亚马逊苹果在中国不行了，下一个该星巴克了？

日前，有媒体报道称，亚马逊中国本土主营的电商业务将于7月中旬正式关闭。看来亚马逊在中国市场确实是不行了，奋斗了那么多年，市场份额只有区区千分之六，只能选择退出。

“苹果在中国不行了，下一个就是星巴克。 ”

今年1月，著名国际投行高盛放出了上面这句狠话。 听着语出惊人，细想之下实则有据可依。

苹果创新不足在业内已经是一种共识，但苹果的中国对手，譬如华为、小米们，个个都干劲十足，对创新抱有“掘地三尺”的精神，颇像乔布斯时代的苹果。另外，他们那密集的新产品发布会总是能有新颖的卖点，狠狠地刺激到消费者疲软的感官。

星巴克当前在中国市场所面对的竞争环境，可以说是苹果五六年前的缩影。2017年在资本富养下突然冲出的“小蓝杯”——瑞幸，把星巴克杀了个措手不及。现在的瑞幸，很像2013年的华为，彼时华为mate系列手机横空出世，开启了中高端智能手机战略，吹响了向苹果手机腹地进攻的号角。

不同的是，瑞幸还在靠资本输血，处在冲刺阶段，成败犹未可知，而华为已经在中高端手机市场站稳脚跟。反观他们的对手却处境类似，都不太如意。苹果在华低迷的现状暂时还未看到扭转的曙光，星巴克去年开始走下坡路，现在只能紧紧抱着阿里这个大腿。

两只来自大洋彼岸的雄鹰，曾经展翅翱翔，甚是威风，如今却陷迷雾之中。但对星巴克来说，一切还没有那么不可挽救， 毕竟瑞幸这只“雏鸟”的翅膀还没那么硬，自己也还有阿里这张王牌，所以星巴克与瑞幸的战局，变数还很大。

不过过去这一年多的时间里，有一句话可以很好地概括两者的关系：星巴克苦瑞幸久矣。

我们不妨以阿里的到来为分界线，来剖析星巴克和瑞幸的阶段性战事。阿里和星巴克的合作始于去年8月初，而星巴克是从9月开始陆续上线外卖业务的，所以笔者分别以去年前三季度和第四季度为不同阶段来看两者的持久战。

互联网打法猛如虎： 瑞幸野蛮上行，星巴克疲软下行

2018年，不差钱的瑞幸发展得风生水起。根据极光大数据的洞察报告，去年9月，瑞幸APP月均DAU接近16万，APP新增用户数均值超过3万，这还不包括微信小 程序 等渠道的数据。

此外，在线下渠道战方面，瑞幸去年在9个月的时间里就落地了超过1000家门店，反观星巴克20多年才在中国开了3600家门店，瑞幸充分向星巴克证明了“瑞幸速度”。

显然， 瑞幸依靠独有的烧钱互联网打法，成功在短时间堆起了一个仅次于星巴克的“咖啡帝国”。 不得不说，瑞幸的成长充分体现了资本和互联网的野蛮性，在今天这个时代，这依然是一条真理。

或者说星巴克运气不好，它碰到了野蛮的瑞幸。有一点毋庸置疑，星巴克的确是在瑞幸出现以后，开始表现出增长疲态的。显然，星巴克碰上了“瑞幸劫”。

根据相关数据，2018年第一季度到第三季度，星巴克中国区同店销售增速分别为6%、4%、-2%。而在瑞幸未出现之前，星巴克的这项数据一直还比较好看，比如2017年四个季度的增速都在6%以上。

下坡路走的飞快，受到重创的星巴克，没有料到瑞幸的出现，更没有料到瑞幸的杀伤力。

但如果说星巴克的下滑完全是由瑞幸一手造成的，也不切实际，毕竟这两年各路资本也为咖啡行业输送了不少创业者，包括专注外送的连咖啡、麦当劳的麦咖啡、无人咖啡品牌友饮咖啡等，这些都是星巴克明面上的竞争者。

不过说瑞幸对星巴克的下滑有突出“贡献”却一点也不为过，因为瑞幸一直想要扳倒的都只有星巴克，从复制供应链到价格战再到起诉垄断，瑞幸早就坚定不移地将星巴克视为了宿敌。

