5个月60万付费会员，淘宝京东拼多多的版图外，会员制消费是掳获2亿中产的新利器吗？

你能影响的人越多，你这个公司规模越大，公司规模越大，你就能吸引更多的人才，才能去做一些更有意思的事。

文| 杨泽华  来源| 新经济100人

2013年，时任途牛COO的严海锋第一次进到Costco购物，随便逛了逛，并未留下太深刻的印象。那时他的目光正集中在另一家美国零售企业Whole Foods上，思考着将后者复制到中国的可能。

Costco是仅次于沃尔玛的美国第二大线下连锁零售商，定位为会员制连锁仓储超市。只有付费会员或者其携带的亲友才能进入消费。Whole Foods则是主打有机食品的高端超市。

以香蕉为例，Whole Foods去年被亚马逊收购后大幅降价，此前有机香蕉的价格维持在0.99美元/磅，收购后降至0.69美元/磅。在Costco，3磅有机香蕉售价为1.99美元（相当于0.66美元/磅），而沃尔玛的都乐香蕉售价则是0.59美元/磅。

在美国，Whole Foods的价格将很多人挡在门外，顾客以富裕人群为主，Costco是中产家庭购物的首选，更为大众的消费者则选择沃尔玛（主要指旗下沃尔玛购物广场）。自上世纪80年代起，美国的零售市场逐步形成了明显的分层。

如今，同样的剧情正在中国上演。淘宝、京东成为了大众消费者的首选，在下沉市场跑出了拼多多这匹黑马，更多的创业者摇起消费升级的大旗，试图面向两亿中产人群打造出格调高于阿里、京东的新平台。

这背后的实质正是中国完成了改革开放后的第一轮消费分层。

自上世纪90年代至21世纪初，线下连锁零售蓬勃发展，中国的消费分层尚未完成，导致线下零售并没有出现与美国相似的格局。淘宝、京东走的是相似路子——用海量SKU满足尽可能多的用户。然而，近些年起了变化，通过社交网络获取用户、广泛利用大数据技术等特性，使得线上平台可以更为准确地抓住消费理念、水平相近的用户群体。 消费分层成为近两年电 商模式发展的主要趋势 。

在这一趋势下，会员制消费可能是面向新中产人群的杀手级应用。

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-时机-

2013年研究Whole Foods后，严海锋认为该模式在中国爆发的时间点尚未到来。他认为，需要等中国人均GDP达到3万美元，或者一线城市人均GDP到3万美元，全国人均GDP到1.5万-2万美元，可能才是类似业态萌芽的时间点。

四年后离开途牛创立小黑鱼科技，他的目光转向了类似Costco的会员制消费服务平台——用户付了会员费，才能使用小黑鱼App上的电商、旅行和各类增值服务。

在中国的商业社会，Costco像一尊佛。许多人把他挂在嘴边，却没人知道中国的Costco究竟应该长什么样子。

网易严选拿他对标，雷军本人多次提及小米要学习Costco。黄峥说，拼多多模式就是Costco和迪士尼的结合体。

独特的商业模式是Costco受到如此追捧的主要原因。

Costco店内同一类商品堆放在一起，看上去更像是仓库。店铺的平均面积超过1.2万平方米，商品品类齐全，但SKU仅有约4000个，同一个品类商品往往只有1-3款不同的SKU供顾客选择。沃尔玛单店面积略高于Costco，SKU约为14万个。

▲Costco内部看上去更像一个仓库

（图片来源：东方IC）

这样做的结果是让客户省去了挑选的环节，也为自己降低了库存、陈列、导购等环节的运营成本。更重要的是，没有过多SKU分散客户的选择，单一产品的销量往往会更高，因此公司面对上游供应商可以获得更强的 议价能力 。

小黑鱼科技联合创始人兼总裁杨嘉宏是Costco的资深用户。至今提起Costco售卖的牛肉，他依旧赞不绝口。

杨嘉宏说，Costco将选品做到了极致。「东西不多，但帮你挑好。你一个推车进去，出来时日常的生活用品都买了，也不需要再到其地方去买，而且你可以确认他的东西就是同样价格中品质最好的，或者同样品质里价格最低的，就很省心。」

