华为“吓人技术”的30年往事

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来源 / 周掌柜（ID：zhouzhanggui525）

原文 / FT中文网

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5月末，余承东微博引爆荣耀Play“很吓人的技术”，引发网友风起云涌般的讨论和猜测：有人拍砖说这是老余的硬广，也有人认为这种表达已经“含蓄而低调”，一时间成为科技圈热议的话题。

竞争对手为了表明自己没有被吓到，也纷纷出来“吓人”。小米8在微博预告中特意提到了很多“吓人的技术”，罗永浩也不甘寂寞的自嘲自己吹牛技术有待提高。知乎一位叫“麦克阿摄”的技术大V一改长期对华为手机的吐槽，把华为的工程师评价为“科学家”，感慨华为终端和5年前“不能同日而语”。这个技术似乎确实“吓到”了很多人。

客观讲，华为首次提出“吓人技术”并在荣耀Play率先使用，不仅对于华为手机业务，对华为集团也是一个历史性的重要里程碑。这个叫做GPU Turbo的技术实际上就是“图形处理能力突破”，简单说就是：通过学习汽车的涡轮增压原理做软件创新，让游戏等视频应用的图像处理能力极大提升，软件驱动硬件，也被认为是在核心体验方面赶超苹果IOS的杀手锏。

那么，“吓人技术”是突发奇想吗？还是纯粹的媒体噱头？虽然这个“吓人技术”到底吓到多少人还无从考证，但“吓人“的背后，注定不会仅仅是一个传播提法那么简单。本文，周掌柜团队通过对华为史料的研究和关键技术负责人独家访谈，将和大家一起追溯“吓人技术”的历史渊源和心酸往事。

“削足适履”换上“美国鞋”

如果要把这个故事讲清楚，或许应该从30年前谈起。

华为从1987年创立到今天，已经30年了，一直在通讯行业的风口浪尖，遭遇世界最顶尖公司的围追堵截。很多技术老人都说：“吓人”之前，“被吓“了30年，也养成了自己“吓”自己的好习惯。准确的说：华为早期大部分恐惧来自于处理不好技术和商用的关系，曾周期性的被逼到悬崖边上。

1998年在华为的历史上非常重要的一年。这一年华为开始从“游击队”向“正规军”跨越，核心的事件就是任正非亲自启动IT策略与规划（IT S&P）项目。这个项目之前华为的业务可谓跌宕起伏，在JK1000局用机产品上亏了1000多万，公司差点倒闭。但由于后面开发的交换机获得成功，恢复了一点元气，不过之后的设备又亏了很多钱。

这个充满不确定的时刻，已经是华为1987年开始创业的第10个年头，公司上下都很着急，就是为公司没有走上正轨很焦虑。感觉研发加产品的不确定性太强，向前看难免缺少自信。

但也正是因为公司创立早期的市场残酷性，逼迫华为把技术创新当成“救命稻草”。在华为2000年左右度过了生存危险期之后，多次豪赌技术创新。据说，任正非因为在2002年豪赌3G，投资60亿做研发却迟迟无法商用，患上严重的抑郁症。前董事长孙亚芳经历过华为的大部分苦难历程，在一次回答某位中央领导成功感受的时只说了四个字：欲哭无泪。

当时还在运营商业务的余承东，对于错过小灵通和CDMA的华为，曾经“夜里睡不着觉，猛掉头发”。这些苦难记忆不得不说都是和产品开发联系在一起的，可以很确定的说：华为的苦难历史成就了对产品和技术的执着追求。

通信行业的产品大部分都是复杂集成的，不是像互联网公司搭个班子就可以开发APP那样简单。20年前困扰华为的问题主要是产品管理，这个挑战至今困扰很多制造业企业。

当时华为的研发部门是独立的，采购部、质量部和制造部各个部门都“个人顾个人“，研发只管研发，对于制造难度、生产难度、成本控制、竞争力评估、市场定价统统不管。

当时任正非和孙亚芳都在努力寻找华为可以学习的方向，据说在学习思科和IBM之间非常犹豫徘徊，华为高层为解决产品研发体系顽疾全世界”寻医问药“，心情焦急。

其中IBM提供给华为的方法论叫IPD（Integrated Product Development），全称叫：集成产品开发流程管理模式，思科也同样给华为讲述了一套科学管理研发的方法论，这让华为高层认识到必须向美国先进企业学习。

于是，在华为高层的充分讨论和沟通后决定向IBM学习科学的技术开发管理流程。这意味着，华为上万人的公司必须“削足适履”穿上“美国鞋”。

从华为当初的“游击队”开发，到现在的“正规军”流程创新，IPD在特定的历史时期居功至伟，应用层面大体经历了“先僵化”、“再优化”、“后简化”的三个阶段（细化里程碑如图：IPD进化阶梯）：