“瑞幸大法”奏效了，独自对抗瑞幸的星巴克在前三个季度过的甚是煎熬，从结果上看，瑞幸基本完胜。

阿里入局后，星巴克依旧“失速”

去年前个三季度，星巴克跌的挺惨，不过幸亏星巴克聪明，及时抱上了阿里这个大腿，但战局依旧很复杂，星巴克的情况依旧不容乐观。

根据星巴克今年1月份公布的2019财年一季报，2018年第四季度（10月-12月），中国区同店销售增速为1%，同店交易下滑2%。而全球同店销售增速为4%，美国的可比店面销售额增速为4%。

从增速来看，星巴克的状态有所回暖，起码摆脱了负增长的阴影，但是对比全球和美国同时增长4%的数据来看，只能说星巴克在中国市场表现依旧疲软，但中国市场可不疲软。国际咖啡组织统计的数据显示，我国咖啡消费正在以每年15%左右的速度增长，远远高于全球2%的平均增速。

显然，星巴克是有所回暖，但却和中国市场的高增长脱节了。 究其原因，无外乎有两点。

第一，阿里对星巴克的赋能效应正在释放初期，还不明显。去年9月份星巴克就与饿了么合作推出了咖啡外卖，这么说去年第四季度的销售增速拉回到正数，必然有阿里的一份功劳。

但是同店交易量下滑2%这个数字却显得非常刺眼，按理说外卖渠道上线只会给星巴克带来增量，况且星巴克的线下门店还在不断增多，因此星巴克线上和线下的总交易量是会上升的。

所以这种情况的最好解释就是星巴克线下门店的交易量下滑了，而且下滑规模要比线上增量更多。不过随着阿里对星巴克深度赋能的推进，包括会员体系的打通、为星巴克接入更多的流量池等，相信星巴克在中国市场的交易量会有所好转。

第二，“瑞幸劫”的压力依然存在。门店在增多，线下交易量却在下降，难道是星巴克费时费力打造的温情“第三空间”对消费者的吸引力下降了？其实更关键的一个原因是，强势的瑞幸给星巴克带来的压力远未消失。

从前面极光大数据的报告可以看出，虽然瑞幸补贴的力度有所动摇，但是瑞幸在2018年最后一个季度的增长势头依然是可怕的，用户增量和活跃度都处在一个比较高的水平。

这些增量一方面来源于市场自然新增用户，另一方面则来源于竞争对手，而且事实证明，瑞幸的确是抢到了一部分星巴克用户的，报告显示，星巴克在瑞幸咖啡用户中的渗透率为17.28%。这意味着，瑞幸处处针对星巴克的策略是有效的。

但不得不说，星巴克本身也在一定程度上助长了“瑞幸劫”，比如去年11月星巴克上调产品价格的举动。 更贵一些的星巴克比起一直都有补贴的瑞幸，显然更易让不够忠诚的会员“投诚”瑞幸。

综合来看，投入阿里怀抱的星巴克依然“失速”了，而且瑞幸对星巴克的施压是持续且多方面的，这导致星巴克虽然勉强回到了增长状态，但是依然有很多亟待处理的棘手题，比如能否延续这种增长？能否充分发挥阿里的赋能作用？能否更好地面对瑞幸的施压？

2019年开局： 星巴克的反击开始了？

到了2019年，第一季度星巴克比较平静，但不安生的瑞幸在3月11日开启了一轮粗暴的现金补贴活动，每周用500万的现金奖励消费商品数达到标准的用户，计划持续10周。这其实是瑞幸烧钱补贴的老套路了，只是“新瓶装旧酒”，目的还是那两个：占领市场和美化数据。

不过，去年的数据已经证明，瑞幸的这种烧钱打法非常有效。这也是瑞幸一心投身烧钱打法的底气所在。

但，继续强势的瑞幸对星巴克来说却是坏消息。可以预见的是，星巴克即将发布的2019财年二季报（1月-3月），其中的中国区同店增长这一项数据，或许会延续上一季度的势态，依然不会太好看。不过星巴克或许还能寄希望于一个有利的变量：阿里的巨大流量池为星巴克带来的线上销量。

