文 | 张鹏

编辑 | 黎诗韵

我上一次和 Sean 聊天还是在五年前。2019 年，他作为「米可世界」的 CEO，来到极客大会分享这家公司的出海故事。当时，国内互联网行业激战正酣，还很少有人关注出海。

MICO WORLD（米可世界）CEO Sean 在 BMW · 极客公园 Rebuild 2019 科技商业峰会 | 图片来源：极客公园

五年后的今天，我身边越来越多的企业家开始主动提及全球市场。大家会聊起出海的种种挑战，也会担忧地缘环境的不确定性，但大部分人开始坚定地认为，海外就是当下为数不多的增量市场。五年后的今天，米可世界也已经成长为社交娱乐出海领域的头部公司，只是保持低调的团队鲜少再出现在公众视野中。谈起这次再度公开露面的初衷，Sean 直言不讳，「为了招人」。在他看来，人才是这个行业最核心的竞争要素。过去几年，一流的人才集中在国内大厂，如今开始往「出海」走了。这是一次重要的机会，在这个节点，这家社交娱乐出海领域的「隐形冠军」，需要被看到。于是便有了我们的这次交流。这次谈话中，我看清了米可世界出海十年的完整脉络，也给了我关于出海这件事的很多启发。出海十年，米可掉入过「烧钱换增长」的陷阱，追逐过短视频的风口，经历过无数的跌宕坎坷（甚至「生死时刻」）……最终，它在被巨头忽略的领域扎下根来，从一款产品、十多个人的小团队，发展成多款产品、十几个海外运营中心、千人规模的全球化企业。在海外社交文娱赛道，米可也给出了「成为 TikTok」之外的另一种答案——做「灌木丛」。如果说 TikTok 是依靠一款产品打穿全球各个市场，长为一棵「参天大树」；那么米可世界则是围绕不同细分市场的差异化需求，做出多个中型产品，最终组成更有生命力的「灌木丛」。在 Sean 看来，全球化的「碎片化」趋势已愈发明显，未来的出海环境会越来越像「地震带」。这种情况下，四处分布的低矮「灌木丛」，会比一枝独秀的「参天大树」更具韧性、更抗风险。未来更适合出海创业者的做法是，化整为零、深入各个细分市场做「灌木丛」。Sean 和米可世界的故事，可以看作中国第一代互联网出海创业者的「得」与「失」总结，相信会给刚出发的创业者带来一些启示。

01

第一批出海「拓荒者」

时针回拨到二十年前，Sean 走进飞往菲律宾马尼拉的航班，发现客舱内只有自己一个华人面孔。作为中兴员工，他是那个时代第一拨走出国门的人。后来，他也成为了中国第一批走向海外的互联网创业者。Sean 在中兴做过程序员、Marketing 职位，后来做海外国家负责人。2012 年，他结束了近十年的驻外旅程，来到职业生涯的十字路口。通信行业的红利逐步见顶，如果留在中兴，人生的天花板似乎一眼可见，「没啥意思了」。当时驻外干部回国后，都会放一个长假，闲下来的那段时间，Sean 发觉自己「很痛苦」，血液里的「好奇心」驱使他萌生了创业的念头。「当时算是衣食无忧了，而且三十七、八岁从创业来说可能比较晚了，」他说，「但还是不太甘心吧，觉得人生好像缺点什么。」他讲了一个很有意思的事，休假那段时间，他曾计划去爬珠峰，还专门做了各种攻略，只是最终未能成行。他说自己创业的动机和爬珠峰类似：「就是想试试我能爬多高，比方说最优秀的企业家是登上 8848 米那个人，我可能最后能爬到 4000 米？6000 米？」「想知道自己的极限在哪里？」我问。「对，特别想知道，可能爬到一半死了，但最起码这辈子没有遗憾了。」怀着和十年前踏上国际航班时相似的心情，Sean 决定创业，去未知的领域探索和尝试。思考过很多方向后，「互联网」成了他初步锁定的目标。当时正赶上国内移动互联网浪潮爆发，在海外做通信多年的 Sean 也感知到，海外的互联网基建正在日趋成熟。谈及为什么选择做海外，他坦诚主要因为自己的认知和惯性：「国内不懂啊，只懂海外。」不过，那个时间点出海确实有些早，国内资本市场对出海还非常陌生，海外则对移动互联网缺乏认知，融资很难。「一有想法，就去找当地人聊，恨不得逢人就说『I have a new idea』。但大家都看不懂，觉得你是个骗子。」作为行业的拓荒者，这样的境遇可能在所难免。没人投资，那就自己掏腰包干。他效仿当时的工具出海公司，做了一些安卓生态的工具产品，虽然没能成功，亏了不少钱，但收获良多。一方面是认知的更新，比如互联网和通信行业相反，最核心的不是稳定性，而是快速试错。更重要的收获则是团队。这个过程中，Sean 慢慢拉起了米可早期的核心队伍，他们来自华为、中兴、腾讯、百度、微博等等。他们了解海外，所以看好海外，愿意一起做这件事，且大部分人又有互联网行业的经验和能力。不过，摸索了大概一年后，生存的压力迫在眉睫，「钱花得差不多了」，团队急需找到可以快速赚钱、存活下去的方向——这时候他们看到了「直播」。当时，国内直播行业非常热，盛况空前的「千播大战」正拉开序幕。Sean 和团队一致觉得这个方向很好，因为「上线第一天就能见到钱」。他们决定放弃天马行空的开放命题创作，把国内成熟的直播模式复制到海外，并进行深度的本地化运营。2014 年，米可的第一款直播产品（MICO 的雏形），在泰国、印尼、越南三个国家上线，「上线第一天就有收入，大家一下就有信心了。」2016 年，经过几次团队和产品整合，MICO 正式打磨成型，确定了「社交+直播」的模式。以社交属性为底层，MICO 的买量和留存效率明显优于纯直播产品，这让团队兴奋不已。