Costco看上去是一家超市，实际上并不靠卖货挣钱。公司2017年净利润为27亿美元，基本等于会员费的收入，从另一个角度可以理解为销售商品、提供服务的毛利仅够覆盖公司的运营成本。

Costco特殊的商业模式在三五年前就吸引了国内电商创业者模仿，「线上版Costco」的故事被讲了一遍又一遍。

▲Costco一度是美国第二大零售商

（图片来源：Costco官网）

目前大家所了解的Costco是由Price Club与Costco两家公司在1993年合并而成。其中Price Club成立于1976年，那一年美国的人均GDP是8611.4美元。到20世纪80年代末，美国的人均GDP已经增长至超过2万美元。Costco也在1983年成立后业绩快速增长，是美国第一家在创立6年内实现30亿销售额的公司。

2017年中国全年人均GDP为8836美元，多数一二线城市和部分三线城市的人均GDP也正位于1万-2万美元的区间内，恰好与Costco初创时数据接近。

严海锋向新经济100人分析，对比三五年前的外部环境， 如今在中国打造会员制消费服务平台的时机刚刚成熟 。

在B端，随着电商近20年的发展，行业基础设施已经健全，是会员制消费服务平台有可能出现的基础。「不管是物流、仓储，还是上游供应链，被淘宝、京东反复地教育，已经很成熟了。」严海锋说。

更重要的是，在C端，用户对会员制模式的接受程度逐渐提升。

严海锋在2001年就开始了互联网创业，目睹了中国电商行业崛起的完整过程。网上的商品从二十元左右的图书，到百元上下的服装，再到上千元的3C、家电，是客单价由低到高、逐步向用户渗透的过程。

会员制虚拟产品的渗透，也在遵循这一逻辑。最初从音乐、影视平台开始收会员费，月费数十元，到知识付费兴起，客单价甚至上千元。2018年，爱奇艺会员数突破6000万，说明用户在线上购买会员的习惯已经形成。

《都市快报》曾报道过一位85后男性消费者，一年在互联网上购买会员的花费超过5000元。翻看他的会员清单，除了音乐、视频、知识付费，在电商、外卖、健康等领域都有着相应支出。

2016年，京东推出了PLUS会员，截至2018年9月6日，会员数量已经超过1000万，续费率达到80%。2018年8月8日，淘宝也推出「88VIP」会员。电商巨头的入局也印证了，用户购买会员的习惯正在向消费领域渗透。

未来，会员制消费可能会渗透到各个细分领域。目前，服装、鲜花等垂直行业的订阅式电商，逻辑也与会员制消费相似。

杨嘉宏认为，长期来看小黑鱼有横向整合其他会员产品的潜力。像淘宝「88VIP」就整合了饿了么、虾米音乐、优酷、淘票票等阿里系产品的会员资源。「这样的横向整合，只有像我们这种中立品牌可以做。」杨嘉宏说，「比如说数字类的东西，我可以跟优酷谈，也可以跟爱奇艺、腾讯谈。」

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-模式-

2017年11月，途牛首次实现单季度盈利，严海锋从公司辞职，沿着金融、电商和社交探索创业的方向。

在三年时间里，拼多多一端承接了外溢的淘宝商家，用极简的开店流程降低了长尾供应商的运营门槛，另一端通过拼团模式降低了平台获客、转化的成本。通过拼多多，低消费水平的用户群体能够高效地触达契合其需求的低价商品。

消费分层的浪潮下，上海市值最高的互联网公司在2018年由携程变成了拼多多。同在上海的严海锋和小黑鱼科技团队，在同年上半年确定了会员制消费服务平台的方向，也在这一波浪潮中找到了 增长的节拍器 。

▲小黑鱼创始团队

现在回看，摸索方向的过程也经历了一番周折。

小黑鱼科技成立之初，经历了大约半年的迷茫期。「我觉得创业都是不顺利的。」严海锋对新经济100人说，「当然外面可能觉得我们挺顺的，但创业怎么可能顺？那么容易顺吗？」

2017年11月开始，严海锋带着团队在金融、电商和社交的方向上分别进行尝试。金融做的是虚拟信用卡，电商则开始尝试会员制的模式。在社交上严海锋也蠢蠢欲动，但是往往他的「社交理论」一说出来，就会换来团队的批判。最后大家得出结论：小黑鱼没有做社交的基因。

