知乎的后精英时代

本文转自公众号：投中网（ID：China-Venture）作者：柴佳音

“今天下午，办公室一排研发都离职了。”

12月14日，刚入职2个月的知乎员工对投中网更新了公司裁员事件的最新进展。“我们部门原本有10个人，最新消息是只留5个，我应该是危险了。”

离职赔偿的问题上，员工一年内按13薪平均来补，一年以上n+1。但仍处于试用期的他，则拿不到一分钱补偿。

“其实很多被裁掉的都是试用期员工。整个公司来看，老员工都走差不多了，现在留下的很多都是‘PPT英雄’和混了好多年的‘小白兔’。”

看来，CEO周源亲自上阵，300个人只招3个的“精英时代”，再也回不来了。知乎的“精英定位”亦然。

商业化的必然选择

“要不是因为在这上班，早就卸载了。”依旧在职的知乎研发工程师对投中网说道，“其实很多我们部门的同事是到了知乎才装的APP。”

七岁的知乎，从最初的小众精英聚集地到大众化社交平台，在质疑声中龃龉前行。

“知乎经历了黄金时代、白银时代和现在的黑铁时代。很幸运我是黄金时代开始接触的，那时候收获很大，确实是有打开新世界的感觉。所以更是难以接受现在的知乎环境。”前述知乎研发工程师提到。

经过多方采访，投中网发现当下知乎平台与老用户需求的最大矛盾点存在于内容质量及商业广告。

坐拥1.6亿用户的知乎，已经无法承载老用户对其最初的期待。但这也正是企业发展的矛盾所在，社交领域业内人士对投中网评价道，“这个是没办法的事情。先赚取大量用户，然后大浪淘沙，总不能指望每个用户都是高质量的。但是没有大批流量户的冲刷，知乎又能走多远?”

而在用户群质量下降以后，算法的介入则容易导致低俗内容得到更多流量。“把知乎头两年的文章拿到现在，不管浏览点赞还是留言一定拼不过。我对首页的垃圾内容点了无数次不感兴趣，但知乎一样还是给我推一模一样的问题和答案。”知乎曾经的互联网相关问题优秀答主回忆道。

周源也曾公开表示，当用户数量变大以后，一定会不可避免地出现很多冲突性问题。“比如说通过知乎去导流，发布一些不良信息的团伙是很多的，我们每天都在想办法把他们都干掉。”

“(算法)已经在优化了。”前述知乎研发工程师回应道，“但要知道的是，高质量的内容太难了，要不断解决技术问题，要不断抗住诱惑，还要不断死磕自己，但我相信这是值钱的事情。”

但这样的回应显然无法说服知乎的众多老用户。“若想控制肯定是能控制的，无非是自己这边先放开了口子。”老用户如是答复投中网。

这道口子，正是商业广告“大举入侵”的阀门。过去一年，知乎的收入增长主要来自平台内部的广告销售。公司公开数据显示，2018年上半年，知乎商业广告营收额相比去年同期增长340%。

但随着商业广告从提问区流入答案区，老用户已忍无可忍。但前述社交领域业内人士则把其看作知乎商业化的必然选择。“从解决需求方面来说，知乎无非是将用户当作一种内容生产方式，再用它换取广告收入。”

“更何况，如果能做到微博的体量，傻子才要做最初的知乎。”

用户的价值

对于“定位跑偏”的现状，周源没有回避。

“从竞争层面来看，整个移动互联网公司的产品处在大的竞争背景之下，不同公司有不同的策略，有可能会是横向扩张，也有可能是纵向上把产品做得非常深入，所以我觉得完全不用回避。”他说道。

但纵横双向的平衡点又在哪里?这恐怕是知乎发展中躲不开的争议。

“我们希望能够搭建一个更好的平台去帮助大家认识世界，能够持续迭代，最终的评判标准是用户是否能够变成这件事情里的参与者和受益者。”

因此，若回到商业的视角，知乎对用户价值的挖掘，投放广告远远不如“知识付费”来得更合适。

周源本身也相信，知识变为商品，是一种必然的趋势。

他解释道，“对人们有用的信息，看起来虽然是虚拟的，但用户的付费意愿却不断增强。人们整体的消费观念发生了很大变化，再往下走一步，除了像书籍、电影等本身已经非常商品化的东西之外，能够帮助你决策、帮你解决问题的虚拟信息，也可以变成更普遍的商品。”

而对于知识付费，曾经坐拥大量头部资源的知乎，有着B2C知识平台所向往的天然优势。但是，供需两端的强运营却是知乎平台所欠缺的能力。

其中，关键的问题在于，作为平台型企业，知乎尚未显示出与大V和平共处的诚意。“大V是知乎的灵魂，知乎之所以可以从一个小型的社区做到今天规模如此之大的知识分享平台，大V的自发分享功不可没，但当知乎打算走商业化道路时，并没有打算分他们的老朋友一杯羹。”媒体如是评价。

2016年，多位知乎优秀答主因为接软文而被永久封号。显然，知乎允许自己通过广告、机构帐号等获得收益，却禁止一切用户自发的商业行为。

大V的不满在逐渐发酵。2017年8月，一位名为“恶魔奶爸”的知乎用户爆料，自己将与超过300名知乎大V一起转投今日头条，一些人已与头条签了内容“买断”协议。而随着大V的“迁徙”，内容质量的下滑及知识付费路径的受阻也成为了一种必然。

此外，知乎并未建立起健全的课程筛选机制。公司公开数据显示，知乎Live上线一年，复购率不及50%，最终不得不推出7天无理由免费退款的政策。

这样平淡的业绩，对不起知乎早年间庞大的用户体系及周源反复提及的初心。

但他没有放弃这条通过知识付费盈利的路径，且将未来对知乎Live的关注点落在“引入更多产品形态”。

在他看来，引入更多产品形态可以帮助用户更高效生产内容。而知乎Live“一对多”在线讲座的形式，一方面能够降低主讲人内容生产的门槛，另一方面，也使得主讲人能够在与听众的沟通中，通过提问与回复，激发出更多有价值的内容。

“这种共同生产很有意义。”

此外，他相信，移动互联网的进步释放了“更多的能力”。而百度所错失的移动互联网风口，能否为其提供持续的流量红利，依旧值得关注。

前述知乎老用户就曾在投中网的采访中开玩笑说道，“其实，知乎只要打赢百度知道就够了。”

CEO时刻

周源是个连续创业者。

在此前的媒体采访中，他谈到了创业的四个阶段：“第一个阶段，行业不相信，此时对团队影响还不大。第二个阶段，再往前推进，投资人不相信。第三个阶段，已经感觉困难重重，偏偏连团队成员也开始质疑，尽管满肚子委屈却只能硬撑下去。第四个阶段，即经历了行业、投资人、团队的不相信，终于在某个夜深人静时，忍不住开始怀疑自己，未来等待自己的是否是更长的黑夜。”

他将其称作“CEO时刻”。“ 每个创业者，或多或少都会经历这个时刻。他如果现在还能站在你面前说这些，可能他已经经历过了。”

知乎目前走到了哪个阶段，我们尚且不得而知，也无权揣度。但这样的“CEO时刻”，或许会照亮周源前方的路。

上一次创业，他的项目叫做Meta搜索。

在项目“死掉”的最后一天，周源哭了。泪水承载了自己的失落，但更多的，是员工带来的感动。那时，很多员工站出来表态：“不就是没钱吗，我们可以不要工资。”

多年后的今天，周源或许又会想起那个时刻。 创业总会有遭遇险阻，但那样一群宁愿不要工资也要陪他走下去的人，该有着多么坚定的初心。

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