米可世界 LOGO

与此同时，资本的目光开始瞄向出海，米可也顺利拿到了融资，一切好像都越来越好了。那时候的米可还没意识到，他们即将经历创业路上最深刻的一课。

02

「向死而生」的一课

2016、2017 年，正是互联网浪潮汹涌、创投空前繁荣的时点，资本推动行业飞速发展，但「融资模式」的导向也让许多创业公司偏离商业本质，埋下了经营隐患。Sean 回忆道，当时整个行业关注的指标都是 DAU、用户增速、融资规模，很少有人「算账」，好像大家都不好意思谈钱，米可也一样。「你现在就挣钱，说明你故事小了，对吧？」我开玩笑。「对，谁天天谈赚钱的事儿啊？多没理想。」他戏谑道。那两年，米可开始大规模买量，「最夸张的时候，一天烧掉一辆奥迪」。做投放、做广告、请代言，MICO 的用户规模和品牌影响力快速成长。但不知不觉中，资本环境开始呈现收紧的迹象，烧钱模式也随之「破功」。2017 年末，公司等待了大半年的一笔关键融资未能如期到账。「那个时候才知道可能融不到钱了，一下就慌了。」Sean 说。「为什么融不到了？那个时间资本对海外还是比较看好的。」我问。「因为烧过一波钱了，投资人会问你，要怎么赚回来。」Sean 回忆：「当时才开始看账上到底有多少钱，原来都是只有个模模糊糊的概念，一看，账上马上就没钱了——公司快倒闭了。」那团队怎么办？做了那么多用户，就这么「没有然后」了吗？「我记得很清楚，那天我们几个挤在一间小会议室里算账，怎么做大收入、减少成本，把现金流打正，」他回忆道，「一千块、一千块地算，甚至一瓶矿泉水的钱都要算。」那天，他和核心团队一直开会到凌晨 2 点多。开源节流的动作很快开始。办公室退租了一大半，原来的一整层只留下一个不足百平的开间，不必要的软性开支全部砍掉，业务上收缩买量、增加商业化动作……终于，2018 年 5 月，公司的月度经营利润第一次打正。Sean 回忆，当时公司只剩 6、70 人，所有人一起开了一场庆功会，一起吃了一个很大的蛋糕。「如果让我复盘创业十多年最重要的时刻，应该就是这次吧。」他说。绝境求生的惊险与煎熬给 Sean 和团队结结实实地上了一课，他们意识到，只有理想主义和宏大叙事是行不通的，商业组织的宿命就是「赚钱」。「区别是你今天赚钱还是明天赚钱，可能一个更长的周期也可以，但必须找到明确的盈利模式，形成商业闭环，」Sean 说，「你可以理想主义，但不能光谈理想，不谈现实。」从那时起，「务实」的种子在米可的基因里永久生根。「其实该烧的钱还是要烧的」，Sean 后来复盘，需要在合适的时间去竞争市场份额，否则可能会错失机会，但这个过程中要有更强的经营思维和风险意识，现金流是永远的生命线。如今再谈起当年的「生死时刻」，Sean 已经很从容了，毕竟从 2018 年开始，公司已连续规模化盈利 6 年，年收入已达到数十亿级别。米可的目标当然不止于此。那么如何不断长大？Sean 的答案是做「灌木丛」。

