、南京两座城市开城时，通过补贴的方式和滴滴进行了价格战。

上海站上线首日，美团日订单量即突破15万单，第三天日订单量突破30万单。借助高补贴，美团打车上线三天即从滴滴手中抢下上海三分之一的网约车市场份额，快速打开了局面。

但形势很快发生了扭转——美团打车在上海上线不足1天便被约谈。上海市交通委、市公安局、市价检局联合约谈“美团打车”所属的“上海路团科技有限公司”相关负责人，要求其不得以低价扰乱社会秩序。2018年8月，南京市政府率市交通运输、公安、物价、工商等职能部门也对滴滴、美团两家网约车平台公司进行了约谈，要求两家平台公司要按照国家7部委联合发布的《网络预约出租汽车经营服务管理暂行办法》、《关于加强网络预约出租汽车行业事中事后联合监管有关工作的通知》以及南京市《网络预约出租汽车管理暂行办法》等文件规定，合法合规开展网约车经营活动。

9月，美团高级副总裁王慧文在IPO新闻发布会上表示，美团不会加大在网约车上的投入。但美团上市时发布的招股书显示，其网约车司机相关成本呈几何倍数增长，从2017年的2.9亿快速上涨至2018年的44.6亿，仅2018年每月在网约车司机上的投入高达3.7亿元。

自美团打车正式登陆上海后，其官方宣布的首批扩张城市，包括北京、上海、杭州、厦门、成都、福州和温州，并着手在这些城市中进行司机招募。但事实上，这一计划并未得以实施，且经历了长达了一年的停滞期。

时间轴到了今年春季，美团打车再次落地南京、上海等17个城市，但早已不是先前的美团打车，曾经来势汹汹的自营队列也转为聚合平台。4月下旬起，美团App在上海、南京上线聚合模式，接入首汽约车、曹操出行、神州专车等出行服务商，用户可在美团一键呼叫多个不同平台的车辆。目前，美团的聚合模式已在北京等39个城市上线。据知情人士透露，和第三方出行服务商合作时，美团抽取10%佣金。

而此时市场上的网约车玩家相比去年多了几乎一倍，高德地图上线了易行平台，拉拢滴滴出行、神州专车、首汽约车作为合作伙伴；哈啰出行也推出打车服务，并通过“顺风车”这个既有流量又赚钱的业务快速做大。

上线聚合模式，美团有自己的小算盘。做聚合平台之后，美团只需提供呼叫入口，不参与车辆、司机团队的管理、运营调度等，成本自然就低很多。对于用户来说，一键点击就可以给众多网约车平台同时发单，而且可以直观地比较各平台的价格。美团打车战略总监梁民忞也公开表示，在南京和上海两地的自营业务，后续会逐步退出。

到6月份据媒体报道，美团打车APP目前已将相关功能并入美团APP，再加上之前美团APP成为摩拜唯一入口，美团似乎有意将流量集中。上海社科院互联网研究中心首席研究员李易在接受中媒体采访时就说，美团此举有意集中流量入口到自身平台，这个思路和腾讯(的布局)很接近，目的是想做深自己的护城河。

■  拆分猫眼 独立上市

猫眼的诞生是美团“内部创新”的实践结果。2012年，美团转战O2O，推出“美团电影”，业务主要是影讯和少量在线售票。第一个月只卖出去90张票，2011年，其销售额达到1.2亿元。2013年，美团电影更名“猫眼电影”，推出“在线选座”新功能，投入数百万在线下安装出票机，一开始并不顺利，有影院发邮件称“选座是不会成功的”，但很快在线选座以其便捷实现了O2O的最佳想象。同年微影时代成立。

2014年，猫眼开始向投资、发行等产业链上游延伸。2016年，整合大众点评的娱乐业务后，猫眼正式从美团独立拆分，获得其A轮融资。一年后，猫眼与微影战略合并，成立“猫眼微影”公司，随后获得腾讯的10亿投资，估值200亿。猫眼娱乐招股书显示，光线及其关联方为第一大股东，持股比例为48.80%；腾讯和美团分别持股16.27%和8.56%。

猫眼的成长过程见证了电影在线票务平台由多方混战，到微票儿（娱票儿）、百度糯米、猫眼、淘票票四强对立，再到猫眼淘票票两大寡头之争的历史进程。同时也见证着AT两家的角力。

与大股东光线传媒的战略合作，也让猫眼娱乐在内容产业上占尽资源优势。比如，近年来票房排名靠前的电影《美人鱼》《一出好戏》《熊出没变形记》等均为光线与猫眼合作的项目。

此外，背靠着腾讯和美团两大股东，猫眼娱乐渠道优势相当明显：通过与腾讯的战略合作，它拥有微信钱包及QQ钱包的少数几个专用入口之一，并且是唯一的电影、现场表演及体育赛事入口，同时接入“猫眼电影演出”微信小 程序 、流量红利明显。同时，猫眼还是美团APP及大众点评APP上娱乐票务及服务的独家业务合作伙伴。

