收银打响美团 to B 第一枪

收银行业的激战或许是自外卖后，餐饮行业近年来发生的最大变动。因为美团打进来了，带着攻占「供给侧」需求的野心。

主打餐饮收银 SaaS 服务的二维火公司 CEO 唐僧直言，「竞争变激烈了」，「不管你躲得多远，它都会拉着你一起竞争」。「这个行业已经打的不可开交，各个城市都在打，包括一些小系统，本土的小公司，大部分竞争都聚焦在点餐收银领域。」另一位餐饮行业创业者也表达了相似的看法。

巨头入侵带来动荡，但美团的诉求在更高处。对于正在经历人口红利衰竭，发起餐饮供给侧数字化改革的美团来说，toB 业务正在成为布局重点。按照美团在招股书中对 to B 的定位，它向商家提供广泛的解决方案，包括精准在线营销工具、配送基础设施，以及云端 ERP 系统、聚合支付系统、供应链和金融解决方案。

而收银 SaaS 系统则成为了首当其冲的角斗场。收银 SaaS 系统不仅离钱近，离消费者近，离餐饮企业的需求也近。已经成为餐厅最重要的信息枢纽和数据枢纽。根据 2018 年美团第三季度财报披露，由于对商家侧服务收入的增长，这部分业务的「增长业绩亮眼」。据相关人士透露，美团的餐厅管理系统（RMS）在新业务中的收入占比较大。

目前看来，它这成为了至关重要、也是最容易被突破的一环。

对定位于 food+platform 的美团来说，发力餐饮 B 端市场既是应对对手的防御之举，也是实用主义的导向。背后隐藏着延伸公司触角和重塑行业规则的野心，美团正希望自己是重塑餐饮行业供给侧的那一方。

现在，餐饮收银 SaaS 打响了这场漫长战役的第一枪。

（你以为战争结束了，战争其实才刚刚开始）

用低价杀进去

「 原来我们以为已经对这个市场的终局看的比较清楚，但现在情况变了，市场会往哪里走，似乎不受控制了。 」 这是主打餐饮收银 SaaS 服务的二维火公司 CEO 唐僧（赵光军）最近一段时间的感受。

2006 年成立后，唐僧和他创办的二维火一直专注于做餐饮 SaaS 系统。到 2015 年，二维火的服务已经覆盖全国超过 35 万家餐厅，成为行业里公认的头部玩家之一。但让唐僧和同行们感到焦虑的是，随着美团 to B 业务被上升到战略级地位，这家公司带着「新玩法」也出现了。

一线销售人员首先感受到的是「价格战」的压力。曾与美团发生过价格战的某头部餐饮 SaaS 公司技术负责人告诉极客公园：「反正我们卖 500，它就卖 400」，更激进的做法是，「只要发现有餐饮商家使用我们公司产品的餐饮商家，美团就开始白送自己机器。」

2017 年，美团开始推出智慧收银系统小白盒产品「美团小美盒子」和智能 POS 机等产品并试探市场，随后立刻加快了投入步伐。由于收银位于外卖、厨房下单、出餐等环节的前端位置，让这款智能硬件摆上餐饮商家的收银台，是后续让 SaaS 服务继续进入商家管理系统的「捷径」，也被美团看做在餐饮行业实现供给侧数据化的重要切入口。

硬件加 SaaS 服务一直是行业的标准打法。但一定程度上，美团似乎正在将团购、外卖时期的部分「互联网式」打法复制到 SaaS 收银与点餐（美团内部称为 RMS 业务）业务上。一位 SaaS 收银创业者透露，目前除了如海底捞一样有着独立 SaaS 收银系统的大型连锁餐饮企业外，整个行业内都在收到「低价策略」的影响。

在接受极客公园书面采访时，美团的回复一定程度上印证了这个策略：「相较传统餐饮软件上万元的硬件和系统费用，美团收银率先将价位下探到千元左右，一些单屏收银机甚至只要几百元。」

（ 一位商家向极客公园提供的餐饮收银系统报价单 ）

配合低价策略的，美团还在复制团购时代的「狂上单狂拜访」市场推广策略。

在团购时期，时任美团 COO 的干嘉伟曾经为美团的销售团队提出了「狂拜访、狂上单」的「六字箴言」。在团购、外卖等双边业务的供给端，「六字箴言」一度成功帮助销售团队与商家沟通、拿下单子并维护良好的客户关系，并帮助美团形成了标准化的组织运作方式。不过那时，城市经理的 KPI 由 GMV（用户）和供给（商户）两部分组成，根据后台数据两部分占比随时变动。

