OCP/TIP/CORD能颠覆电信设备商吗？ 华为高人看透了本质

作者简介：常智：1997年北京大学无线电系毕业以后赴美留学。先后获得北卡州立大学计算机工程硕士、网络工程硕士、杜克大学工商管理硕士。1998年开始在北方电讯工作。后来进入思科，甲骨文工作，当过工程师，做过产品经理。2010年开始在华为欧洲工作，负责IP产品管理。2014年回到华为美国工作，负责美国市场产品管理，担当着华为和美国电信创新力量的主要接触点角色，也许是整个华为公司内部对美国电信业破坏性创新力量最有切身体会的一个专家。

引子：

2011年底，欣欣向荣，蒸蒸日上，股票很快要上市的Facebook乐呵呵地搬入了硅谷门罗市的新园区。这里原来是SUN公司的总部。被Facebook买下来以后，修葺一新。公司专门给这个新园区申请了一个码农眼里银河系最酷的街道名：黑客大道一号（1 Hacker Way）。站在黑客大道，畅想翻天覆地的未来，Facebook员工的感觉真是好极了。

园区入口的门牌一直是硅谷最有人气的景点。从早到晚，川流不息的世界各路才俊们站在Facebook门牌前面，留下自己灿烂的微笑和翘起来的大拇指。但是这个门牌的背面，却依然是SUN公司原来的身影。一脸的泥泞，沧桑，委屈，和不甘心。经常让一不小心看到这个背面的理工男内心颤抖半天却唏嘘无语。

这个看似无心的疏忽却是精明的犹太商人扎克伯格精心的一笔。低成本，高效率，不张扬但是也毫不隐晦，他向广大员工传递一个赤裸残酷的现实：从万众瞩目，高不可攀的王者宝座到无可奈何，大江东去的昨日黄花，高科技的沧海桑田就是弹指一挥间的事。这里，没有永远的弄潮儿。

电信业的历史在大部分时间都是美国人的历史，莫尔斯发明电码，贝尔发明电话，马丁·库帕发明移动电话，这些有着先驱者精神的美国人发明、创造、奠定了整个电信产业的根基。 同时期电信最有影响力的设备商也基本上都在北美。北方电信，摩托罗拉，朗讯，思科，每一个都令人高山仰止。但是，伴随着互联网泡沫的粉碎，伴随着华为的兴起，电信业的美国领导者地位到21世纪初进入快速衰退阶段，这些北美公司除了思科，一个接一个都消失了。现在谈起电信设备业，眼睛里只有HENZ，我们很容易就淡忘了这段其实不算久远的历史。过去十年，电信业的主导力量完全转移到了欧洲和中国，尤其是中国。现在，电信设备业的70%以上从业者是亚洲人，主要是中国人，电信标准组织里经常是中国人过半。可以说，在这个历史过程中，美国人善于创新，欧洲人善于联合，中国人善于学习，这些特点表现的淋漓尽致。

但是，欧洲人和中国人似乎都不善于创新，尤其是结构性、颠覆性的创新。这几年来似乎无论是运营商，还是设备商，电信行业的创新进入深深的沉默期，整个电信行业可以说静水一潭，少有波澜。

“三十年河东，三十年河西”，高科技的世界似乎也有六道轮回。随着超大型OTT和运营商在美国的崛起，他们在自己的经营生产活动中，除了不断发展云设施和云技术，还在尝试用完全不同的技术架构和商业模式，颠覆已经很成熟的电信技术和市场。在他们眼中的愿景蓝图中，CT/IT/OTT的界限根本就是模糊的，都是为应用服务有机整体的一部分。从他们现在实践的规模，广度和深度来看，美国肯定是未来通信技术的主要贡献者和强有力的领导者。

在我看来，虽然说电信运营业、电信设备业的中心没有回到美国，美国诞生新的大型电信设备商可能性几乎为零，但可以说，电信业真正的创新中心其实是回到了美国。这个和汽车业很像，虽然当前汽车业的重心还在欧洲和日本，但自动驾驶、新能源、AI、分享经济等新技术、新商业模式正在深刻地改变整个行业，大家发现汽车业的创新中心从欧洲、日本重新转移回到美国，只不过不是底特律，而是硅谷。

这篇文章试图从我在美国这几年观察、沟通美国电信业的创新力量的角度出发，分析这些力量的由来，分析这些力量在可见未来颠覆现有电信设备业的可能性。我非常切身的一个感受是，在这个过程中，美国人和美国产业界的想象力、创造力、破坏力、执行力给我们这些电信行业所谓的老手深深地触动。在这篇文章中，技术和产品不是我的重点，重点是探讨在这之后的技术/商业动机，和它们对所带来的巨大冲击。

一、故事从OCP讲起：开源和解构的历史性胜利

2005/2006年，谷歌意识到面向企业IT的传统数据中心架构难以满足其纷繁复杂的应用需求和波涛汹涌的业务流量的时候，谷歌从硅谷各个公司挖掘了一支经验丰富的设计开发团队，开始了数据中心自己设计、代工制造、自己建设、自己使用的不归路。而且，随后不久，谷歌就把整个软硬件基础设施的重要性放到了公司战略的最核心地位之一。

但是，谷歌在很长时间内，对其数据中心内部架构和软硬件构成都严守秘密，从来不对外面揭示里面的细节。从商业上来说，当时这种封闭狭隘、一骑绝尘的方式并没有对位于数据中心上下游的软硬件供应商和系统集成商造成实质性的威胁。这些公司更像是远远地在观看一只巨兽的独舞：难以琢磨巨兽在想什么，也看不到巨兽上下翻飞扬起来的灰尘落在自己的身上。

入场硅谷晚几年的Facebook和当时有作为的OTT公司一样，也在学习行业大哥谷歌，走同样的自建自营的道路。但是从一开始，做为一个有理想的年轻人，哈佛辍学青年扎克伯格对数据中心自建部分就有自己不同的看法。作为一个纯互联网应用公司的创始人，他始终认为设计和研制数据中心硬件基础不是公司的业务核心，其巨大的采购和运营成本也有很多可以降低的空间。更何况理顺服务器，存储器、交换机和上面各种管理和平台软件，中间纷繁复杂的细节牵扯了公司许多宝贵的工程资源。不过很长时间，没有人帮他把这个想法阐述清楚，并且展开和实施。

直到2011年负责公司数据中心基础设施的Jonathan Heiliger向小扎喊出了一个当时看来完全逆水行舟的想法：为什么不把Facebook的数据中心设计贡献出去，开源发展呢？一石激起千层浪。 “真正决定人生高度的，是你做事的速度”，扎克伯格说干就干，2011年4月，OCP-Open Computing Project组织成立，并且开始了高速增长、翻天覆地之路。

OCP以数据中心基础硬件为重点，兼顾少量相应的平台管理软件（基本上对应我司习惯所说的I层和少量P层）。目前有9个工作组：1. 服务器（Server）, 2.存储（Storage），3.网络（Network）, 4. 高性能计算（High Performance Computing）, 5. 机架和供电（Rack & Power）, 6. 数据中心架构(Data Center), 7. 硬件管理（Hardware Management），8. 合规和互通（Compliance & InterOP），9. 电信专项工作组（Telcos）.

