滴滴总裁柳青：技术应该是包容性的 通过反思向前走

6月14日，滴滴总裁柳青在伦敦科技周上，应邀出席了欧洲科技峰会—创始人峰会(Founders Forum)， 与《连线》杂志创刊主编David Rowan进行了对谈。以下是访谈纪要。

问：滴滴常常被叫做中国的优步。这好像不是很公平。能不能谈谈你们和别人的不同？

答：首先，成长在中国是最大的幸运。中国是全世界最有活力、也是最复杂的市场，从电商，交通，到医疗，到教育，消费者有这么旺盛的需求，才能让新一代企业获得难以想象的巨大机遇。

很多欧洲的朋友表示，关注到中国政府实施很多政策，鼓励创新，鼓励数字经济。其实在看得见的科技政策背后，还有几十年积累的经济和社会发展的土壤。今年是中国进行改革开放四十年；我们的公共教育体系培养出一代一代有才华有动力的年轻人；中国和世界的交流和融合带来新的知识和资源；经济发展创造出新的城市和社区— 有了这些全社会的积淀，才会有这样的明星创新产业涌现出来。

同时，中国也给创业者一些最有挑战性的课题。伦敦有1000多万人口；在中国，有27个城市比伦敦还大。这么快、这么迅猛的城市化脚步，那么一方面，公共交通体系和整个城市的基础设施收到很大的压力。另一方面，中国承受不了伦敦、纽约那样的汽车保有量。很多城市考虑到现实情况，都不得不限牌限行。比如北京实行抽签制，中签概率现在大概是1%。 上海采取拍卖制，有的时候能拍卖出3万美元的价格。

因此，滴滴这样的企业才需要发展出独特的一站式的业务模式服务尽可能多的人。我们不能只照顾更富裕用户的需求；还有那么多人需要方便的公交，需要单车，需要拼车上班的选择。打开滴滴，你现在可以用到超过10种不同的服务。哪里有需要，我们就有责任在哪里。这是滴滴和其他国家同行不同的地方。

第二点，是在业务模式之外，用什么样的态度和理念去解决这些挑战。交通不是石头里蹦出来的，这是个非常非常复杂的行业，它影响到太多不同的领域，影响太多人。现在，互联网交通还在婴儿期。滴滴现在每天服务超过3000万单，一年完成的行程有好几十亿，好像很惊人，但其实移动出行触达的需求才2%不到。我们预期未来几年这个渗透率很可能会到10%-15%。这样规模的发展一定不能靠自己去设计和完成。从第一天开始，我们就努力要和出租车产业合作，和监管部门合作，和公共交通部门合作，和汽车产业合作，和海外同行合作。这不是件容易的事情，但我们相信归根结底，技术应该是包容性的，对社会来说是建设性不是颠覆性的。

问：Uber的态度是对抗性的，而你们会分享信息和数据去帮助交通管理部门，这是智慧城市的概念。这是怎么做的呢，怎么分享信息给政府？

答： 人工智能本来就是应该为全局决策服务的。我们去和中国的城市管理者，市长们请教，发现我们的目标非常相似。中国的管理者们在乎的是民生和发展问题，他们很积极地要想办法把城市的拥堵给解决掉，污染降下来，想要给市民们更多的绿地和公园。所以有很多可以合作的点。在智慧交通上，我们很幸运，有二十多个非常开放的城市给了我们这个机会，用大数据技术对上千个信号灯和车道等等进行智能化管理。在一些核心地区，几个月的深入合作后，拥堵可以降低10%到20%， 这让大家都很受鼓舞。还可以做很多：比如我们和首都机场合作，让机场的车进出更顺畅；和公交公司合作，让公交运营更灵活，更有效率。打车方便很重要，而大交通的改善也是和我们自己、我们的家人朋友息息相关的事情。