在更加强调供给侧的 SaaS 收银垂直行业，这一策略正在重新发挥重要作用。

美团某省会分公司收银部门销售负责人阿维对极客公园表示，目前美团正在全国分公司内将目标市场大小划分为 S、A、B 三类。其中北上广深为 S 级，其他省会城市为 A 级，地市为 B 级。而对销售团队来说，这部分业务的考核工作绩效的要求十分简单，就是看拜访了多少餐厅管理人员，开拓了多少新店，拿下了多少旧店。新店指的是尚未接入任何收银系统的店铺，而旧店则是已经在使用收银产品的餐饮店。「新店比较简单，那些已经被其他公司进驻的旧店稍微麻烦些。」

2018 年 10 月底，美团进行了上市后第一次进行组织架构调整，RMS 业务被放在新组建的到店事业群，重要性进一步提升。在阿维所在的省会级分公司中，有 1000 多个员工，其中他所在的收银销售部门人数是最多的，比人数第二多的美团金融还要多一倍人数，占总员工人数超过 10%。

同时，为了拓展和维系更多的客户，RMS 业务的销售团队还在继续壮大。春节过后，在整个互联网公司裁员缩招的状况下，阿维和他的许多同事依然在朋友圈发出了招聘启事。这已经是去年国庆节后，极客公园了解到的他发出的第三波招聘启事。

就像一条鲶鱼挤进了沙丁鱼群，在收银市场中，带着更多资金和人力高调加入竞争的美团迅速搅动了行业。上述创业者坦言，自己的业务也在收到冲击，他甚至想过：「既然做，不如做到一定程度可能就卖给美团了」。

不过对美团自己来说，目前的作战策略正在取得正向回报。根据 2018 年 11 月发布的 2018 第三季度财报显示，包括 RMS、B2B 的供应链解决方案在内的业务收入实现了高速增长。

（ 美团联合创始人、高级副总裁王慧文 ）

后入局者的战机

早在 2013 年，王慧文就曾考察过 RMS 业务可能性。

当时王慧文还是美团探索新业务的负责人。在接受媒体采访时，王慧文曾经表示，那时便认为「RMS 是很好的业务」，只是当时内部认为 RMS 还没到到会有巨大前景的「时间窗口」。

一部分重要的原因是，那个时间段正是美团面临的竞争环境最焦灼的时期。2013 年的美团还身陷团购拉力跑没有迎来终局，两年后，它又在外卖市场上与饿了么上演全国围剿战。

直到 2016 年下半年，王兴提出互联网「下半场」概念后，如何抓住 B 端的需求或者说供给侧的需求开始成为美团的新焦点。紧接着同年 12 月，美团在到店事业群下才正式组建了 RMS 部门试水，主推 SaaS 智慧收银和点餐服务。

不过，虽然那时候的美团没有精力进入这个领域，但 2013 年前后，餐饮收银行业却迎来了属于自己的最好「时间窗口」。

2012 年之前，多数餐厅采用本地化传统软件，靠着授权软件和制定收银机进行工作。但自 2012 年后，伴随着移动化浪潮的深入和云计算的初露峥嵘可以安装在手机、平板上的收银系统，可以连接互联网，扫码支付的 pos 机等新形态收银设备逐渐兴起。一大波 SaaS 收银公司出现在市场中。例如二维火、客如云、屏芯科技等创业公司就是在那时开始拓展并占据市场，老牌如天财商龙、苏州志杰等也在开始了 SaaS 转型。

一方面是无暇顾及这方面的战场，另一方面，美团后来在 RMS 业务的市场策略方面也经历过一段时间的摸索。

一位与美团餐饮收银业务有过深度接触的人士告诉极客公园，2017 年左右，美团曾经用原有的外卖渠道推过收银产品，但后来证明效果不好。

「按照传统的软件上来讲，他需要一个销售、两个工程，一个月做三家店已经很棒了」。二维火创始人兼 CEO 赵光龙告诉极客公园。一个收银系统在被商家购买之前，要先经过设备铺设，接口调整，以及后续的使用培训。无论管理方法、培训方向还是 KPI 考核，这和美团此前通过团购、外卖渠道积累的销售能力并不相通。

但美团很快调整了策略。极客公园梳理美团自 2014—2018 年的投资并购业务发现，在 16 笔投融资中主打餐饮收银业务的公司有 4 家，其中包含合并前大众点评在这个行业投资布局的公司。曾经接受大众点评公司投资，后归入美团投资体系的大家来前 CTO 唐适庆感觉:「美团最初做这块业务具有防御性，是基于它对 B 端市场的不安全感，就是我先把这些市场占下来，再做进一步竞争」。