这是一个非常详尽和完备的数据中心硬件开源项目，不但对数据中心传统的计算、交换、存储等硬件进行了开源，而且深入到了机架、电源等，零零总总包含了运营一个数据中心的方方面面。开发采用快速迭代的方式，关键硬件在短短几年之内已经更新几代了。项目的许可证（license）相当的开放，成员可以很方便地拿到从设计图，到工程图，到源代码的端到端技术实现。

从2011年的几个成员，到2016年的88个成员，到2017年的近200个成员，OCP的生态圈发展呈二挡加速态。成员中不乏重量级的行业成员，包括Google, Microsoft, Alibaba, Tencent, AT&T, Verizon等。其中Microsoft 在2014年加入，Google 在2016年加入在相当程度上代表了OTT在数据中心硬件基础架构上建设思路的转变：秘制菜谱，一家独秀的硬件带来的商业价值和商业差异越来越小。对他们来说解构带来的成本降低，和开源带来的生态圈创新会是未来发展的重点。目前Google、Microsoft等在AI相关的加速器上还保持了自我开发的状态。但趋势很明显，未来越来越多的数据中心硬件会共享OCP的成果。

Facebook在OCP的发展过程中，不但是勤奋的贡献者，也是谦虚的领导者，善于平衡行业参与者的利益。Microsoft今年在OCP框架下发布了全新的Olympus架构（从服务器、交换、存储到机架、电源）。可以说在某种程度上是另起了一个炉灶。 但是Facebook也咽了一口气容忍了。OCP这几年高速的繁荣，跟Facebook这样的广阔胸怀很有关系。

OCP的整个项目思路，是建立在两个关键理念之上：1. 开源(Open Source)， 2. 解构(Dis-aggregation)。开源不用多解释。这里他们做的独特一点是把开源License从软件进一步引到了硬件上面。解构在OCP这里有两个含义：1. 软件和硬件的解耦。2. 硬件系统之间各层的解构（芯片的相互替代，界面之间的Interop等）。这两个朴素而充满革命性的理念在后面的TIP、CORD都会反复出现。

开源在计算机/服务器本身的发展有漫长而且成功的历史。这次延伸到数据中心，把它推到了一个新高度。但解构数据中心硬件的故事却不是那么顺风顺水，这条路始终走的磕磕绊绊。这中间除了数据中心技术上的复杂性以外，最重要是存储和网络系统厂家走的是垂直整合的商业道路，从芯片上和系统软件上就设置了很高的门槛，封闭了其他各路颠覆者想进入的狼子野心。

但是这些行业门槛没有阻挡住身为互联网巨无霸的Facebook：

1.Facebook有钱、有理想、有清晰的战略和策略；

2.它更加简单纯粹的应用场景降低了起步阶段的技术复杂度；

3.招募了一群勤奋、疯狂、视开源解构、颠覆世界技术次序为己任的工程师；

4.最关键是它巨大的采购体量可以让它在商业上绕过系统集成商，直接和产业链最上游的芯片设计商对接；

没有这样的天时地利人和，是无法才成就OCP今天这样欣欣向荣的局面。

以数据中心交换机为例，到2017年4月份的OCP Summit为止，分层解构已经到了完全透明状。交换芯片、系统软件、系统硬件，可以任意组合。一个复杂的通信设备被产业链各个环节分割成放这样的状态，这在五六年以前是完全难以想象的：

l多个芯片供应商：Barefoot Networks (Tofino), Broadcom (Trident and Tomahawk), Cavium (XPliant), Centec Networks (Goldengate), Mellanox Technologies (Spectrum), Marvell Technology Group (Prestera) and Nephos (Taurus)等

l多个操作系统：Fboss, Cumulus，SoNIC，FlexSwitch等

l多个系统供应商：Arista Networks, Centec Networks, Dell, Edge-core Networks,, Ingrasys Technology ,Marvell Technology Group, Mellanox Technologies等

开源&解构以最纯粹的产业链水平分割模式，实现了价值转移。帮助参与的众多公司实现了技术分享和风险分摊：大家使用同样设备的巨大采购量带来了CAPEX的降低；集体分享使用经验和各种管理工具又带来了OPEX的减少。OCP成功地让OTT把自己的精力和资源从数据中心的设计和建设中脱离出来，投入到自己更擅长的软件和应用这些核心商业领域去。

OCP经历了六年的发展，成长壮大起来了，但是几家欢乐几家愁。原来全球销售额超过千亿美金，朝气蓬勃的数据中心设备市场，伴随着OTT自己设计、自己采购的潮流发生了逆转：开源/解构的模式让产业链参与者大大增多，但是整个数据中心设备市场的盘子迅速变小了。存储器老大EMC和计算机巨头Dell抱团取暖，NetApp最近据传要把自己卖给思科。IBM和HP数据中心各项产品销售额的全线下降。以前数据中心的行业巨人们都感到了深深的冰冷。他们开始忙着各种转型、并购和调整。但是这些越来越频繁的动作并没有让上面任何一家公司有松一口气的空间。忙活了半天也只能勉强维持体温。秋天的红叶还挂在树梢，冬天就劈头盖脸的来了。