第一个阶段是从1999年至2001年的“僵化吸收阶段”，华为基本上是消化、理解、细化IPD流程过程，初步构建华为自己的产品开发流程和管理体系（研发职能、组织、汇报关系匹配）。

据华为老员工分享，当时推行新型管理制度的时候难度无比之大，以至于任正非下死命令说：“这个我推定了，讲的很清楚就是推定了，就是要穿美国鞋，你的脚不对把它卸了、砍了”，可见当初的战略决心。也就是在这样的决心之下，按照新的管理模式组建了第一个产品线，成立了第一个用“集成产品开发模式”指导的产品开发团队（PDT：Product Development Team）。

第二个阶段是从2002年开始到2010年左右的“优化应用阶段”，在实际产品开发中不断摸索和市场对接的方式，解决了需求驱动不够，客户响应慢的问题。

从2005年开始华为在之前IPD推行成果的基础上，适应自身需要结合CMMI和敏捷思想，做一些结合本地化项目管理的创新，就是加入项目经理个人判断的灵活性让研发系统更有弹性的服务。

实际上这个时候华为用了10年已经充分的吸收了IPD的精髓，开始做一些结合本地化项目管理的创新，就是加入项目经理个人判断的灵活性让研发系统更有弹性。IPD模式在十多年的时间内让华为制度化的推出高质量的产品，推动技术决策更加准确，也深深的融入了手机等业务的技术研发基因；

第三个阶段从2010年之后的“简化创新阶段”，华为自己总结了不同领域IPD管理模式，这时候也是余承东进入华为终端重整手机业务的新时期。

这个时候华为从B2B的市场转向B2C需要有更灵活的战略思维，传统的IPD的流程开发非常繁复，也很难相应市场需求的变化，由余承东和以无线业务核心骨干为主的一批少壮派力主对华为的研发体系做深度的变革，之后才有了后来“黑科技矩阵”式的华为终端新型业务开发模式。

余这样概括IPD的核心精髓：“IPD的核心精神就是平行开发和异步开发”，基于此必须做深度适应手机业务的变革。在2017年余承东曾经明确提出要对IPD流程动手术，大幅删减不符合手机创新研发的流程标准，变革决心巨大。

从华为开始了师从IBM的脚步，直到今天IBM的影子仍然在华为整个公司体系中随处可见，IBM也在华为体系内被尊称为“华为的第一位老师”。据田涛所著《下一个倒下的会不会是华为》书中披露：“师从IBM和国家多家咨询公司进行科学管理提升，华为付了天价学费，累计投入超过60多亿美金”。以至于今天和华为合作的外资咨询公司经常私下抱怨和华为合作赚不到钱，因为华为个个都像咨询顾问，对外部顾问要求过高，让其时间成本飙升。

充分掌握IPD管理思想之后，华为终端还为了让这个产品管理流程和手机业务无缝对接，特意高价聘请的三星流程管理的顾问，对IPD研发流程进行改造。最终保证了现在华为终端“只要想做，就能做出来”任何技术应用。

也就是说，华为手机的技术达到今天的“吓人”的程度，绝对不是一时之功，甚至不是什么所谓的颠覆式创新，是一个强大科学的产品开发管理系统支撑和进化的结果。

以上十多年的学习和摸索，实质上是向西方先进公司学习技术管理的一个过程，才让华为手机在技术研发上占据了一个世界级的管理水准之上。这里面有一个小插曲就是余承东经常出来“吓人”的缘由：

一个是余承东的创新思维很多是颠覆式的，他的很多想法必然面临巨大阻力，客观上他也需要一个突破阻力的方法，对外雄心壮志成了对内最好的激励；

另外一个原因就是因为华为终端往往超乎市场判断一些重要的技术趋势，如果按照IPD那样基于过去的流程化管理，一切似乎都是流程的必然，传播中总感觉麻木和无感。“吓人”成了一种生动超前宣誓技术决心的手段。