（ 美团点评 2014-2018 投资并购公司列表，数据来自 烯牛数据 ）

虽然王慧文曾经表示，对于 RMS 这块业务，很后悔没有直接做而是选择了投资。但这些投资并购动作为后来美团直接杀入提供了重组的经验。

同时，由于和 C 端市场不同，餐饮收银领域获客难度和壁垒都更高，资源整合也不失为一个更快捷的方式。

2018 年 5 月，美团全资收购了屏芯科技，进一步加强了在 SaaS 市场的布局，并且组建了 SaaS 业务管理委员会，负责统筹集团所有餐饮 SaaS 业务，原屏芯科技 CEO 郭佳肃、COO 高萍和 VP 沈洋都加入该委员会。截至今年 5 月，屏芯科技已拥有超过 15 万客户。

而对于服务中大型的传统大型餐饮软件公司，美团的态度则是邀请这些公司加入美团点评餐饮开放平台，或者投资这些公司。比如在上表中的天财商龙、奥琦玮等都是餐饮服务中服务大中型餐饮企业的老牌软件厂商。

唐适庆认为，美团就是要「通过这种方式直接买来用户和市场」。当美团正式发力 B 端市场，曾经的「防御」措施，转身开始发挥进攻工具的作用。

对手在彼处

不过，在总体规模超 4 万亿，门店数量超 800 万，刚需、高频、品类分散且竞争激烈的餐饮市场中，美团也要和这个行业绝大多数的参与者共享这些困难。

中国餐饮商家的门店数量超 800 万，业内习惯将其分为顶层、腰部、底层三类客户。顶层客户是诸如海底捞、必胜客、麦当劳这类大型连锁餐饮，底层客户以单店经营，基于二者之间的中小型连锁店，则被视为腰部客户。

多位收银 SaaS 从业者向极客公园指出，中国的餐饮行业淘汰率较高。其中一位从业者介绍，新开餐厅的倒闭率非常高，「上海这边的数据是，1 年倒闭的数量应该在 30% 左右」。另一位行业人士提到，「在有些领域，尤其是底部客户，你去年的 1000 家客户可能和今年的完全不同。」

腰部客户是目前包括美团在内的头部收银 SaaS 服务商主力抢占的对象。上述餐饮 SaaS 公司技术负责人告诉极客公园，相比于底层客户，腰部客户更加忠诚、稳定，更换系统的成本较高，也更有付费意愿。但这些客户对服务质量也相应更高，「会不断地给你提需求，让你改进自身的产品。」

另外，赢家通吃的规模化爆发式发展也无从谈起。客户需要一个一个啃。一位在江浙地区创业收银 SaaS 公司的从业者告诉极客公园：「不同地域的客户群，给你提出的需求差异很大大。最开始我们做江浙菜，慢慢发展到接触广东菜，二者的模式完全不同。」这些在点餐、算账的差异无形中增加了企业研发软件的成本。

甚至，「占领了某个地区的市场，并不意味着你能辐射全国。」

本质上，这是一个前靠销售，中靠产品，后靠服务才能抓牢客户的重型服务行业。在唐适庆看来，目前餐饮 saas 公司的产品功能都相似，重点更多集中于服务能力。「该做的功能都做了，剩下的看到的就是服务了。」

在这个弱规模效应的行业中，销售和客户服务团队规模也掣肘了业务发展的速度。收银 SaaS 服务中，最常见的销售形式分直销与代理，二者各有利弊。直销需要培养自己的销售团队，随着业务拓展，地域范围扩大，重型的销售团队对公司来说也是一种负担。代理渠道则存在管理困难等问题。

例如，曾经在 2015 年挂牌新三板的客如云才去的就是直销方式，但在 2018 年 2 月已经申请退市。从其 2017 年上半年发布的半年度报告显示，该公司直营销售人员超过 1000 人，在城市和市场可扩张的过程中，随着人员增加，管理费用和销售费用分别较上一年同期增长 199% 和 119%。

这指向了一个几乎所有餐饮 SaaS 模式的公司共同面临的尴尬问题，单纯卖餐饮软硬件是不赚钱的。

一位同行评价客如云：「单价三到四千的产品，每年卖一万套，只有三四千万的收入，入不敷出。」同时，他也补充：「我们自己卖两万一套，也不赚钱。」

事实上，很多收银 SaaS 公司依靠的不是软硬件系统的销售收入，而是扫码点餐的毛利分成，软件植入广告，或导流到电商平台、微信公号中转折变现。显然，软件植入广告这样的商业模式是以破坏用户的使用体验的，而依靠导流本质上是一种极重的商业模式。