在OCP这个项目里，硅谷工程师逆袭，快速迅猛颠覆了现有产业的项目。 OCP项目体现出美国IT科技圈美式创新的这些特点，这些特点在后面的CORD/TIP项目一样会反复出现：

l一定有一个有钱、有热情、想改变世界同时有自己核心商业诉求的老大领衔， 后面一群如狼似虎又充满理想的工程师鼎力支持；

l一定是破坏性的创新、架构性的创新；

l开源和解构一定是最重要的技术手段。只有开源和解构，对他们来说才能水平切割产业链，实现以小博大，以蚂蚁博大象，打败传统巨人；

l同时一定有着清晰的商业规则，核心成员周围有一群规模不一但是活力十足的合作伙伴参与，参与者都能找到自己的利益空间并且阵容越扩越大；

l一定是从容易成功的领域开始，从简化纯粹的场景开始；

l一定会有受害者，受害者一般都是过去的巨头。

二、CORD：牵一发而动全身的电信转型领头狼

CORD是英文Central Office Re-architected as Datacenter的首字母缩写。名字本身就非常直白的说明了自己要干的事情：把CO站点用数据中心的方式来改造一遍。看来，和OCP一样，数据中心又是重点。

这里数据中心方式是指：

1.网络功能和控制管理平台用SDN/NFV和各种云技术来构成。

2.CO站点里面的通信硬件被解构，大量运用数据中心现有硬件和少量通信专用的IO接口板来搭建。

CORD的核心就是用IT/互联网运营商的技术思路/运维方法来解决电信运营商的技术、商业、管理、运维等问题。用开源软件和白牌硬件来构建技术模块，用通用的数据中心基础设施规模来降低成本。CORD主要架构师坚信：不改变设备硬件形态的网络虚拟化都不是真正的虚拟化，不是真正的云化，也不是架构性的变革。通过这样的变革，他们希望达到互联网公司的敏捷，同时创造高效的业务。

如果只从技术着眼，CORD的实现思路还是非常新颖巧妙的。现代的专用通讯设备从硬件架构上一般有：1. 用户侧接口（低速高密），2. 网络侧接口（高速高冗余）3. 板间交换（Fabric）, 4. 控制面板（处理控制面和管理面）。软件一般分：1. 转发面（转发数据包），2. 控制面（处理协议），3. 管理面（对整个设备进行管理）。

传统的设备被解构和映射到了一个数据中心里面去了

所有这些功能，都在CORD架构下，被打散，组合，映射到了数据中心里面去。硬件只保留了简化的用户侧接口板。其他都被数据中心的硬件消化。板间交换/网络侧出口都被交换机替代。所有的业务和控制都在服务器上处理。不同的业务场景最终是通过SDN控制器对不同的应用层软件模块调度组合完成的。整个数据中心变成了一个通信设备，而且有良好的软硬件扩展性。

CORD一套数据中心硬件，一套平台软件，多个通信接口板，多种应用场景

CORD最早是2015年由AT&T内部一个虚拟OLT的技术创新项目引发的。在2016年AT&T贡献给ON.Lab这个开源组织以后，凭借其全新的理念，不同的视角，大胆的实践，给行业设备使用者和制造者相当的震撼。现代的通信设备，经过这么多年的发展，在自己的体系下面有一套相当成熟的设计规则。现在石破天惊，通信设备还可以被这样异想天开的重新设计。真是不怕做不到，只怕想不到。

ON.Lab作为开源组织，以前专注于ONOS的开发。但是CORD本身完整的解决方案体系引起了业界的更大兴趣。ON.Lab借着这个宝贝，迅速转身，把CORD独立出去，重磅推出。目前CORD已经自成体系，有自己的组织管理架构，和广泛的参与者。

CORD最初从虚拟OLT出发，只关注家庭宽带应用场景。但是在众人拾柴火焰高的热情中，很快就发展出了针对CO站点的全套应用场景。目前有四个主要项目：

1. 家庭宽带，Residential-CORD(简称R-CORD)；

2. 企业宽带，Enterprise-CORD(简称E-CORD)；

3. 移动宽带，Mobility-CORD(简称M-CORD)；

4. 分析运营平台，Analytical-CORD(简称A-CORD)；

SDN/NFV在2011/2012年风行以后，迅速在骨干网和核心网找到了自己的场景。但从运营商的角度看过去，电信设备改造的重点其实是在CO站点。原因主要有：

lCO 站点众多：是运营商资产占用最重，数目最多的。

lCO站点里面设备复杂: AT&T自己介绍过，在它的5000多个CO站点里面有多达300种不同形态的设备。

lCAPEX/OPEX最高：CO站点里面的各种设备是运营商里面采购（CAPEX））最大一块。也是运维（OPEX）最高，最复杂，最麻烦的一块。

l站点形态改变是为了业务创新：CO站点是运营商各种业务开始和终结的地方。CORD架构师认为不改变CO站点的形态，应用创新，网络敏捷，业务快速布放就无从谈起。

l应对流量激增:他们也认为网络流量的指数增长，不在CO站点做文章，只是通过加粗管道的方法来应付，太被动。数据中心的软硬件架构已经被OTT证明可以非常好的Scale-up和Scale-Out，而且可以更简单更方便地使用CDN等技术来解决流量问题。

彻底改变站点形态，发起一场一个人战争，即使对AT&T这样的巨无霸电信商也不是一件容易的事情。他们为什么要这样做呢？后面有什么样澎湃的动力？这里我们总结一下：

1、开源节流来应对自身业务增长乏力

AT&T在2014年就遇到了其主要无线业务收入进入平台期的商业挑战。但是作为大型蓝筹股，股东对分红的期望一点儿都没有降低。管理层这几年一系列的战略调整，包括收购大手笔收购DirecTV和Time Warner这样的内容源，都是为了给股东更好的未来回报。Domain 2.0作为网络层的一次大转型的努力，也被赋予了开源和节流的双重厚望。

2、舒缓OTT的压力

对比中美运营商和世界上其他任何国家运营商的经营环境，一个非常显著的特点就是中美运营商所面临的OTT的竞争压力远远大于世界上其他地区。这些巨型OTT不但在其自身业务领域给AT&T这样的运营商带来增量不增收的压力，而且直接进入各种通信业务，包括骨干网和接入网的建设。不管其真实意图和实际结果如何，这样直白的挑战还是让运营商相当不舒服的。AT&T Communication的CEO John Donovan在今年五月份的一次公开大会上就说过，运营商和OTT的竞争在有些方面是你死我活，不能妥协的。他举的例子就是OTT在接入网的各种尝试。在内容上和OTT竞争，在网络上使用和OTT类似的技术, 在公司文化和管理上学习OTT, 是大型运营商舒缓竞争压力的一个重要手段。

3、打破厂家垄断

2009北方电讯的破产对AT&T LTE部署计划有很大影响，直接导致了他们比竞争对手Verizon的LTE晚了一年，流失了大量高端客户。作为改进，2010年AT&T实施了Domain 1.0的项目：通过在每一个网络领域选择双厂家的供应链策略，来减小厂家波动带来的风险，并且转移和优化成本。

Domain 1.0经过了几年实施，取得了相当显著的效果。但是一个明显的副作用就是厂家在其所处领域的取得稳定市场份额以后，在商务响应，技术创新和服务支持上都懈怠下来。在我们和AT&T的接触中，不同层级人员多次表示他们在许多情况下掏钱都没有办法驱动现有厂家。

这几年，随着通信厂家兼并合营，运营商在供应商的选择进一步减少，形势相比以前更挑战了。Domain 2.0以及CORD等尝试，都是希望通过技术创新，架构革命来打开产业链。把价值创造从硬件系统转移到软件上去。软件相对低的门槛使得运营商学习OTT，自己开发业务，运维业务成为可能。

4、对运维和创新效率的追求

运营商对效率的诉求主要是在：1. 日常业务开通和维护效率 2. 新业务的实验， 引进和部署效率.

