与联合创始人闹掰了怎么办？

导语：选择创业伙伴，是比选老婆还难的活儿。过去几年里，我们投资了近40家公司，也帮助过很多我们并没有投的团队。我们的“三老模式”（老同学、老同事、老朋友）屡试不爽。我们的观察是，创始人之间出现问题，比婚姻出问题还棘手，连个分居模式都不存在，闹掰之后对公司、团队、股权及治理结构的影响是一道不可恢复的硬伤。我们把Medium上的这篇文章转出来，如果你决定创业，应该好好读一读。

——阿尔法公社创始合伙人、CEO许四清

对于创业公司，除了市场机会、资源、商业模式， 创业团队是否强大而稳定也是非常重要的因素，尤其是创始人与联合创始人，更是团队的基石。 创始人与联合创始人的关系分崩离析，导致公司流血甚至项目失败的例子不胜枚举。创业团队如何处理好创始人与联合创始人的关系，对整个公司以及风险投资人都极其重要。

通常创业团队出现问题时，不希望外界知道，当问题严重到暴露给投资人时，处理起来已经很棘手。投资人如何在投资前和公司创业前期判断核心创业团队的关系，创始人如何在早期做好保证团队稳定的必要准备，以下这些关键点值得思考。

提前规划和谈判

很多创业团队为了抢时间，有了点子就开干，一些重要的问题都没有思考和处理清楚，以致埋下隐患，最后联合创始人经常因为失望而离开团队。降低这种风险的方法是在创业早期就与核心创业团队的成员详细谈好所有的重要事项： 创业的愿景和目标，每位联合创始人应做出哪方面贡献，他们愿意付出的工作投入程度和时间以及股权如何分配。

如果这些没有一开始就谈好，当创业已进行了十几个月，创始人和联合创始人们才发现对重要的问题有分歧，没法力往一处使，那这次创业很可能以失败告终。所以在创业的早期通过谈判把团队内部的重要的问题厘清，并达成有效的共识，例如一份书面协议，对团队的创业前景大有好处。

我们还观察到，当创始人与联合创始人之间的股份比例出现较为悬殊的情况时，往往代表他们进行了诚实而详细的讨论， 创始团队只有一个主导人，意见更容易统一，公司走得更稳更快。

联合创始人的背景和关系

创业维艰，核心创业团队成员待在一起的时间通常超过家人，如果成员之间的关系不够稳固，不能良好的沟通和配合，创业效率就会降低。思考和判断这个问题，应该从两个维度看：

一个维度是成员之间的工作和生活习惯匹配，思维是否在同一个频道，是否有相似的思想能量水平，相似的兴趣点，以及在习惯和想法有差异的时候是否能够容忍或迁就对方。

另一个维度是关系的紧密程度，在创业之前，联合创始人们是否有共同学习，共同工作，甚至共同生活的经历。这种紧密程度不仅与信任有关，也与性格、工作能力、工作技能的匹配和互补有关。大学同宿舍的同学或共同工作过三年的的同事组成的创始团队，肯定比只是两周前在黑客马拉松大赛上组队的临时队友组成的创始团队好（ 阿尔法公社希望创始团队相互信任，是老同学、老同事或老朋友，也是基于这个逻辑 ）。

对付出和责任的公平感

当创始团队一起创业一段时间后，联合创始人们经常会不由自主的思考一个基本问题：交易（分配）是否公平？ 每位创始人投入的时间和精力是否与他们获得的利益相称，他们是否为公司的成功做出了相应的贡献？ 如果当某个成员拼命推动着公司的业务向上增长，另一些成员却看上去没尽全力，收益分配也不够公平，那他难免会心生怨怼，从而对团队离心离德。

创始人之间的透明度

就像在婚姻中一样，如果夫妻间能讨论关系中出现的问题，关系可能会维持得更持久。因此， 创始人们是否给对方提供坦诚的反馈，创始团队内是否可以自由谈论业务的进展情况，甚至责任、利益分配等敏感问题 ，以及是否能够成功的处理和克服团队内部的冲突，这一点很重要。

矛盾的是，产品和业务的成功通常会在一段时间内掩盖核心团队关系处理的失败。当能够从公司获得足够利益时，即便干的不开心，联合创始人也愿意暂时留下来，并希望对外营造好的形象。业务一旦进展不顺，矛盾就会爆发，并且较难挽回，这也是为什么当关系裂痕捅到投资人层面时，会很棘手，因为公司面临了团队和业务的双重逆境。

如果创始团队，无论创始人还是联合创始人，有意识也有意愿在一开始就建立一个稳固的团队，尽可能处理好团队成员之间的关系，那以上的几个关键点值得他们参考和实践。除了这些关键点外， 创始人和联合创始人的关系已经出现紧张的情况，可以参考以下三种解决方式。

首先是重新谈判。这主要是为了解决分工、责任和利益分配问题。经过一段时间的共同创业和磨合，联合创始人之间对各自的能力、性格、特点有了更深刻的认识，哪怕存在分歧，大家只要抱着解决问题的目的，保持诚实，愿意从对方的角度看问题，那通过谈判，让各自的责任分工，利益分配更公平、更合理，这样团队重新稳固，公司也能继续健康的成长。

其次是工作习惯和态度的磨合。工作习惯上的磨合有利于创始人之间保持步调一致，配合得更默契，增加效率。而态度应该是更重要的，例如创始人A早上7点前就到公司，处理工作，清空邮箱里的未读邮件，而创始人B则11点才姗姗来迟，并悠闲的喝咖啡，那创始人A难免会不平衡，也不会尊重B，配合很难进行。此时B必须做出改变和调整，证明自己对公司和团队的付出与其它成员同等级，如此才能获得尊重，团队才长久。

最后是退出。对大多数创业公司，联合创始人退出都是灾难性的结果，但若处理得当，损害也许没那么大。许多资深创始人喜欢在小而美的团队中工作，但一旦公司较快的发展壮大，他可能会发现自己和公司在成长，一些联合创始人却没有跟上，他们已经很难应对公司规模扩大带来的挑战。

这种时候进行诚实的讨论会更有成效，与联合创始人就股权（包括已经兑现和未兑现的）达成合理的协议，并祝福即将离职的成员在下一段路程中走得顺利，同时对创始团队中的其他成员释放善意，激励他们，让公司能平稳过渡。

文章编译自Medium