对于交通管理者，他们需要的是聚合的，整体性的数据，为了从数据里发现城市交通的模式和规律，建造模型。所以按照国际上的惯例，提供的数据也是聚合过，经过匿名化处理的。这样让市民们出行更方便一些，也不会伤害到数据保护。

问：最近我读到的新闻很有意思，滴滴已经是世界上最大的电动车队运营商？那你们充电网络等等是怎么考虑的呢？

答：的确如此。我们也注意到伦敦正在进行关于电动车的讨论。这是个先有鸡还是先有蛋的问题。充电站多了、方便了，买电动车的人自然多了。而买电动车的人多了，市场就有动力开发更好的电池技术，建设更大更先进的充电网络。所以需要有人能把这个良性循环推动起来。中国政府的新能源汽车战略非常给力，目标是到2020年有200万辆电动车运营，而在滴滴平台会占到一半。一来对于个人车主，参与共享出行可以把电动车的购买和维护成本降下来；二来我们和主要的电动车厂商合作去建设和运营电动车队。今天已经有26万辆电动车在滴滴上跑。

其实这不仅是能源的问题，而是整个汽车行业未来的问题。我们有机会深入了解这么多乘客的共享出行需求，就发现很有意思的现象。大家用滴滴的时候，作为乘客的需求是不一样的。乘客不太在乎车的马力，提速有多快；我们更在乎安全，舒适，以及价格。所以我们就去和车厂伙伴讨论，为什么我们不一起来设计下一代的共享汽车呢？随着共享的趋势，未来的车和今天的车可能完全不一样。我们可以用更低的成本来造空间更大，更安全的车。比如座位空间可能和捷豹一样宽敞，但能源消耗和Mini一样低。这应该是我们擅长的事情。最近我们做了一个开放的运营商平台，和三十多个国际和中国的车厂伙伴一起来尝试设计面向未来，面向共享的时代的环保车，去建设和运营这样的共享车队。这是个特别令人兴奋的尝试，我们正在学习很多东西。

问：的确看到你们的合作，除了设计未来的车，运营车队，还有汽车金融、租赁、服务，都串起来了。那么也看到你们大力投资人工智能，无人驾驶，是不是也有运营无人驾驶车队的想法呢?看到滴滴在硅谷有研究院；也在加州取得了许可，可以在公共道路上测试无人驾驶车辆了。

答：的确如此，在这方面我们一直是一步一步向前走。不过我们对自动驾驶的思考，并不是纯技术和效率出发。我们当然是一家技术公司，但是同时也是服务亿万人的交通服务供应商。交通和别的互联网服务不一样，安全永远是最重要的事情。而在公路上事故和意外每天都可能发生。我们很努力用各种安全的，技术的手段降低这种可能，今天我们的事故和伤亡率其实比传统产业已经低40%左右。但这远远不够，因为每天有3000万个行程，就算很低很低的比例，损失还是很大的。

怎么办呢？人是很聪明的动物，但我们可能不是为驾驶而设计的。肉眼的视野有限；遇到事故的处理经验和知识不能在人和人之间有效地传递。如果是在车联网上，自动驾驶汽车之间就可以即时地共享事故和处理的数据和经验了。所以我们投资做自动驾驶方面的研究和尝试，都是着眼于准备好迎接这个系统的安全革命。

我们的确在准备公开道路测试了。同时我们也很积极在看，行业内哪些最优秀的企业我们可以合作。这会是个循序渐进的过程，从地理封闭地区开始，从智能辅助驾驶开始一步步来。因为我们对于机器犯错误这件事还是不太能接受的。人类犯判断错误，人们比较容易理解。所以我们也需要和好的行业伙伴去合作，尝试不同的场景和方法。