AT&T本身有三百多种设备分布在5000多个CO站点中。和OTT相对简单归一的数据中心基础设施相比，这本身对日常业务开通和维护效率就是巨大的挑战。如果产品形态能减少，客观上确实对提升效率提供了可能性。在新业务创新上，AT&T多次举例随选网络（Network on Demand）和云网协同(NetBond)业务。这两个业务的开发都是在相对很短的时间内完成的。相比传统运营商动辄一两年的新业务创新，优势还是很明显的。

从运营商眼里看过去，一个不便说太多但是显而易见的理由就是引进新技术平台的效率提高是减少人力成本最好的理由。这两年跟踪财报，AT&T都是每年上万人员减员。虽然可能无法都归结于Domian 2.0/CORD 这样的计划，但是很多内部和外部裁员的压力都由于有这样的理由被缓解了。

5、大流量/新业务对新架构的催生

这两年AT&T连续收购DirecTV和Time Warner，把内容用OTT的方式推送到手机或者其他终端上是公司未来最重要的一个业务。通过加粗从骨干到接入的各种管道来扩充内容业务，他们不认为是最根本和唯一的解决方案。而在CO站点设CDN,把蓄水池修到网络最深处，这对他们来说还是非常重要的一个缓和全网流量压力的手段。

另外，IoT/5G这样的超分布式架构也不可能通过加盒子的方式来加业务。这两年非常流行的边缘计算/雾计算和CORD这样的CO站点改造方案在技术上是契合的。CORD是其中一种实现方式。

6、要改变通信世界的领导人

现在这个世界，标榜要改变世界的人和公司很多。但是撸袖子开干，而且能兴风作浪的并不多。这里我们介绍一下John Donovan. 今年七月他被任命为AT&T Communication的CEO. 他负责所有电信业务加上前两年收购的DirecTV业务。整个组织的规模超过了我司，约20万人。他对整个Domain 2.0/CORD的诞生和推广起到了至关重要的作用。

John出生在匹兹堡一个有11个孩子的大家庭，家境贫穷。父亲在他上大学的时候去世了。这样的背景让他从小就很有奋斗精神。John三十多就在德勤做到了合伙人。后来加入到了互联网公司Verisign做产品和销售副总裁。这一段经历很重要，他多次在许多公开场合说过，他是互联网出身，不是电信出身。再后来他开了一家无线网络咨询公司inCode。在这过程中他认识了Bell South(现在AT&T的前身)CEO Ed Whitacre.Ed非常喜欢John。最终让John把公司卖给了爱立信，把他招到了自己旗下。在我们和AT&T各组织打交道的过程中，大家勾勒的John是一个精明，强势，自信，富有感染力，而又亲力亲为的人。我本人也接待过他两次。说话条理又逻辑，观点清晰而深刻。

John在Domain 2.0/CORD推广过程中，多次为传播理念在各种大会做主题演讲。从各种角度来阐述这些运动的优点。而且这两年多次飞到亚洲和欧洲，亲自站台向运营商们展示他们的成果。CORD这两年发展这么迅速，跟他这么大的力度对内对外猛推不无相关。“行动力才是真正的领导力”，或许他自己对这句话做了最好的注解。

CORD最初在运营商里面以AT&T为牵头，随后美国运营商（Verizon， Comcast）和中国运营商（联通）迅速跟进。不过很长一段时间，运营商成员并没有扩大。对于CORD项目，技术不是最大的挑战，生态圈才是。欧洲人天然敌视美国，中国人也不愿意降低身份参加这类非标准组织。直到去年，在经过耐心的劝说，诱导和更多的资源投入，包括在欧洲设立办公室，德电、Orange、Telefonica等欧洲运营商开始全面合作，并且投入到项目运作里面来。今年的另外一个大新闻就是谷歌在对Google Access规模全面缩减，大范围调整组织之后，也加入到了CORD里面。目前CORD大约有六七十个成员。以各路运营商为骨干，夹杂以芯片制造商和中小通信系统集成商。

在今年九月份的GSMA大会上，ON.Lab倾囊而出，从应用，到核心网，到RAN，展示了端到端的解决方案。并对5G边缘云开始了布局。这里面进展速度是非常快的。虽然离产品化还很远，但是框架上已经很完善了。任何对他们不屑的人回头都有可能搬砖砸了自己的脚。

CORD这样架构性的创新，可能对于传统运营商来说，是非常激进的事情。但是，对于谷歌、Facebook这样的美国互联网运营商来说，这些已经是寻常。因为这些基本的原理和工具都是互联网运营商已经充分证明和正在使用的，就是一切以云为核心，实现四个现代化：应用软件化（Softwarization），软件虚拟化（Virtualization），平台开源化（SW Platform: Open Source），硬件白牌化（Hardware:Disaggregation）。CORD项目中诸多的要素，美国科技界玩的很顺手。而且这里希望改变世界的人层出不穷，整个产业端到端能力放在那里，动起手来是分分钟的事。

三、TIP：小荷才露尖尖角

2016年初，Facebook在旧金山召开了F8开发者大会。大会第一天，小扎亲自上台，向全世界展现展示了Facebook下十年的技术布局。从现有产品出发，通过一系列产品的扩展，最终在10年把公司触角深入到连接，人工智能，VR/AR。通过这个布局小扎展示了一个波澜壮阔的愿景：Facebook要让全世界人民都能够上网，要在虚拟现实和人工智能成为第一平台，要把Facebook建成全球最大的网络生态。在这个愿景里面CT/IT/OTT的边界是模糊的，甚至可以说是一体的。这样宏大的目标，即使一个主权大国全力去做，也很可能做的连滚带爬。但是小扎不管不顾任性随意就这么去做了：一个大型互联网公司宽广的全球视野，卓越的创新能力，深邃的战略思考，长久耐心的技术布局，都充分体现在这里。

