什么是好leader？既能当传教士，又能当杀手| 晨兴资本刘芹

编者按：本文转自混沌大学，作者刘芹，创业邦经授权转载。

制定战略前要先了解“价值原则”

在讨论创业公司如何制定战略之前，先了解价值投资当中的一个原则。这里“价值投资”是对巴菲特的“价值投资”概念做了一个延展。一家好的创业公司，一定要符合“价值投资”的“价值原则”。该原则一共包括3个要点：

1.    能够对用户持续稳定的创造独特的价值

2.    能构建很深的竞争壁垒

3.    长期稳定的收益能力得以实现复利效应

要点1：独特的价值

任何一个成功的商业公司，它一定能够传递出一个清晰的价值。经常会有创业公司的创始人来找我，我有时候只问他一个问题，那就是“你们公司到底有什么价值是别的公司取代不了的？或者说，你到底创造了哪一种足够稀缺的价值？”

下面举几个企业独特价值的例子。

阿里巴巴的价值在于“让天下没有难做的生意”。那么找到这个价值的意义是什么呢？它会继续指导企业进行下一步的业务。正因为阿里秉承这样的价值，所以支付宝是一定要做的，因为如果缺少支付环节怎么能让做生意更容易呢？

进一步想，如果支付做起来，那阻碍交易的核心是什么？是信用缺失，所以阿里还要做信用，做信用就需要一个人的交易数据，这样信用业务也就做起来了。

以上整个过程都是一环扣一环的，都是从阿里“让天下没有难做的生意”衍生出来的。

京东的价值在于“正品低价，品质保证，配送及时”。基于这样的价值，京东一定要做好自己的配送业务，即使这个过程投入资金很大。

为什么呢？

因为淘宝是不做配送的，这种依靠商家C2C的模式很难保证品质，所以京东一定要做B2C，让自己来管控货物，这样才能保证正品，所以基于京东的价值，这个链条也是容易理解的。

小米的价值在于“和用户做朋友，做感人心动的好产品，高性价比”。小米是晨兴资本自己投资的一家公司，早在A轮的时候就介入了。当时雷军得出小米这样的价值主要来自于对三家公司的思考。

第一家是同仁堂。因为药品原材料是非标品，是最具有信息不对称性质的，但是同仁堂就这在这样的细分领域里做出了口碑，让用户相信它。对供应链的管控，小米学会了。

第二家公司是海底捞。海底捞其实不是把顾客当成上帝的，是当作朋友，它跟你聊天，给你玩具，给你零食让你打发时间，建立了非常好的互动关系，这一点小米也学习了。

第三家公司是沃尔玛。沃尔玛做性价比这件事做了几十年了，长时间这么做下去，形成了很深的竞争壁垒，这一点小米也学习了。

要点2：很深的竞争壁垒

公司首先要远离同质化竞争，如果这个行业我能干你也能干，那很快就会变成红海。想要构建自己的壁垒，就必须要进行差异化竞争，去努力寻找自己能做到，但是别人做不到的地方。

这里可以举一个竞争性壁垒的例子。

在互联网行业中存在一种网络效应，就是当一个公司在某个行业中的渗透率到达最高时，如果作为行业第二名还想再杀进去，已经基本没有机会了，这种竞争性壁垒是非常稳固的。

但是，过去几年，很多公司想通过这种方式构建自己的竞争壁垒却失败了，为什么呢？因为他们过分关注了通过补贴增长用户，但是忽略了用户流程。比如在O2O服务中，如果这是个很低频的应用，补贴结束之后还能否持续的具有网络效应呢？

因此，构建竞争壁垒是非常重要且困难的事情，这一点值得所有创业者认真思考。

要点3：复利效应

复利效应是一个很神奇的东西。从下图可以看出来，只要每天保证比昨天好1%，两年之后就是1428倍的收益，三年之后，就是53000多倍的收益，远远超过的单利的计算方式。

那么，在复利效应中我们学到了什么呢？那就是，做业务的人，一定不要急于求成，关键是找准业务的方向、验证逻辑之后坚持下去，依靠复利的力量壮大起来。

反言之，如果你的企业业务经常调整，基本上这家公司是没有复利效应的。因为每一次调整之前的积累就清零了，换一个方向又要重新开始。所以我认为，作为一个创业者或者公司的CEO，最重要的职责不是身先士卒的去做业务，而是要通过快速试错让公司的业务稳定下来，然后让公司员工去执行这个业务，如此形成复利效应。

