任正非在无线大会上讲话：极端困难把我们逼得更团结更先进

2019年2月16日，华为CEO任正非在无线大会上发表题为《我们要和时间赛跑》的讲话。任正非首先对目前的形势做了一个分析，他说，由于外部客观环境的变化，越来越难获得发展的要素，越来越难去资助催生这种先进要素的产生;同时，当前的困难处境逼迫进行组织结构变革，也被迫更多依靠自力更生。

为此，任正非提出三点要求：

一是要坚决做成全球最好的网络联接，最安全可信的管道。重视网络极简和云、AI的两个赛道，同时把家庭接入作为战略高地。

二是进行必要的组织改革。聚焦以作战人员为中心，做强弹头作战部，建立有序有力的组织队列;减少作战决策的层级，减少协调，减少会议。

同时，任正非还特别提到了前段时间讨论极其热烈的博士离职率高的问题(见《打造引领战略领先的“华为军团”怎样才能避免“叶公好龙?》)，他说，“主管要动脑筋，单纯把博士作为劳动力，就抑制了他们的专长和主观能动性”。

三是工程创新与科学创新要结合起来。面向最佳用户体验、最佳性能，进行系统创新，从单点突破，牵引多点突破，推动系统优化创新。

最后，任正非强调说：“当前，个别国家想阻断我们对科学要素的研究投资，阻断我们对先进科学的吸取，我们要有所准备，要扩大我们对未来研究方向的探索与投资。合理布局建立理论研究基地和平台，也要发挥我们现在的工程研究基地的优势。那样我们就要学会宽容失败的科学家，理解博士们的学有专长，我们的高级干部要增加阅读量，增加见识，增加沟通，理解对未来路途探索的艰辛。……任何困难都阻止不了我们前进，也许极端困难的外部条件，把我们逼得更团结，把我们逼得更先进，更受客户喜欢。逼得我们真正从上到下能接受自我批判，自我优化。”

我们要和时间赛跑

——任正非在无线大会上的讲话

2019年2月16日

人类社会发展越来越快，科技的进步作为助推器，加速了这种变化。我们要追赶上这种变化，已经越来越吃力。由于外部客观环境的变化，我们越来越难获得发展的要素，越来越难去资助催生这种先进要素的产生，为此要增加我们努力的动力。

人类社会组织形式的发展，从来都是问题驱动的。当前的困难处境催生我们变革，我们要进行相应的组织结构变革调整。我们是在开放的心态下，要被迫更多的自力更生。时代已经赋予我们重担，我们将义不容辞地担负起我们的责任。

一、我们要坚决做成全球最好的网络联接，最安全可信的管道。

我们面对网络极简和云、AI的双赛道，已经对研发组织进行了结构性改革，把无线、接入网、传送网、核心网、数据通信单独切分，清晰地担负网络联接解决方案的任务，聚焦做全球最好的网络联接，最安全可信的管道。无线基站、传送网、接入网，现阶段要坚持做成全透明的联接，不储存数据，把边缘计算放在核心网上去。不要在基站、传送网、接入网上增加不必要的计算存储，要使网络简化，再简化。

家庭接入也是联接的主要场景之一，不管是无线、有线接入，都要把家庭接入作为战略高地。我们坚持家庭接入多路径、多场景化的产品路线，面对主要场景要发挥多技术融合的优势，打造业界最佳场景的解决方案。在组织设置上，可以综合考虑适配客户需求的场景和技术分类两种方向，以最有效的组织形态使能最有竞争力的产品和解决方案的研发，作为组织分类的思想。如接入网组织以后按场景命名为接入一部、接入二部、接入三部……，淡化技术差别，各自借鉴对方的优势，综合利用各种接入技术，促进在内部开放的基础上相互竞争，使得优秀更有优势。

在5G SA上我们坚决实现网络架构重构，目标是网络架构极简、站点极简、交易模式极简、交付运维极简、系统对内对外极安全、具备最佳网络韧性、实现GDPR的要求，做新一代最强的高质量产品，持续引领5G产业的技术发展。运用人工智能，逐步使电信网络实现自动“驾驶”，并引领网络运维服务，走向在线的模式。

整合无线接入和传送的优势，把5G基站、5G微波共体的站点，作为为乡村、庄园、别墅区等地广人稀的高价值区域提供优质宽带服务的领先利器，为其提供8K图像以上大流量需求服务，从而进入发达地区。家宽无线化是趋势，我们要抓住这个战略机会。