在这方面，美团则没有这些沉重的负担，软件产生的流量可以在美团外卖等体系内互通，广告也并非完全必要。商业模式的差异化则是美团最重要的的「战机」所在。

（美团从来远不止于 「吃」和 「外卖」 ）

同时，「平台」也是美团的优势之一。在极客公园创新大会 IF19 现场，王慧文谈及美团组织架构调整时曾表示，美团将自己的战略定位为「Food+Platform」，很大一部分原因是要将在餐饮领域积累下的资源（流量等）和能力平台化，可以应用到其他品类。虽然各个平台属性资源不一样，也能起到很大的作用。

为了打通了业内的接口，美团于 2016 年同步建立了餐饮开放平台，将自己的外卖、团购甚至是支付的能力开放给行业收银系统厂商。美团官方提供的数据称，到 2017 年底，加入餐饮开放平台的软件厂商数量高达 619 家。

另外，美团在团购时代的经验也被移植到了收银战场上，甚至还有余力扶持生态产品。在屏芯成立五周年庆典上，王慧文宣布将和屏芯科技联手，推进美团提倡的 5S 服务体系（即：Sale 销售、Spare part 备件、Service 服务、Survey 反馈、Sustainability 可持续发展），用「美团 2000+销售团队帮助开拓市场」。不过美团并没有放弃外部服务商的可能性，美团收银的官网一直挂着招募 5S 服务商的广告。

从牌面上看，更大的危机或许来自阿里系产品的切割与围剿。

比如，拒绝美团投资后，拿到阿里系投资的赵光龙就在 2016 年 8 月曾发文称，美团以接口不符合标准为理由，拒绝二维火接入美团外卖系统。二维火此后曾试图利用第三方平台接入美团外卖系统，2017 年 9 月被发现后又被封杀。2018 年 9 月，二维火以美团涉嫌不正当竞争将其诉至法庭，要求赔偿 1.02 亿人民币。

自饿了么与口碑合并，完成三十亿美元的融资后，阿里本土生活服务的布局也开始逐渐风生水起。2018 年，口碑和包括肯德基、汉堡王在内的餐饮商家推出智慧餐厅和手机点单等核心业务，旨在帮助百万商户完成数字化和信息化的改造与升级。

（从收银入手，向 B 端的美团继续枕戈待旦）

而在 2019 年，据 36kr 报道，阿里本地生活服务公司总裁王磊在一场商家恳谈会上表示，将把提升行业数字化水平做为未来的工作重点，利用包括「商业平台技术、专业知识和基础设施」在内的三驾马车，「提供消费者洞察和数字化的运营解决方案，从而赋能平台上的本地商家」。「提供消费者洞察和数字化的运营解决方案，从而赋能平台上的本地商家」。与美团打擂台之意显露无疑。

不过，无论对美团还是阿里本地生活服务公司来说，RMS 业务的意义已经不只是另辟一个新业务，而是作为深化平台的生态闭环中的一个必需环节，一个意义重大的入口。在商家允许的前提下，利用收银系统数据，可以帮助美团联动「吃」的链条里的每一个环节，利用生态能力深度绑定商家，后续提供更多服务。

数据显示，在2015年——2017年间，美团点评通过向餐饮商家提供ERP系统、支付系统、供应链和金融解决方案等服务，实现平台在线商家数的跃升，该数值已由2015年的300万左右，增至2017年底的550万。

RMS 业务打响的只是美团 to B 业务第一枪，在这个长长的链条上，更多的变化将发生在水面之下。在 2018 年世界互联网大会的讨论中上，王兴阐释了未来关于餐饮数字经济的畅想：「要把餐厅数字化做完，其实还得把餐厅的上游逐步做起来。通过一步步去做，把各个链条，各个环节逐步数字化之后，就把供给侧也数字化了。供给侧数字化再跟需求侧数字化结合，这个数字经济才完整。」

一位餐饮行业的投资人表示，对于美团而言，收银市场中竞争对手并不是最重要的，行业的本身的限制造成的阻碍反而更大。「如何在更迭迅速，而又细碎沉重的收银市场中立住脚跟，美团要考虑的不再只是保持稳定而适量的销售团队，还要耐住性子打磨产品和市场。」

枪声已经响起，美团看起来并不着急看到战争的结局。美团 CFO 陈少晖在美团上市后第一个财报业绩交流会上，被问及如何看待美团在供给侧的业务发展时所说，「十年是一个很好的时间点」。

责任编辑 周小丹