小结：

价值原则的三个要点是互相关联的。第三点复利效应是前两点的果，前两点是实现复利增长的因。

要先创造自己的业务价值，再构建竞争壁垒，最后持之以恒实现复利增长。明白了这一点，作为创业公司，应该如何根据价值原则制定自己的战略呢？

战略制定：要基于愿景战略思维

愿景战略是站在整个商业的环境里去体察：什么是你这个公司所存在的价值？为了实现这个价值，你应该做怎样正确的事？

那么，愿景战略思维应该如何构建呢，可以从以下两个方面着手。

1. 学会“眼高手低”，愿景要大，目标要可实现

“眼高”，就是说制定战略要看到20年之后那个巨大的愿景；“手低”，是说要目标要定6个月内可以达到的，然后把这个目标和愿景关联起来。这就要求你具有分解愿景的能力，把愿景分解成一个个可实现的目标，然后一步步的去实现它。

如果创业公司没有这样的愿景，那么公司就会非常动荡，稍微碰到困难，你就会产生自我怀疑，你会想自己是不是错了。然而一旦建立起这样的愿景和指向它的小目标，公司就会产生复利效应，在实现愿景的过程中，公司的竞争壁垒也会逐步建立起来。

我们刚投小米的时候，有一次几个合伙人和雷军聊天，他觉得6000万部手机是小米的起始目标量，当时我们觉得雷军在吹牛，一年50万到100万部我们就很高兴了。但是后来小米真的做到了，为什么呢？一旦雷军确立了6000万的目标，他的下一步策略都是为这个目标服务的，比如营销、产品、运营、供应链，都在思考如何在几年内做到6000万销售。这个看似不可能实现的目标，最终的达成和“眼高手低”思维方式是有关系的。

2. 学会做减法，快速试错找到自己的商业模式

创业公司早期试错，最重要的就是做减法。（关于创业者如何试错，可以点击《晨兴观点 | 刘芹：优秀创业者的优势在于试错效率》）

因为创业公司资源有限，仅有几次试错的机会，不做减法是不行的。我经常问一些公司的CEO，如果今天只允许你干一件事，你会选择哪一件？在创业公司，创始人的专注是非常宝贵的，只有足够的专注度，公司才能破局，才能找到自己的商业模式。

这就好比物理学中的压强公式一样，同样的力，表面积越小，纸张越容易被穿透。对于创业公司而言，它没有大公司那么多的资源，这种时候更需要专注，把自己变成一颗钉子，才能穿透纸张，才能破局。

3. 通过做乘法建立自己的竞争壁垒

创业公司一旦通过做减法破局成功之后，就要考虑构建自己的竞争壁垒了。为了让自己的价值进一步放大，你需要问自己几个问题：

a.    价值是否足够大？

有时候创业者满足了某一类用户的某一种需求之后，的确创造了价值，但是这种价值足够大吗？这需要认真思考。

b.    价值是否足够稀缺？

稀缺性对公司价值有十分重要的影响，如果公司稀缺性不足，后续很有可能会进入到红海化竞争中。

c.     价值是否具有长期稳定性？

如果没有长期稳定性，那就不具备复利效应的基础。

d.    价值能否延展？

即商业价值是否具有延展性。在互联网竞争战略日渐生态化的趋势下，一定要具有延展性思维。

总结起来就是：足够大、稀缺性、稳定性、延展性。

举个例子说明。

微信最开始是一个通讯工具，抓住了通讯价值。在这个价值点完成收割之后，微信非常耐心的推出了第二个功能，就是朋友圈，朋友圈体现的价值就是社交价值了。如果你把微信当作一个纯粹的通讯工具使用，那么社会性就是其中最稀缺的一个点，而朋友圈就完成了这个价值延伸，开始把微信从单一价值变成复合型价值。

后来，微信又往前走了一步，推出了公众号。因为微信的节点都是对等节点，不适合做B2C的商业沟通，但是张小龙把产品一转，微信就从对等结构变成了非对等的结构，具有了B2C的功能。不过微信在这个过程中做的很克制，就是尽量少打扰用户，关于商业的沟通信息都折叠在了订阅号里边，这是为了维系之前的价值，同时也是在做用户价值的延伸。