4月份开始，气氛开始巨变，星巴克和瑞幸在新品上激烈地扳起了手腕。星巴克先是试水卖冰淇淋，而后瑞幸上线了奶盖茶，最近星巴克又被爆出将在4月26日推出8款新茶饮。

显然，星巴克和瑞幸达成了共识： 新饮品是狙击对手的一大利器。 当然，星巴克和瑞幸并非纯粹为了打击对手，鉴于饮品市场巨大的增长空间，用新品获得更多的增量用户，美化财务数据，也是星巴克和瑞幸共同的目标。

但或许这些都是迷惑对手的“障眼法”，星巴克和瑞幸的竞争核心依然还是要落在咖啡业务上，毕竟咖啡业务才代表着两者目前的实力家底。

目前来看，连续推出新品短时间内不大可能让星巴克在与瑞幸的竞争中占到多少便宜，因为新品能为星巴克带来多少用户增量，以及能否承受住与其他品牌，比如喜茶们正面竞争时的压力，都是未知数。

但有一点可以肯定，2019年的开局阶段，星巴克已经开始尝试反击了，只是暂未撬动有利局面向其倾斜，而瑞幸凭靠强悍的烧钱打法，必然还将继续蚕食星巴克的用户基础。

如果再这样的下去，星巴克和瑞幸的战事，或许真会如瑞幸所期待的那样：2019年年底，瑞幸将在门店数和杯量上全面超过星巴克，成为中国最大的连锁咖啡店。

摆脱“瑞幸劫”，星巴克要靠制衡和反攻

瑞幸出现后，老大哥星巴克度日如年，好在阿里的出现多少让星巴克稳住了，但星巴克依然面临着非常严峻的增长压力。

“乖张”的瑞幸，成了星巴克在华20年的最大“劫数”。但好就好在，“中年”星巴克的抗压能力足够强，反弹空间大，资产护城河也够深。这样的星巴克，要摆脱或者反制“瑞幸劫”，依然是有 操作 空间的。

鉴于目前的处境，星巴克不妨参考以下两点建议。

第一，以同样野蛮的打法制衡瑞幸。 说到底，其实可怕的不是“瑞幸劫”，而是瑞幸的这种“互联网+烧钱”的野蛮打法。

星巴克和阿里的联姻算是走出了第一步，但多了阿里的几个流量池远远不够，何况瑞幸也有腾讯助阵。瑞幸打法的要诀在于“快准狠”，直戳用户的价格痛点，所以星巴克必须要考虑补贴或者变相补贴的操作空间，要么联合饿了么、口碑、盒马们来场“星巴克会员狂欢”，要么搞点实在的，直接复制瑞幸的打法。

不过星巴克千万不要怕拉不下来老脸，放下面子才能活的更好，让利用户永远是一件光明正大的事，讨好了用户，没有人会骂你，只会捧你。

第二，瞄准瑞幸的弱点进行持续反攻。 长期以来，瑞幸最备受外界诟病的一点是巨额亏损，但根据瑞幸的官方表态，瑞幸已经做好了长期亏损的打算，所以亏损的多少并不会影响到瑞幸的“全速前进”，起码在短期内不会。

不是钱，那么瑞幸现在的弱点是什么？ 其实瑞幸真正的弱点是太年轻导致的品牌号召力不足。

一个有号召力的品牌，用户购买其产品的首要原因绝对不是价格。所以瑞幸非常清楚自己的品牌号召力还处在初期建设阶段，所以只能靠价格补贴这个用户非常敏感的点来讨好用户。

对星巴克来说，它的号召力就是耗时二十年建立在中国消费者心中的逼格和信任。猫爪杯销售时的万人空巷依然历历在目，所以星巴克不妨好好利用自己的品牌号召力，比如通过更细化的会员特权服务为会员营造高逼格的认同感，或者是通过系列营销活动加固自己的咖啡圈层文化壁垒。

以上两点可以概括为一句话：星巴克可用野蛮的“互联网打法”以彼之道还施彼身，或是在瑞幸依旧吃力建设的品牌号召力上大作文章。当然，这两点结合使用的效果一定会更好。

总之，想要彻底逃离“瑞幸劫”，星巴克必须“野蛮”起来。