加速运用云计算与人工智能，逐步使核心网云服务化。

坚持在5G NSA上进行合理优化，做成全球最有竞争力的产品。按客户的需求与接受能力，推荐优质方案，以最创新的产品与解决方案为客户创造价值。

在上述优质联接的基础上，要向上延伸到方便生产、易于交付、尽可能的免维护。持续向上游延伸，对一些关键点的安全供应保障研究，这也是主航道的一部分。向下延伸到多种终端，我们的终端首先要实现简单、快速、安全联接自己的网络，在用户速度和体验的产业节奏上，是匹配得最好，性能最快最好体验的联接。同时，与所有运营商的网络实现良好联接。

为努力实现端到端的优质可信的联接、智能联接，我们要与时间赛跑。赛跑的基础是始终坚持高质量。

二、时代逼着我们要进行必要的组织改革。

我们队伍必须有战斗力，要聚焦以作战人员为中心，做强弹头作战部，建立有序有力的组织队列。我们的领军人物一定要有战略洞察力、结构思维能力，有成功实践经验的优秀“全科医生”。为此，组织要去除不必要繁琐，减少作战决策的层级，减少协调，减少会议，减少队列中的非作战人员，不这样改革，我们不能生存，组织建设一定要有利于作战、有利于胜利。过去我们在组织建设上，太强调组织功能的完整性，对准了组织功能齐全，这样的建设，逐步把各个组织建成了小而全的封闭堡垒，非生产人员的比例过大，作战人员太少。我们现在要求，所有组织建设要对准目标，多产粮食、增加土地肥力，必须去除一些不必要的组织结构及流程，过于完美的结构与流程，可能不利于攻克高地。

一些必要的非直接作战的组织与能力，可以合并到平台组织中去，我们一定要减少非作战人员的数量，以增强战斗力。

我们要坚决减少综合管理干部的数量，提高选拔他们的质量，缺少实践经验，没有战略洞察力、结构思维能力的，要转岗。作战队伍大量要求更多的“全科医生”、“专科医生”，建立队列，提高战斗力。我们也希望各产品线、2012实验室组建少数的“谷歌军团”，用于攻克整条产品线中的难点。

我们要建立稳定的职员队伍，要保护精减组织的秘书与文员，他们是我们职员队伍的中坚力量，我们的流程及电子操作太复杂了，我们有责任把这些有责任心、有经验的人输送到扩张的部门去，也允许一部分人转岗，避免过度的裁员。

我们要重视博士在华为的生存条件，我司博士离职率太高。如何充分发挥他们的作用，主管要动脑筋，单纯把博士作为劳动力，就抑制了他们的专长和主观能动性。我司总要步步高的，没有高水平、高能力的牵引，前进速度会慢的。

三、工程创新与科学创新要结合起来，交流起来。

我们的网络联接解决方案，也包括云和AI解决方案，要做系统性架构创新，不能只是单点创新。我们可以超越当前的标准接口的定义，面向最佳用户体验、最佳性能，进行系统创新。从单点突破，牵引多点突破，推动系统优化创新，充分发挥我司端、管、云协同的优势，以及垂直整合的能力，做最优的网络联接，最安全可信的“管道”。

我们的研发工程专家不仅要与我们内部的科学家交流，也要与外部的科学家、专家、有识人士交流，特别是与批评我们的人交流，吸取能量，改进我们的产品与服务，提高为客户服务的能力与价值。

当前，个别国家想阻断我们对科学要素的研究投资，阻断我们对先进科学的吸取，我们要有所准备，要扩大我们对未来研究方向的探索与投资。合理布局建立理论研究基地和平台，也要发挥我们现在的工程研究基地的优势。那样我们就要学会宽容失败的科学家，理解博士们的学有专长，我们的高级干部要增加阅读量，增加见识，增加沟通，理解对未来路途探索的艰辛。只要我们不甘落后，这种宽容、灰色就是高级干部必备的品质。我们要有周公吐哺的精神，爱惜人才，珍重人才。我们要敢于挑战困难，大事临头要有静气，沉着淡定持续不断的努力。任何困难都阻止不了我们前进，也许极端困难的外部条件，把我们逼得更团结，把我们逼得更先进，更受客户喜欢。逼得我们真正从上到下能接受自我批判，自我优化。

报送：董事会成员、监事会成员

主送：全体员工，全公开

二〇一九年二月十八日