IPD的回忆，是中国制造历史性崛起的真实案例，有了产品管理 “吓人” 才有“吓人技术”，这是一种世界性的规则和趋势。

技术“Ready”是一个死命令

而产品管理制度，必须有技术创新平台的助力。华为手机和荣耀手机背后的真正技术“BOSS”其实是2012实验室，华为对此高度保密。

轮值董事长徐直军是最早推动2012实验室的管理层之一，他为华为技术研发体系设计了两条线：

一条线是应用线，比如华为手机的应用级别技术创新，需要围绕用户的需求快速形成功能，这一条线是前沿业务部门主导的；

另一条线就是2012实验室对技术的前沿性投资，他为此设定了一个叫做“Ready”的重要战略思想。Ready的意思就是“准备好”，华为要求2012实验室必须在业务有技术需求的时候准备好一切前沿创新。而这个创新的目标其实是没有指示的，唯一的对标就是手机应用部门的吐槽，如果需要的时候没有这个技术，2012实验室就要被念上“紧箍咒”，说明没有Ready，不能造假，需要问责！（知情人透露：2012实验室在最近3年已经从以运营商业务研发为主，转向全力配合手机业务开发“吓人技术”）

客观上，华为领导层对技术创新设计了内部的强竞争PK机制，业务应用研发部门和2012实验室虽然分别的推动，互相交流，但也存在明显的竞争关系，工程师们（或“科学家”）会竞相展开对前沿技术的探索和研发。而华为领导被认为是中国科技公司里面最舍得投资技术和设备的，“因为大部分高管都是理工科出身，他们都懂得技术创新需要顶尖设备，或者说对买研发设备有癖好，只买最好的”，一位荣耀手机高管表示。

在2016年周掌柜团队在英国《金融时报》中文网发表的《华为手机的光荣与梦想》和《荣耀手机的战争与和平》中曾经系统介绍了华为终端手机业务的“黑科技矩阵”，其实就是对业务层面研发体系和2012实验室研发体系的统称，这个研发矩阵里有超过1万名工程师协作研发，这个数量技术是其在中国所有竞争对手苹果、小米、OPPO、vivo、三星的总和。

回顾一下“黑科技矩阵”主要包括两个层次的技术研发，一个是“底层颠覆式技术”，一个是“黑科技小组创新”，具体而言：

这次荣耀手机首先发布的“很吓人的技术” ——GPU加速/GPU Turbo技术就是属于“底层颠覆式技术”研发范畴。这个技术的本质是“软件定义硬件”，其实和当初做分布式基站的思维很像。

华为终端用软件的创新能力提高硬件能力。颠覆工程的定位也包括“安卓手术”这样长时间、大手笔、高强度战略性技术投资，粗略统计过去3年华为终端累计投入1500多名工程师对安卓系统底层进行系统化改写，以做到抽屉式的文件读取，目标就是超越苹果IOS系统的速度。这一点谷歌自己都认为很有挑战，以至谷歌每一次更新系统都会借鉴华为系统的最新成果，还时不时的从华为高薪挖一些高端工程师充实美国团队。

华为手机业务喜欢在未来10年技术趋势上押注别人望而却步的赌注，“视频涡轮加速”、安卓手术之外，麒麟芯片成功前后经历了快十五年，两三代华为人为此奋斗坚守；

“黑科技小组创新”则是针对用户需求设定的黑科技持续研究小组，是华为终端研发的应用部分。

在这一部分里面，荣耀手机最新发布的荣耀Play旗舰其实就是应用黑科技矩阵对游戏玩家的需求进行重新支持定义。这背后探究起来也是IPD管理思想的创新型应用落地。“黑科技矩阵“顾名思义就是持续跟进某项黑科技的研究和商业化，比如石墨烯电池研发，比如把金融级芯片解决方案做手机里了，芯片有安全能力之后：替代U盾、车钥匙、门禁、电子身份证等。

“黑科技应用“则是华为体系对标外部“黑科技”的主要形态，都是用户容易感知的功能，比如：“安全支付”、“手机找回”、“多角度录音”等，每一个功能在华为手机都有一个20-30人的小组来承担，这样的小组一共130多个。

在华为“黑科技矩阵”的研发创新中，其实也存在非常残酷的内部竞争机制，这个机制就是技术被华为手机、荣耀手机采用的情况，简单说：一个黑科技研发小组如果在产品经理设计产品的时候，一直没有被采纳为核心卖点，也就侧面证明了这个小组对技术创新贡献不大，随时都有被裁撤的风险。

所以华为终端黑科技研发小组的组长，每次听余承东新产品发布演讲的时候都会屏气敛息，如果大的发布会两三次自己小组的技术都没被提及，就会非常焦虑。（这也是余承东每次发布会技术篇幅都被吐槽“过长”的真实原因，技术出身的他清楚：漏掉哪一项都会让几十个研发兄弟心神不宁）