作为这个蓝图的第一个实践，在2016年春寒料峭的巴塞罗那全球移动大会上，连展台都没有的Facebook，找了几个好伙伴站台，向一群行业新闻工作者宣布了TIP – Telecom Infra Project开源项目的成立。这个新闻发布会基本上没有人注意。注意到的也都在心里笑笑：小扎又在用情怀玩票。但是今天，仅仅一年多以后，各个会议上TIP的展台前就人流涌动。对硅谷青年小扎，用”士隔三日当刮目相看”来形容，还是有点儿太肤浅。人潮人海中，有那么一小撮，生来就是改变世界的。

很明显，TIP是OCP的自然延伸。

TIP以Facebook为主导，试图在电信领域复制他们在OCP所取得的技术、商业和生态圈成功经验。我们前面反复提到的开源和解构又再次浮现。

TIP分接入、回传和核心网/管理三个领域，基本上覆盖了电信网络的核心领域。

TIP覆盖的领域

接入领域有5个项目：1. Edge Computing. 2. Open Cellular, 3. System Integration and Site Optimization, 4. Solutions Integration, 5. vRAN Fronthaul. 回传有两个项目：1. Open Optical Transport Network, 2. Millimeter Wave Network. 核心网/管理有三个项目： 1. People and Process, 2. Core Network Optimization. 3. Greenfield Telecom Networks

从项目的覆盖来看，TIP以无线接入为主要应用场景，对整个运营商的网络进行了端到端的覆盖。发布的硬件都是以现有硬件为基础，快速改造移植过来的:

1. Voyager是Facebook Wedge100数据中心交换机加上彩光接口改造的。

2. OpenCellular以Cavium的小站芯片组为基础，加上计算模块。

3. 毫米波更是把Facebook自己在Connectivity Lab的Teragraph项目直接贡献了出来。目前Voyager和OpenCellular都有运营商在测试。微波这次在九月份的旧金山GSMA大会上刚刚发布，已经在硅谷实地部署测试。最近，Facebook和德国电信宣布用60G毫米波进行无线城市多点接入和传输，德电的CTO Bruno Jacobfeuerborn宣称，我们不仅要连接未连接的地区，TIP还要在密集城区里做无线。

TIP至今发布的三种硬件

TIP发布的这几个盒子本身，从一万米的高空俯视下去，很难说有什么革命性的创造。架构上也没有像CORD那样对传统通信设备大卸八块的颠覆性改造，形态上还是挺传统。但是贴着地平线去仔细审视，你会看到许多令人眼前一亮的创意。比如最新发布的60GHz毫米波设备，超短传输距离带来的可靠性问题被他们用Full Mesh/快速路经重选的思路给解决了，很是巧妙。我们同事一看他们的盒子，第一句话就是我们的60GHz毫米波设备比他们传播距离远多了（我们确实传的远多了，是他们的n多倍）。这样看不是不对，但是拾了芝麻丢了西瓜。别人是用一个低价劣质的系统搭建出来一个高速高可靠的网络，没有依靠盒子的力量。或许这就是互联网公司和电信公司创新的不同，他们更擅长通过对不同形态的产品组合，通过软件/系统的健壮性和容错性，以及工程快速迭代来解决现实中的问题。

TIP项目最令人叹为观止的，其实是Facebook运作产业链和生态圈的能力。OCP的成功实践经验在TIP项目中继续得到充分体现。在项目早期，Facebook就发布了三“不”原则：

1. 不做设备商；

2. 不做运营商；

3. 不做公有云；

这三不原则让Facebook在整个运动中保持了中立，平衡了各个参与方的利益。

从2016年初的十几个成员，到一年半多以后的现在近四百五十个成员，五湖四海，三教九流，里面什么参与的公司都有。Facebook在产业链和生态圈的经营能力，远远不是以AT&T这样大的运营商为首的CORD项目（两年六七十个成员）和以谷歌接入这种单打独斗吃独食的方式能望其项背的。全世界各地运营商蜂拥加入，就很能说明问题。

这几年，全世界人民都在学习互联网公司的文化和管理，怎么以最少的人，最敏捷的流程，取得最高的效率。如今Facebook这样高端大气上档次的互联网公司当了盟主，广大运营商们学习情绪高涨。TIP里面有一个People and Process的项目，专门教运营商怎么更敏捷更高效。TIP爆棚的人气，跟这样精心的项目设置很有关系。

OTT探索电信领域Facebook不是第一家。Google在这方面走的比任何一家OTT都远的多。远到了无线接入、有线接入、无人机基站、气球基站、低轨卫星，它都玩了一遍。但是谷歌走的是一个人一条道走到黑的模式。现在看来有可能太黑了，自己都走不下去了。谷歌接入部门已经整建制没了，只保留了谷歌光纤一小部分。Facebook也不会是最后一家，Amazon从去年就开始招募懂电信的工程师，产品经理，我们一时还难以琢磨他们要做什么。最近马云拿1000亿成立了达摩院，过两天里面一个世外高僧开始鼓捣电信也完全不会让我感到稀奇。无知无畏，前赴后继，他们这么做是为什么呢？

1、多方面的探索本身就是OTT创新的一部分

美国这些大型OTT们在技术和商业上面都是平台战略。不是简单通过单一产品来独步天下。平台战略本身就要求在各方面都有投入。硬件（包括通信基础设施）， 一直是他们投入和创新的一部分。Google设立的Google Access，Facebook设立的Connectivity Lab就担任了这样的任务。

另外OTT股价和一般传统公司股票定价不同。有相当一部分的溢价和他们持续创新的能力息息相关。在通信上面的投入，把他们的创新的形象延展和扩大了。在和这些公司的交流中，我就多次听到过，在通信领域的投资，相比创新对股市带来的增益，都是非常小的一部分。

2、OTT在数据中心基础建设中获得的经验让他们通信设备的改造越来越有信心

谷歌、Facebook这些年对数据中心都有巨大的投入，相当一部分的精力就放在了数据中心之间和内部的连接。这本身就让他们有了一支经验丰富的通信工程队伍。他们在设计、建设、使用上都有自己独到的地方。全世界第一张实际部署的以SDN为主要技术的骨干网就是2012年谷歌为连接其在世界各地的数据中心而建的。