小程序呢？这个野心就更大了，它在试图取代传统的APP。按照张小龙的设想，以后大家就不要下载APP了，直接通过微信扫码或者订阅就可以了，这叫轻应用。

如果把微信的战略一步一步分解来看，你就会发现微信不停的在追问那4个问题，它通过不停的延展自己的价值，把单一价值变成了复合价值再到更大的入口性价值。在扩张过程中，它没有盲目，节奏控制的很好，核心的沟通和社交型价值也没有被稀释掉。微信的战略是一个经典的公司做乘法的案例。

如果创业公司具备了基于“价值原则”的愿景战略思维，那么如何保证战略的顺利执行呢？

战略执行：组织发展和领导力

1. 领导力是战略和执行力的源动力

领导力体现在一个Leader能否做好两件事，一是断物，二是识人。

a. 战略来自于断物，断物的能力体现在洞察力和决断力上。

领导人必须要清楚公司的战略方向和核心竞争要素。比如沃尔玛，它的核心要素就是低价、性价比。所有的公司的执行要素都是指向这个方向的。如果你的战略不清晰，你的核心要素提炼就不清晰，执行起来就会混乱。通过归纳、演绎来识别公司的核心竞争要素，这就叫洞察力。

洞察不代表决定。我遇到过很多的聪明人，有时候特别佩服他们的想法，给我阐述一个非常有意思的观点就像是帮我打开了一扇窗。但是，就算他们有再好的思辨能力也很难做成大事，因为缺少决断力。

什么是决断力呢？

决断力就是当公司执行战略的时候，当公司遇到不顺的时候，当公司面临的前景让人看不清的时候，Leader能够站出来，告诉所有人，就该这么干。决断力是影响公司发展速度的一个重要因素。

b. 执行能力来自于“识人”，创业者在识人上要扮演“传教士”和“杀手”两种角色

“传教士”指的是感召力，告诉你这是未来的必然。

真正优秀的创业者必须具备这样的能力，能够强有力的输出自己的愿景给团队。团队的执行一定是建立在信仰的基础上的，如果你都不信这件事，那做起来是很难的。

“杀手”指的是以身作则。

在创业公司，越是短板越需要创始人冲上去补，长板则需要团队去补。所以整个识人的过程，就是不断的用“杀手”来补短板的过程。这需要创业者具有多项能力，有愿景、有管理能力还要有以身作则打仗的能力。

2. 组织发展要做减法

我曾经见过一个创始人，去过他的团队，一个小公司实习生就有20多个。他说这家公司未来要成长为一家大公司，所以现在这叫“实习生计划”，为公司培养人才。我当时就觉得公司太奢侈了，这样做会有多少管理精力被浪费啊？

我认为，在组织管理中，首先把业务做减法这件事想清楚了，然后再聚焦这个业务来搭配自己的人才结构，人才要能够和战略对口。再者，避免找比自己弱的人。我遇到很多创业者，说自己无法说服那些优秀的人，所以干脆找对自己忠心的、相信自己的人，这是不可取的。

能够说服一个很优秀的人，本身就是一个难得的战略略复盘的机会。我记得雷军找人的第一年，没干别的，就是在说服。

延伸

创业公司的战略延伸：融资

本质上讲，融资是战略问题的一个延伸。

对外延伸，融资可以帮助公司进行战略沟通，用你的愿景去教育投资人，感染投资人。对内延伸，就是为了增加公司资源，降低风险，同时管理公司的发展节奏。

总结

制定创业公司的发展战略要基于“价值原则”。该原则要求公司在初期要通过快速试错、做减法，找到稳定合适的商业模式，然后通过做乘法巩固护城河，建立公司的竞争壁垒。具有竞争壁垒之后，公司应该持之以恒，用每天1%的进步换取增长的复利效应。

在战略执行上，公司Leader应该聚焦“断物”和“识人”的能力，通过“断物”清晰化公司战略，通过“识人”提高公司的执行力，同时要学会为公司组织做减法。融资是公司战略的外延，脱离公司的内外战略只考虑融资是不可取的。

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