当时小黑鱼尝试的方向很多，既有金融，也有电商，还做线下的扫码支付，各项业务之间也没有梳理出清晰的逻辑。

2018年3月，小黑鱼内部讨论要不要收取会员费，团队也有疑虑，担心会不会把门槛抬高了，公司的天花板就降低了。

结论是，会员制消费的趋势来了，Costco在美国有5000万会员，中国潜在的市场空间并不会比美国小。如果公司也做到这样的规模，意味着每年仅会员费收入就能 达到百亿级别 。

2018年4月，小黑鱼App开始全面收取会员费。上线前，严海锋原本以为一个月可以卖一两千张会员卡，很快一天的新增就达到了大几千个。数据给团队带来了信心，严海锋也开始有了结论，「觉得这个事可能是靠谱的」。

商业模式的验证，既要务实，也要务虚。

那段时间，严海锋一边盯着业务进展，一边也四处找人聊会员制模式。有人告诉他，Costco的核心是选品，也有人说，AAA（美国汽车协会，拥有超过5500万名注册会员）的会员制服务（包括道路救援、买车贷款、汽车维修、旅行娱乐等）做得并不比Costco差。不同的观点输入进来，严海锋拓宽了思路，再和团队讨论，提炼总结。

2018年4月前后，小黑鱼会员制模式的逻辑框架逐渐清晰，严海锋才真正感觉商业模式验证的槛跨过去了。「所有的业务理顺了，一下子就感觉清晰了。」

严海锋将Costco的模式总结为「买方零售」——向商品交易的买方收了会员费，就代表会员，去给会员挑最好、最便宜的东西。

「我觉得淘宝和拼多多就是运营商户，京东在运营商品，那我们在运营什么？我们实际上在运营会员。」严海锋说。

基于这个出发点，团队要做的只有两件事：

第一，让更多人成为小黑鱼的会员；

第二，让更多的人在小黑鱼有更高的使用频次。

传统电商关注GMV、客单价，而小黑鱼关注的核心指标是 订单量 。「因为我们本质赚的是会员费，会员的使用频次越高，他才会续费。」

导致这个差异的核心是会员制模式的财务模型。与Costco类似，小黑鱼不准备通过商品销售赚钱，商品的毛利主要为了覆盖平台的运营成本。

进入小黑鱼App会发现，零食类商品的平均折扣比较大。严海锋告诉新经济100人，这是因为这类商品毛利本身比较大，通常能达到50%-60%，小黑鱼保留5%-6%来覆盖履约成本。

▲小黑鱼中部分零食类商品

会员费是小黑鱼主要的盈利来源。一个用户第一年购买会员，平台通常需要付出一定的获客成本，该用户第二年及后续支付的会员费，则是平台的纯利润。因此，同一个会员持续购买会员的年份越多，平台的利润就会越多，而续费率是决定用户生命周期的关键，自然也会是团队关注的核心指标。Costco的续费率达到90%，相当于平均用户生命周期长达10年。

Costco的成功有着鲜明的时代背景和美国烙印。公司业务在20世纪80年代快速发展，经历了美国消费产业发展的黄金十年，彼时正逢美国摆脱70年代滞涨，服务消费、品质消费需求快速提升。

另一方面，美国私家车普及和人口郊区化，催生了大卖场业态的发展。周末开车去采购大批量的生活用品，已经成为了多数美国家庭的生活习惯。这也是为什么Costco大多数门店旁边都会带有自己的加油站，油价几乎是全美最便宜的。

反观中国，人均GDP达到5000美元时，电商就进入了飞速发展阶段。如今小黑鱼做会员制消费服务平台，中国和美国、线上和线下都存在差异，这也要求团队不能完全照搬Costco，需要打磨出自己的运营模式。

「早年美团把团购模式复制到中国，他们也没照着美国人那套方法去弄，结合中国国情，创造了一套自己的方式出来。」严海锋说。

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-增长-

2018年4月，小黑鱼正式从虚拟信用卡转向会员消费服务平台。

转向会员消费服务平台，并不意味着放弃虚拟信用卡等金融业务。目前小黑鱼平台上超过70%的订单是来自于商城，电商、酒旅以及电影票等增值服务，是会员制消费平台的中坚支柱，而金融业务对于平台而言，仅是底层设计，满足年轻人的刚需，提升用户粘性。