Facebook 在TIP里面发布的Voyager就是他们把在OCP中广泛使用的Wedge 100交换机换上彩光接口而开发出来的。不但开发简单，而且可以迅速的把各种软件都移植过来。这都让他们对用自己的方式改造运营商通信网络有更强的信心。

3、现有的运营商网络无法满足其业务需求

美国这些大型OTT都是通过对全球人口覆盖来对其主营业务变现的。他们在发达国家的渗透率趋于饱和，但是发展中国家还有巨大人口潜力。Facebook在2013年就开始推广Free Basics项目，向这些地区免费发放手机。 但是很快他们遇到困难：许多目标地区没有最基本的通信基础设施。即使发放免费电话，老百姓也没法用。TIP这样以无线接入为主的开源项目，相当的精力就是瞄准了这些地区的通信基础设施建设。虽然在这些地方从通信开始搞起，到最终在应用上收益是一个非常漫长的过程。但是OTT在业务布局上是有战略耐心的。覆盖电信业目前不愿意覆盖的最低端的人群，填平数字鸿沟，也是符合Facebook的核心商业利益诉求的。而且在这些偏远穷困的地方搞基通信础建设大大提高了Facebook的社会形象。

另外即使在发达地区, 受网速和资费包等各方面，也难以满足OTT业务逐渐视频化的要求。他们搞通信也有在发达国家刺激运营商和设备商加大技术和商业投资的成分。

4、基础性原创性通信技术发展的迟滞让他们有了弯道超车的机会

去年在TIP推出Voyager这样的彩光交换机之际，Facebook几位工程师在网上发表了题“用开源方式来开发交换机，路由器和传输设备”(An Open Approach for Switching, Routing and Transport)的博客。其中最主要的一个观点就是随着摩尔定律、香浓定理的逼近，通信在许多领域的创新已经停滞多年了，商业上门槛也不高，OTT可以用开源的方式，全新的架构，来对通信设备进行重新设计和制造。

5、端到端控制-用更多的数据，给客户提供更好的体验

不管是Facebook从应用和内容开始，向下延伸到分发和平台，还是AT&T从分发开始，向上延伸到内容，向下延伸到平台。大型科技公司目前都有一个共同趋势，这就是通过尽可能的整合产业链来给客户提供更好的体验。虽然每个公司的背景，基因和资源让他们在达到这样终极目标的路上走得远近不同。但是这个方向还是很明晰的。在美国运营商和OTT身上尤其明显，不管是收购，兼并，还是自己孵化能力，都是为了把产业链通过某种方式来整合拉通。

这两年，大数据以及人工智能的崛起，让这些公司对业务数据和用户数据的收集和变现越来越积极。整合产业链也是满足他们对数据需求的很重要一部分。

四、CORD/TIP的比较和发展趋势

CORD是电信运营商向OTT全面学习的一个尝试。而TIP是OTT向电信运营商赋能的一个努力。两边对“云”和随之而来的开源/解构等基本原则的应用，从大的方面上来说没有区别，我们都看到OCP项目成功的诸多要素在其中体现。两者都是试图用云技术和新的商业模式对通信行业进行一次改造。不过仔细比较一下两边还是很不一样的，各有自己的生命力。

今年九月份在旧金山举行的第一届美洲GSMA大会上，CORD和TIP在里面都有积极的推广和丰富的演示。演示的场景可以说是已经端到端拉通，而且都有充实的技术细节来填充。相比一年多以前，已经过走过了画大饼充饥的阶段，进步是很明显的。

从某个单一领域看过去，CORD/TIP在许多方面都没有使用最新的通信技术。如果这样直接比设备功能、特性，传统通信厂商还是有很强的优势。但是CORD/TIP的技术创新，更多的是在架构和理念上的创新。他们直接应用了更新的技术平台，对通信技术进行了更大胆的解构。成熟领域的颠覆，往往是新生力量把传统技术通过不同方式的组合，从而实现架构性、破坏性创新而引发的。

胶片和洞察不是生产力，行动力是真正的领导力，经过过去两年迅猛地推进，CORD/TIP等项目现在都可以看到一些共同的趋势：

l运营商在里面的参与，从数目，广度，到深度都在增强。尤其是大T的加入程加速态。这里面很明显的一个转变是在电信开源运动的初期，出于对技术和商业模式的不信任，以及控制权话语权的争夺，欧洲的广大运营商们集体站在观众席上不鼓掌不发声。但是今年已经发生了巨大的变化。欧洲运营商Vodafone, Orange, DT, BT，TI，Telefonica都积极的加入到这些运动中来了。客户态度的转变不是简单的投降，更可能是对先进技术和商业模式的追随。欧洲运营商阵营的迅速发展，会让设备商面临更大的压力。

l这些开源项目向通信标准组织的渗透都在深入。BBWF、GSMA、MWC等电信行业大会现在都可以看到这些开源项目在里面活跃的身影。他们在里面借台表演，扩大影响，教育听众。

lCORD, TIP, OCP, xRAN等开源项目也在互相渗透。这些项目的峰会经常可以看到同一拨人参加的身影 而且在技术上也互相借鉴。比如最近旧金山的GSMA大会上，M-CORD的演示就引入了TIP OpenCellular的硬件。可以预言他们之间的协同和合作会越来越强。随着电信开源运动的深化，这些组织出现某种融合也是很有可能的。

l加强在商业上面的探索。CORD年初在欧洲和亚洲设立办公室，TIP招募商业总监。这些电信开源运动都在提前投入资源，为从技术到商业的转型布局。

CORD/TIP的组织者一个非常显著的共同点就是生态圈构建的能力。不管是ON.Lab, 还是Facebook，美国公司和开源组织非常善于做这些。在利益分享，伙伴管理等许多方面，我们都有可以学习的方面。即使在电信行业,一条道走到底，单打独斗的巨人方式也会越来越困难。生态圈的建设是做更大更长久商业的基础。

五、潮起潮涌：CORD和TIP的创新依然面临着巨大的挑战，颠覆之路还很漫长

蒸汽机车，电力，计算机，每一代平台型使能科技的出现，都翻天覆地地改造了人类社会的方方面面，不管是山高皇帝远的一个小村庄，还是繁华都市的一个写字楼，都无法摆脱他们的影响。从对当前社会影响的广度、深度和速度来看，“云”也是这样一个平台型使能科技。但即使借着这么一个大的趋势在奋力前行，CORD和TIP的发展也不是都顺风顺水。他们在许多方面受到了挑战：