由此，前面讲述清楚了“产品管理平台和技术”的关系，也有“管理制度”和“领导者”的关系，也介绍了目前华为手机的“黑科技矩阵”的前世今生，应该说以上符合全球顶尖高科技公司技术管理规范的框架体系成就了华为终端手机业务今天的“吓人”水准。也和几代华为终端人振兴华为手机业务的创业者长期追求分不开的。“余大嘴”更适合叫做“余发明”，“吓人技术”背后是“技术Ready”的死命令。

“吓人技术”也是被用户“吓大的”

最后我们再回到荣耀Play首发的“吓人的技术”，看看“吓人”和“用户需求”之间到底是什么关系。荣耀总裁赵明也有这样的表态：“荣耀手机一直是被用户吓大的，我们总怕技术落后被用户抛弃”。

众所周知，智能手机的竞争可以用“残酷”和“惨烈”来形容，向后看是中国和世界主要市场总量停止增长的悬崖，向前看就是全世界所有顶尖高科技公司的血海拼杀。荣耀所处的战略环境有两点特别值得关注：

第一就是智能手机的竞争完全进入了技术引领时代，华为手机已经获得了很强的技术制高点，但拥有同样技术引领能力且销量爆发式增长的荣耀手机，技术驱动的标签并不明显，这次在荣耀Play上首发新技术恰恰是一种技术品牌跃进；

第二点可以看到手机行业的本质属性正在潜移默化的发生改变，之前手机被强调的主要是通讯、运算层面，现在由于整体技术水准的提高，这种技术突破更多的体现在了匹配智能应用的整体解决方案能力。荣耀手机是华为终端在游戏、视频、音乐等领域试水创新形态的最好突破口。

而华为提出的“用户技术需求驱动”的背后实际上还有另外两个非常重要的支撑系统：

其一，VOC用户需求“吓人”系统。这一点听起来有点奇怪，用户有什么可怕的？这是华为内部有一个叫VOC（voice of customer，消费者声音）的用户需求抓取平台，历时2年投资几千万开发的。

这个平台会从电商网站、论坛讨论区、微博留言等多个公开渠道抓取对华为和荣耀手机以及其他竞争对手所有的各种批评、谩骂、吐槽和抱怨的数据，然后进行分析总结提炼，说白了就是骂的最多的就是华为底层技术部门考虑优先解决的。而且华为的IPD系统会把很多标注的问题解决的进展在系统里进行标注，以确保根除所有已知问题。；

其二，TCO技术价值观。华为很早就提出过TCO（Total cost ownership）概念，简单说就是：你买我的设备，但省下的钱远远高于设备。

当初做运营商业务就有这样的理念，把电费的节省，基站的安装、租赁费用节省都计算到技术解决方案本身，而华为手机和荣耀手机也有这样的理念来一站式的解决用户问题，和TCO类似。今天华为的“吓人技术”多少有TCO的影子，华为通过技术创新给用户带来整体用户体验的提升实际上就是变相提升性价比。

类似这样的“技术价值观”在华为还有很多，这个看起来很虚的点实际上反应了华为技术团队长期围绕客户需求进行研发，用技术创新解决问题。这也和核心团队领导者的技术背景有关，华为终端所有高管也有一种热衷解决技术问题的风气，余承东经常“浪费”一个半天的时间解决朋友的技术问题，翻来覆去在微信上进行协调沟通，但他对此非常痴迷，自己称自己是华为“超级客服”。

以上，系统而粗略的分析了华为 “吓人技术”背后的支撑系统。据一位研发负责人透露：荣耀play首发的同时，华为手机多个品牌正在做“吓人技术”（GPU Turbo）升级测试。余承东内部会议明确提出要“研发饱和攻击”和“快速迭代”，形成对对手的压倒性技术优势。

过去的30年里，华为人包括华为终端人一直坚信 “技术解决问题”和“技术改变世界”两个最朴实的理念，几千人，上万人，十几万人，30年如一日的耕耘。技术管理变革对于所有企业都很难，但是华为咬牙坚持了下来。华为轮值董事长徐直军曾这样评价研发管理体系创新的历史：“IPD变革前是一个硬性产生产品的一个阶段，选人的对错决定了产品开发的质量，跟现在大量的小公司是一样的。IPD让华为可以制度性可控的形成研发创新”。

很多华为手机的奋斗者在业内都是默默无闻的，包括这次“很吓人技术”的主持开发者“X博士”，他和团队由于长期主持华为颠覆式技术开发被列为华为核心保密对象。其实他们已经是世界级的技术专家（或者叫“科学家”），在华为技术大平台优秀传统的滋养下，每一天，都在挑战着智能手机行业的全球高度。

一朝技术“吓人”后，十载奋斗无人知，百战归来无故人。