时至今日，腾讯系的猫眼、阿里系的淘票票两大寡头对峙局面正式形成并将长期对峙，几乎所有年度票房TOP10电影宣发方、出品方都能看到猫眼或是淘票票的身影。

农历猪年除夕当天，猫眼娱乐在香港联交所主板挂牌上市，开盘涨0.14%，报14.82港元，市值达160亿港元。

目前看来，这是美团对外投资最成功的案例之一，而且猫眼娱乐基本上包揽了美团娱乐版块的大部分业务。

■  闪购：抓住最后一公里

2018年7月，基于消费者对超市便利、生鲜果蔬、鲜花绿植等品类的即时性配送需求，美团发布了“美团闪购”品牌。

今年6月17日，美团闪购正式对外推出面向商超、生鲜等零售行业的全新解决方案——无人微仓，通过微型前置仓的形式自动化完成零售到家场景订单的拣选和打包问题。

美团无人微仓的目的就是为了解决B端商户的痛点。据美团闪购赋能部总经理肖昆介绍：“商超、生鲜等零售品类在线上线下融合的进程中，逐渐暴露出了很多需要处理的难题，商家在拣货环节的质量、效率和成本问题首当其冲。无人微仓的设计就是希望通过’标准化’、’自动化‘的方式，解决零售业务目前面临的这些问题。”

自2017年以来，美团在非餐饮的零售领域开始了多种尝试，从店仓的小象模式到前置仓的买菜模式，再到服务于超市便利店等多品类的美团闪购品牌上线，最后到如今的无人微仓的发布，均显示了美团对非餐饮零售的重视。

美团的意图很明显，希望完成从为商户提供流量供给（美团平台APP/闪购流量入口）到为商户提供捡货、打包、核验等订单流程服务，到最后到为商家提供履约配送环节服务（美团配送、无人配送）全流程零售到家服务的商业闭环。

流量供给和到家配送美团已经基本实现。中间的捡货、打包、核验等订单流程服务不可能让美团给每个前置仓或者商户派驻专门拣货人员，这样做费时、费力、费财。要想实现这个中间环节，必须有一套标准化可复制的方案。

互联网经济上半场的流量红利近乎见顶，下半场的方向是围绕供应链和2B行业创新。在美团点评对外投资版图中，B端服务一直是重点。截止目前，美团点评通过自身布局和投资圈了不少地盘，实现了“高筑墙、广积粮”，也因此变得越来越重，这些依靠重度运营的业务勒得美团点评常年缺钱。

总 结

在互联网创业圈中，有一个福建帮：今日头条的张一鸣，美团的王兴，美图的 吴欣 鸿和 蔡文胜 ，美柚的陈方毅，滴滴的程维，雪球的 方三文 都是福建人。福建龙岩同乡的张一鸣和王兴还一起合伙创业过（张一鸣曾任饭否技术合伙人）。在BAT三巨头战役之后，福建帮孕育出了炙手可热的TMD。

沈南鹏答宋玮的提问时表示，TMD三家小巨头谁后劲更足，取决于你看的是五年后、十年后还是看二十年。

表面上这个回答不得罪TMD任 何一 个，但却将问题引向一个更深层次的思考，未来的几年里究竟谁更有想象空间呢？自媒体人 罗超 认为，五年看头条，十年看美团，二十年看滴滴。

美团是消费赛道，以生活服务为入口消费管理和推荐，涵盖吃、住、行、娱乐、生活、旅游等多个方面。这个盘子有多大？据易观的分析报告显示，2017年本地生活服务时长已突破万亿大关，过去的几年中到店O2O和到家O2O实现双增长。而现在O2O的普及率还不到20%，未来关于吃住行的产业变革将更大。

同样，美团点评崇尚亚马逊“无限扩张”的理念，即便是上市后也依然将规模增长放在第一位，而不是利润。过去四年里，美团合计亏掉了1508亿元，调整会计准则后，这个数字依然高达227亿元。扩张的背后，是美团对于持续增长的渴望，混沌大学创始人 李善友 分析到，“美团如果想突破千亿美元市值，除了在需求侧找第二增长引擎之外，必须在供给侧找到第二乃至第三个增长引擎”。

1979年出生的王兴，已经40岁。美团创业九年，几乎覆盖了这个男人从30岁到40岁的全部时光。到了不惑之年的他，对外明白了社会，对内明白了自己。

王兴2014年和搜狗CEO 王小川 有一个对话，他们共同预测手机将在很短时间内被新生事物颠覆。王兴认为，撑死五六年，也就是2020年前后，会有比手机更新的重要设备出来，取代手机。就好比手机取代电脑一样。

这个设备，也许是是VR（虚拟现实）眼镜，也许是无人驾驶汽车，也许是Alphago这样的人工智能，甚至是尚未引起我们注意的一个全新事物。

如果王兴的预测准确，那么，美团APP可能最先被颠覆。摆在美团和王兴面前的一个巨大的问题，就是它已经走到行业的最前面，原来可供抄袭、借鉴的公司和事物已经没有了，不惑之年王兴必须得自己去发现新的机会。