1、通信和数据中心还是有太多不同

从解决方案本身的复杂性来说，电信的复杂度远非数据中心可以比拟。今年四月份在圣何塞举行的ONS - Open Network Summit, 整个SDN运动的发起人Martin Casado在Keynote演讲里面，对SDN过去5年的进程做了一个非常精彩的总结。从他眼里看过去，其中最大的一个教训，就是在把SDN从数据中心推广到运营商网络（尤其是运营商接入侧网络）的过程中，所有人都低估了场景，设备，解决方案的复杂度。这方面的挑战依然是巨大的。

事实正是如此，华为蓝军实验室过去一年对CORD进行了部分技术验证，识别了当前的技术难点，要解决的技术问题还很多，认为至少三年才能真正做到技术商用的综合水平，在考虑兼容现网设备的情况下真正大规模商用时间更难以预测。

2、商业机会窗在哪里？

通信行业目前在大颗粒CAPEX上的投资已经在下滑。全球主要运营商都进入了优化运营的阶段。具体反映在无线上面，全部发达国家和相当一部分发展中国家，4G网络已经部署完成或者正在部署。在固网上面，以GPON为代表的千兆的固定宽带在中国，欧洲和全世界许多地方也都过了选型阶段，进入了部署阶段。 即使在CORD发展最有声势的美国，其国内以MSO为主的固定宽带运营商在选型DOCSIS3.1的过程中，也主推的是思科现有产品的演进方案。AT&T在2015年收购DirecTV的过程中，为了取得政府的批准，向政府承诺把1250万户用户升级到高速宽带。但是这1000多万户用户的覆盖也是以阿朗的GPON产品为主，以WTTH的方案为辅。据我们了解，最终用R-CORD形态的用户可能只是百万用户上下的规模。美国的5G部署时间是全球最为领先的，2019年就可能完成厂商选型，CORD/TIP当前的进度也难以跟上，我们知道无线一代技术至少是十年，错过了这个时间点就很难部署其他的技术。

这一切，都带出了以CORD为主的开源通信方案最大的挑战：下面相当长一段时间全球没有大的商业机会窗来支持这样全新技术的部署。虽然许多电信运营商在优化运营，业务创新的背景下，对CORD非常热心，展开了各种测试。但是从实验室走到CO机房，这短短几步路有可能就走不出去。这里且不谈CORD这样的全新技术要去兼容现网已部署设备而需要面对的巨大挑战。

对于TIP这样瞄准对全球低密度人口地区进行覆盖的开源解决方案，它也有硬伤：在这些地区没有成功的商业模式。在收不到钱的情况下，许多项目是以大型OTT爱心赞助的模式来推广的。但是这样的模式到底能坚持多久，很难说。今年六月份，谷歌接入 (Google Access)前CEO Craig Barratt在我司和战略MKTG的战略规划部门做了交流。在会上，他开诚布公地谈到了他很早就尝试了卫星、无人机等各种低密度人口覆盖的接入方案. 但是最终他又把这些方案卖出去了。原因很简单：收不到钱。技术验证走完以后商业上找不到落脚点，始终迈不到下一步。钱不是万能的， 但是没有钱是万万不能的。这些开源项目在商业机会窗和商业模式上遇到巨大挑战，如果没有应对的话，就可能在几年新鲜感过去后，没有了下文。

Facebook显然已经看到了这个问题，并开始布局。就在九月份旧金山GSMA大会上宣布，TIP项目从GSMA亚洲组织招募了两个业务骨干，专门搞商业发展。这个效果如何，还得拭目以待。

3、欧洲和中国运营商的顾虑是很现实的

欧洲和中国的运营商，比AT&T有更多的不同，使其更缺乏全面变革的动力和勇气。

相比北美市场的高价，欧洲和中国运营商由于中国厂商的存在，设备商之间的竞争还是比较充分的，价格不算高。欧洲和中国运营商对于CORD类似架构是否会带来通信设备（尤其是接入层设备）价格下滑是有相当大的疑虑的，而且还有两个很现实的顾虑是不可回避的，一是解构后，传统设备商固然是unlock（非锁定），但运营商很担心被芯片商lock（锁定）了，这可不一定是好事，以前设备商还可以多家，竞争还很激烈，现在芯片商的lock就是一家，也许最后不是便宜了而是更贵了；二是开源解构后，设备不是直接就能用的，需要很强的集成能力，这就大大增加了实施难度，甚至被单一集成商再次锁定，这也不是好事。在2017年的巴塞罗那展上，对运营商高层的调研表明，当前状态下，运营商普遍因为这个两个原因，普遍对CORD这种美式开源解构的模式还是抱有怀疑态度。

4、利益分配的困境还未解开

电信产业在出现后的很长一段时间内，业务创新一直是由运营商来主导的。但是2000年随着互联网泡沫的消失，电信设备商一直在整合。随着设备商数量的减少，体量的增大，业务创新的话语权又有了显著的转移。变成了大设备商通过电信标准协会来主导的模式。运营商在这个过程中的影响力在逐渐丧失。

这次CORD/TIP的迅速崛起，跟运营商积极参与配合有相当大的关系。在打开产业链的过程中，通过云来使能，效仿OTT的商业/运作模式，运营商希望在业务创新的势力角逐中，重新平衡话语权。可以看到，随着CORD/TIP解决方案的成熟，有越来越多的运营商加入到了测试过程中。这个势头在下面一段时间还有可能进一步加速。

但是一个电信解决方案从技术走到商业走到部署，产业链供需双方两条腿都要跑起来。现在运营商/OTT做为需求方很主动，而供应方中大型电信设备商在CORD/TIP等开源项目集体缺席/集体沉默，只有诺基亚、思科在TIP参与了一些项目。在里面出力最积极的都是美国一些中小型电信设备商和大型芯片商。他们是这次价值链重构的受益者。

产业链水平分割的商业模式，不但让大型通信设备商没有太多的积极性，一些当初热情参与的初创公司也在审视自己在里面的利益。无线设备初创公司Amarisoft的CEO Frank Spinelli今年就在一次TIP巴黎会议上公开抱怨，现在开源解构的商业模型导致投资者对参与电信开源的小公司没有太大兴趣。

