近期业务复盘

这一年多来做了公司内的一个新业务（在这里不方便透露项目名称），在这个阶段基本失败了，我也马上离开这个项目。回想这一年多来的项目经历，除非遇到不合理的行业风口， 否则这个项目的失败是必然的。

1. 用新人做新业务

新业务就是内部创业，失败可能性极高，而用新人，会额外增加新人融入、团队组建等风险。大公司内部创业很多人只意识到公司已有业务助力，却时常忽视公司内人才优势，特别是老团队配合流畅度以及对公司的深入了解。

所以，公司内部创业最好是找有过项目成功经验的团队，将这个老团队原样迁移；这个老团队之前负责的业务，一般趋于稳定发展，风险降低，这时招新人进入老业务，对业务影响较小。

业务现实情况是业务老大虽是公司老人，但却新做业务老大，管理范围比以前大很多；整个业务团队都要靠业务老大来新组建，支撑的技术团队也都是新组建。可以说这个业务&技术团队都是新人，每个人有巨大的融入成本，业务&技术团队各自内部需要较长时间磨合，业务团队与技术团队的合作机制也需要磨合。这些都付出了巨大成本，浪费了很多时间，将已有的先发优势消耗殆尽。

2. 业务团队一直没能组建起来

前文说过，整个业务团队都是靠业务老大一个人组建。但业务老大虽是老人，产品业务能力也很强，但却不强于管理。

业务团队一直没组建起来，主要表现在：

• 团队长期没有Leader
  • 因为团队一直没Leader，所以在招聘这件事情上，几乎将压力全部加在了业务老大上。要招聘几十个人的团队，靠一个人是不可能的。因此团队较长时间内没有成形，招聘上来的人在内心只服从业务老大，这也为之后Leader进入设置了巨大障碍
• 招聘的几个Leader出现较大偏差，下属不服，没多久就被劝退
  • 连续招聘了4个Leader，团队终于开始有形态，但是这些Leader都是空降的，下属都不服。因为这些Leader的加入，团队出现持续动荡，直到这些Leader走人，团队才呈现较为稳定的状态。
• 团队内部相互不信任
  • 整个团队一直处于混乱无序状态，没有向心力，且相互之间有摩擦，作为技术经常都能听到他们相互攻击。这种相互攻击有平级合作时，有上级对下级的攻击，更有下级对上级的攻击。作为技术我第一次体会到团队不和到这种地步，见识到了办公室政治的复杂，对业务团队也非常失败。

这些问题也决定了这个团队不可能成为一个成功的团队，即使遇上产业风口也不可能将业务做起来。

3. 业务团队与技术团队两地沟通

这个问题在业务刚开始时大家就已经发现，到了业务末期依然存在，无法解决，原因比较特殊，在一般业务发展过程中也少见。

业务团队和技术团队跨地，业务研发本质上成了外包研发，每次业务需求都需要非常详细的说明，需要签字盖章式的达成一致。因为两地沟通主要靠语音，信息传递效率极低，当面十分钟可以解决的问题，两地沟通需要半小时一样。因为这种效率低下，很多小问题就不愿意再沟通，演变到后期业务和技术两者相互埋怨，做的都很累。

4. 缺少技术和管理都很好的KP（Key person）

在第2点已经有说明，业务团队一直没有一个业务能力+管理能力都很好的人，因此无法有一个人能够统领全局，甚至都没有出现在某块业务内能顾统领全局的人。

技术团队也有类似问题。公司内很多人走技术管理路线之后，基本上就是走了管理路线；对技术关注度日益减少，缺乏整体架构思路，深入业务的动力，对技术团队也缺乏足够的指导，整个技术团队也只能算是做到合格。但在支撑新业务时，只是做到合格是很难助力业务成功的。

总结

新业务的失败是大概率的，原因也会有很多方面。我曾经也做过失败的业务，但像这次如此失败还没经历过。总结出的这些问题，只能算是比较重要的原因，还有许多比重没这么大的问题，因为这些问题能够看到这个业务不失败是不可能的。之所以之前业务能够延续，也只能是公司上级的支持，资源的倾斜，但没有这些支持，或者支持的力度变弱后，业务就会原形毕露。