小黑鱼科技联合创始人兼COO王豪告诉新经济100人，Costco也有信用卡等金融业务，但是从财报难以看出其金融收入的占比。

小黑鱼战略副总裁李泳青分析，信用卡用户的流失率一般为3%-5%。银联二维码支付、虚拟信用卡等业务是高频、刚需，能够在底层作为增值服务提高会员的使用频率。

会员事业部总经理吴隽辰加入后，团队开始着手研究不同人群的特征。小黑鱼将主要面向的人群定位在20岁-35岁的年轻用户。

选择主攻这一年龄段的人群，一方面是因为年轻人接触新事物快，未来也利于向其他圈层渗透；另一方面，处于这一年龄段的人与平台的特性更为契合，他们可能走出校园不久，开始追求生活质量，也有着一定的生活压力，想要省钱。

小黑鱼更关注二三线城市的用户。吴隽辰表示，二三线城市中高收入的年轻人有闲钱、有时间，同时也能够理解会员制消费。一线城市的年轻人基数少，在运营中更多地起到标杆作用。

「你在成长的时候，你一定要看到进来的新会员，有更大比例来自二、三线城市。如果说你做一个服务，发现用户都在一线城市，这事你要开始担心了。因为你会变成大众点评，会有一个美团把你吃掉。」李泳青分析，「这是中国整个互联网市场纵深带来的实情， 你必须得抓住更下沉的人群 。」

3月，小范围的灰度测试反馈积极，4月开始全面收取会员费。至今五个月里，小黑鱼积累了60万付费会员。

▲小黑鱼App截图

如何让用户信任平台，是会员制线上平台面对的主要挑战。「线下的会员制他看得见摸得着，线上他看不见摸不着，你怎么去做这个东西是难点。」严海锋说。

酒旅等权益类产品能够帮助平台更快地打消用户的疑虑。「虚拟的东西不需要平台背书，他自己就是背书，机票我们价格加低或加高，反正航空公司就那几家，不可能买张假票，是不是？」

与长在线下的Costco不同，线上的会员制消费服务平台在品类的扩充上无需考虑物理空间的限制，同时能够增加更多点评、晒单、拼团等社交裂变的玩法。

7月，小黑鱼推出了三折住酒店、五折看电影、八折充话费等会员权益。这一系列举措对会员的新增和活跃度都有促进。

▲小黑鱼会员权益

小黑鱼科技联合创始人兼CMO陈福炜告诉新经济100人，平台在2018年七八月的新增用户数都是前一个月的两倍。吴隽辰从后台看到，每到月初都会有很多会员来充话费，同期通过转介绍获得的新增会员数也有提升。

严海锋讲话语速快、声音大，聊天中开怀大笑更是常常给人留下深刻的印象，陌生人和他见面五分钟，就能感受到他外向、奔放的性格。

在杨嘉宏眼中，创立小黑鱼之后，严海锋更成熟了，在做决策时，会想得更多了。「比如我们现在投品牌，以前就投了，现在就会考虑，东西准备好了没有，这么多钱撒出去客户过来你接不接得住。如果暂时不投，什么阶段再去投放是比较合适的时机。」杨嘉宏告诉新经济100人。

严海锋也认为，现在自己没有像以前那么急了。

这样的改变发生在他做了爸爸之后。看着儿子开始自己穿鞋，自己吃饭，出去交朋友，很多事情到了适当的时间点自然就发生了。

「我感觉公司和小孩是一样的，公司要具备一个能力，是长出来的，有时候需要给它点时间。」严海锋说。

以前，他喜欢「谋其上而得其中」，现在反了过来。有时候他会问同事，制定的增长目标要不要再减一减。大家开玩笑说，锋锋（严海锋昵称）变了，以前恨不得在这个基础上加两倍。

从途牛出来，严海锋给自己设定的目标并没有变小。以前在途牛影响到的可能是千万级的人群，严海锋希望小黑鱼能影响亿级的人群。「你能影响的人越多，你这个公司规模越大，公司规模越大，你就能吸引更多的人才，才能去做一些更有意思的事。」