针对这一抱怨，Facebook和大型电信运营商专门成立了TEAC – TIP Ecosystem Acceleration Center。Facebook和大型电信运营商都注入一定的资金到TEAC里面去，来解决电信初创公司融资困难的问题。在License方面，TIP现在也支持RAND – Reasonable And Non-Discriminatory的方式，承认商业公司的贡献应该有一定的收益保障。

开源项目在电信产业中还有两个非常大的挑战：一个是开源组织和电信标准组织之间如何协同。另外一个是运营商转型在组织，文化，管理和人才方面的挑战。这两个挑战各个角度都有人阐述多遍了。这里我就不花笔墨在这里了。

总体上，我认为以CORD和TIP为代表的通信开源运动在技术的探索道路上走的很远，但是目前商业上还没有找到很好的突破口。华为如何应对这样的挑战、这样的破坏式创新是一个困难的选择。当前情况是华为和大部分主流设备供应商基本是只观察、不参与，似乎这些事情和我们无关。我担心的事情是，如果设备商毫无作为，任由他们发展，他们就有可能在技术上厚积，一轮轮冲击，最终在商业上薄发。在这个过程中，他们逐步降低技术门槛，把产业链不断切碎打开，把商业利润一点点削薄，慢慢地把传统的通信技术挤压在一个狭窄细小的市场空间中。也许HENZ不可能立刻被颠覆，但是很可能在长远的一个时期内被小刀慢刮，活的越来越压抑，越来越痛苦。

而另外一个有可能的场景就是OTT厂商以自己不断创新的基因为基础，深厚的资源为后盾，用完全不同的思路和一群伙伴合作，在深山老林，荒郊野地的某一个局部市场建立根据地，以自己强大的号召力来迅猛推进市场，最终在运营商一片欢呼声中，以迅雷不及掩耳盗铃之势，走上了主流通信解决方案提供者的道路。从他们对数据中心产业链的逆袭过程来看，也是有可能发生的。

今年六月份，谷歌接入(Google Access)前CEO Craig Barratt在我司和战略MKTG的战略规划部做交流的时候，我们问了一个问题“AT&T的转型会成功吗？”。他沉思良久，这样回答“我也不知道AT&T的转型是否成功。但是我知道云会对整个人类社会产生持久和深远的影响。 即使AT&T失败了，技术和资本会去寻找下一个可以把这个搞成功的公司。这个我知道。”

六、结束语：我的个人感想

2015年到现在，我带领美国市场和产品管理团队与AT&T接触了两年多。在一系列活动中我们展现出坚实的基本功和丰富的行业经验，让他们从上到下由衷地感慨我们的产品和与友商不同的风貌。我也深深感到AT&T是一个伟大的公司。 从高瞻远瞩、独一无二的视野，到细致入微、雷厉风行的执行力，在运营商里面都是翘楚。 从上到下，我接触的许多AT&T客户，他们专业、敬业，有着高超的经验和水平。这些都让我深深敬佩。

而Facebook对我冲击就更大。今年九月份我安排运营商BG的同事参观Facebook在Mountain View的Connectivity lab. 他们向我们展示了他们的毫米波通信设备，和正在制造过程中的通信卫星。当他们的实验室主管指着他们自己加工的非常复杂的卫星零件，告诉我们全世界有这样能力的地方寥寥无几的时候，我有一种火山熔岩遭遇海水般的强烈震撼。震撼过后，你不得不认同，小扎们似乎真的在改变世界。

今年三月份，我在西雅图参加了一个人工智能的行业大会。其中一个议题中，来自Facebook Connectivity Lab的一个小伙子，介绍了他们怎么用人工智能深度学习的方式，对卫星地图进行判读，来找到地球上适合部署他们无人机通信解决方案的地方。九月份，在旧金山GSMA大会上，Facebook的工程师介绍了他们怎么用人工智能深度学习的方式，在环境复杂的大城市里面给他们的Telegraph微波方案来规划站点。虽然这些只是管中窥豹，但是真是令人耳目一新和震惊：解决通信设计和工程问题，OTT非常活跃，有自己不同的思路和方法。有值得我们学习的地方。

去年微信朋友圈里面看到一句话“云未至，网先行”。如果世界真是这样，这些通信开源组织是没有任何市场的。就是因为在许多地方，有“云已至，网未行”这样的实际情况，才有了OTT/运营商们在需求侧这么一致的行动。不管能力如何，借助开源组织，他们撸袖子就干了。需求里面有许多合理的成分，包括对CAPEX/OPEX的优化，对组织和运维效率的追求，对新业务创新的渴望。通信行业作为一个整体，如果不能满足需求中这些合理的成分，行业外面的活跃力量就会来尝试填补空白。

由于多种原因，我司在美国商业进展不顺利。这个情况有可能很长一段时间都不会改善。但是这不应该成为我们学习这些先进技术和商业模式的障碍。不感知美国的通信技术发展，解决方案就会落后。对这些通信开源技术组织和OTT的判断，我们也可以更复杂更客观一些。他们中间有许多先进的技术，架构，方法，是可以被我们所吸收的。双方在许多地方可以不是敌对斗争的关系，而是友好合作，互补前进的。

TIP所重点要解决的低密度人口的通信问题，和我司的产品解决方案并没有太大冲突。我们可以找合适的角度来参与进去。只有参与和合作，才可能有学习的机会。要不然就把我们看未来的一扇窗户关闭了。即使不参与TIP/CORD，也可以把Facebook Connectivity Lab和ON.Lab作为我们的外围蓝军，加大合作。在我和他们的接触过程中，他们对自己的优势和我们的优势都有清晰的认识。他们是很希望有华为这样专业经验丰富的通信设备商来帮助他们解决一些实际工程问题的。

客观的看，固网接入/波分传输/企业接入/路由器和交换机的一些领域，技术和商业的护城河没有那么宽，那么深。这也是这些运营商，OTT在短短一两年就呼风唤雨，搞的风生水起的重要原因。潮流所趋，身不由己，顺势而为。在CORD/TIP的运动中，如果我司这么大的体量不允许我们直接参与，我们是否可以选择合适的产品，合适的领域，合适的创新形态（比如内部创业）的形式，来建设性的自我革命一下。

通信产业在过去一百多年里是人类社会最活跃的一个力量，不但解决了世界一半人口的连接问题，而且深刻改变了人们的工作、生活和学习的方式。或许这一轮借助新的技术和商业模式，我们可以把全世界的人口、更多的物(IoT), 都连接起来。借助云和人工智能，把人类社会推向前所未有的高度。通信要解决的问题还很多。广阔天地，大有作为！

转载自微信公众号 “云深知网络”