问：我们注意到Uber最近在美国暂停了他们的无人车测试, 的确印证了你这个观点。他们的策略对不对？

答：我不方便评论他们的决策。但是技术本身没有边界，技术的应用层面还是要有边界的。美国，中国，英国，各个国家的城市状况、用户期待，和相关制度和政策上，都有着很大的不同。无论是自动驾驶还是别的先进科技，从0到1可能是实验室的工作，从1到100就是一个社会性的，很多利益相关方共同定义的过程了。我们会看目前的政策环境，也从其他各方的诉求来想，我们可以做什么，大家需要我们做什么，应该怎么做。尤其是拥有14亿人口的中国，我们希望普通人最终还要从技术发展中受益。

问：早期Uber和滴滴在中国竞争得十分激烈，今天优步已经不在中国运营了，这些都成了业界的传奇故事。在当时，好像滴滴高层也曾发出一封信，说“打则惊天动地”。当时双方都投入特别大。有没有一个时刻，你觉得滴滴到了生死攸关的时候？

答：Uber确实是一个很强的对手，我们之间有太多“故事”可说了。Uber最早进入中国市场时候，他们烧的钱比我们的市值还多。他们是非常强大的对手。但我们彼此都算很有运动员精神，那是一场很棒的经历。

其实，我们一直是在竞争中成长的。从一开始出租车打车时代，我们在市场上有大概三十多个竞争对手。你很难想象，中国任何一个细分市场的竞争有多么激烈。肯定有那种惊险的时刻，这么一个霸气满满的公司来到了中国，可以说Uber是个世界杯强队，我们要做好万全的准备去迎战。但我说实话，我挺感谢那段经历的。毕竟因为有了当时的竞争，才成就了今天的滴滴。我们最后相对表现得好一些。最终胜负落在了用户群体那里。我们理解中国，这是我们的家乡。从安全，舒适性，增加司机收入，甚至去帮助司机群体重新得到社会的认可和尊重等等方面出发，去研究到底乘客和司机的诉求在哪儿，乘客群体的需求是什么。

这是一场没有终点的学习，当周围有很多喧哗的时候还是要找到对的方向，做新的尝试，试错，反思，再往前走。对我来说，这都是非常宝贵的经验。

问：最近滴滴的国际化脚步也走得很快。滴滴四月在墨西哥上线了，同时还有香港，台湾，拉丁美洲，澳大利亚等等地方。你们不只是中国企业，而是全球企业了。滴滴全球化的目标有多大？会不会来欧洲？

答：我们觉得正确的国际化战略，还是要充分地了解当地市场和用户，本着尊重的心，真正地了解这个社会，知道这些人们的发展目标是什么。

在做功课的时候，我们会问自己两个问题，一个是这个市场现在的痛点究竟是什么，这个地方的人们需要什么，我们又能为他们带来什么？中国是这样一个庞大的新兴市场，北京上海的人口有两三千万，我们还是积累了很多的实力，无论是关于算法的，还是产品技术的。这些经验都可以推广到更多的新兴市场上去；请当地的运营和技术团队接力下一棒的创新，这是特别让人高兴的事情。对于伦敦这样的发达城市，像地铁这样的交通基础设施都很完善，但新兴市场目前还做不到。那在新兴市场，我们的一些能提高效率，价格合理的产品就能发挥特别大的价值。比如巴西的圣保罗，我们在那里做得很好。

第二个问题就是我们怎么跟当地监管部门打交道，怎么融入到现有的交通网络中去？私家车出行只是新的AI交通技术运用的一部分。比如说像出租车行业，是可以进行系统数字化的。不久我们就会在日本推出出租车业务。在日本市场，我们首先要做的是聚焦于打造一个好的出租车产品，去提升出租车的使用率。这是和别人不太一样的做法。我们是个很年轻的公司，外面的世界很大，我们要去学的、去尝试的东西还很多，我们想保持一个很健康的学习曲线，要不断在城市交通方面贡献我们的价值。

问：不准备在欧洲也试试吗？

答：我对这里的公共交通系统印象很好，伦敦著名的黑色出租车这回我坐了三次，体验也很好。这里城市管理规划的能力让我很钦佩。但我想说交通的发展不仅仅关乎小汽车，或者公共交通层面，还要注重城市规划的重塑，比如在哪里安置信号灯？高速路怎么规划？在这方面，我们在中国的超大城市已经展开了很有意思的工作，也许也可以在这里探讨智慧交通方面的解决方案。

问：你们与全球出行公司进行了投资合作，收购了巴西的99，投资了Careem等等。Uber的CEO就说，未来控制印度、非洲、中东市场的才会是最后赢家。

答：每个人都有自己的世界观，但我们可能不会用控制这个词。对于我们来说，国际化意味着了解当地市场，尊重当地市场。对于那些已经有本地成功的企业的市场，我们可以通过投资合作的方式。比如在巴西我们投资了99，在东南亚我们投资了Grab，他们都是当地优秀的出行公司，我们没有必要在当地再推出滴滴的品牌。

我觉得这个可能是下一代跨国企业的定义； 在当地发挥积极的作用，产生好的影响，不一定需要用自己的品牌打进所有市场。尤其是很多行业，那些容易摘取的果实都已经被收获了；现在往往有较高进入门槛，需要丰富当地知识，我们更需要与当地的品牌进行合作。

问：看来滴滴是一个喜欢接受挑战，面对困难任务的地方？

答：在滴滴，我们蛮喜欢体育竞赛这个比喻；竞争中你的对手越强，你越能从中得到更大的快乐和成长。但是同时，你有可能被竞争转移注意力。体育竞赛也有区别：我们打的不是拳击，而是跨栏赛。你的终极目标在克服前面一道一道的挑战，越过冲刺线。把身边的对手放在余光里就够了，专注于正前方的目标。

问：人们一直强调你的女性身份，你被评为全球50个最成功的职场母亲，全球50个最有权力的科技女性等。滴滴的女性联盟也很受关注。你愿意被打上女性科技管理者的标签吗？

答：作为在科技界的女性，我感觉环境已经有了很大改善。社会投入更多精力，创造一个包容性的环境。但是从管理者角度，我们的公司能影响的人这么多，在很多方面可以做的更好。比如我们可以让女性有更灵活的工作时间，很多职业女性是年轻母亲。而在我们的平台上，有230万女司机，很多都有小孩子，还有单亲母亲。由于照顾子女，他们很多人无法参与全职工作，需要更灵活的工作。

答：女性有时候会感觉有看不见的玻璃屋顶，很难去做长期的职业规划。好像有种想法是，到时候结婚了，到时候该考虑生孩子了，所以好像没法做长期的，系统的职业计划。我觉得不应该是这样。我们应该和男性一样有这么大的空间去掌控自己的目标。企业应该提供足够的支持。这也是我们倡导滴滴女性联盟的初衷。滴滴女性联盟在做一些领导力计划等等，给这些有雄心的女生鼓励和辅导。

问：滴滴好像总有新鲜事。你们进入了外卖市场。你们和包括大众在内的车企合作。滴滴的终极目标是什么？下一步重点是什么？

答：我想你说的终点就是我们的使命。我们不断提醒自己，用户需要什么？说到下一步，您提到很多好看的数字，但自从我进入了这家公司，我们每天都感觉肩上的担子更重了。我们在接送活生生的人，这是和其他互联网公司不同的。要做到万全的安全措施，是非常困难的挑战，我们希望预防风险，消灭犯罪，消灭事故。但犯罪事件，事故依然会出现，这是这个行业很沉重的责任。我们提升安全技术，加强投入。我们也需要不停去听取用户的公众的意见。但没有任何解决方法是一劳永逸的。这里面永远有一种平衡，比如安全还是便利，安全还是隐私；但是绝不能因此就不去做正确的事情。

历史上可能从没有一个6年历史的年轻公司，需要担负这样的责任：每年运送120亿人次，让他们安全抵达；。这才是我们的使命：不是创造好看的数字。而是面对这些实实在在的问题，迎上去，一点一点地变得更好。

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