03

做「参天大树」之下

的超级「灌木丛」

2018 年开始，国内互联网红利逐渐触顶，字节跳动、快手等国内头部大厂开始加速全球化布局，社交娱乐出海领域竞争也在加剧。刚刚恢复元气的米可世界，又要面对国内头部玩家入局的挑战。面对竞争，Sean 有自己的思考，他认为很多中国公司的产品都讲究「All in one」，即在一个复杂产品中塞入大而全的功能，这似乎不会成为米可世界的最优解。他打了个比方，如果说 TikTok 是一棵「参天大树」，那米可世界就要做「灌木丛」，低矮、茂密、有生命力。他希望打造多元化的产品矩阵，以「社交」这个人类底层需求为核心，研发多个品类细分的产品，满足不同用户的细分需求。2018 年，MICO 进入稳定盈利轨道后，米可开始研发 YoHo、TopTop 等新产品，探索新的模式。团队认为，从直播这个模式来说，虽然商业模式清晰、能稳定盈利，但单一模式的天花板有限，团队也不想就此止步。「不然感觉这个事情就又没意思了，」Sean 笑道，「活着重要，理想也很重要啊。」Sean 拆解了他们这个「梦想」的逻辑，核心是用户需求的分层，「有人有看视频直播的需求，有人有聊天的需求，有人又喜欢一边玩游戏一边交朋友，处在不同的人群和时间切片上，难以用大一统的产品来解决。」不同区域的情况也不一样。比如热衷社交、但文化偏内敛的中东地区，对线上语音房需求强烈；而文化更为开放的美洲地区，大家更青睐视频聊天，他们认为更直接高效。「每个地区的人阈值是不一样的。」从商业化的维度看又不一样，比如在日本市场，免费功能用户并不一定买单，反而可能觉得是骗人的，付费的则是更可靠、有保障的。「当时很多人觉得，我去日本，对标那些付费产品做个免费的，肯定无敌了，但其实不是。」事实上，在日本靠免费这个噱头很难跑通，做付费产品反而可能效果更好。如今，围绕社交娱乐赛道，米可世界形成了包括直播社交平台 MICO、语音社交平台 YoHo、游戏社交平台 TopTop、陪伴社交平台 SUGO 等在内的多产品矩阵，覆盖了中东、东南亚、欧美、日韩等市场，在全球建立了十几个运营中心。

米可世界的中东团队 | 图片来源：米可世界

米可世界的泰国团队 | 来源：米可世界

在和 Sean 的交流里，我发现米可世界的「灌木丛」策略本质上是：以不同模态的社交去匹配各地域的「社交阈值」，找到不同地区不同用户独特的「痒点」。同时，运营、服务、营销等做全盘本地化，这样才能扎得更深。「灌木丛」保持长久的生命力，关键在社交这个「根」上。米可世界的产品既相互独立，又具备协同性和延伸性，它们复用一套技术系统和组织能力，在底层织起复杂交错的根系，供给它们长成枝干粗壮、根部相连的「灌木」，而不是速生速死的「野草」，这也是这个商业体系的壁垒所在。举例来说，疫情期间，全球线上社交文娱需求激增，带动了米可世界业绩逆势增长，团队曾经用一个月完成了一年的业绩增长目标，很大程度上就是得益于团队的认知复用，以及不同产品、不同市场间成熟资源模块的相互支撑。目前，米可世界构建的「灌木丛」，已经实现千万级日活、数十亿年收入。这样的「灌木丛」，显然不是 TikTok 等产品十亿日活、每年几百亿美金营收的「参天大树」。它卡住了一些中型的赛道和市场，有规模空间，但需要长期的耐心深耕，这是巨头们往往不愿意入局的方向，同时又是「小草」们很难轻易撼动的领域。事实上，这几年海外社交娱乐市场的竞争也日趋激烈：直播领域经历过「百播大战」的阶段，语音房最热闹的时候一年间长出二、三百家，游戏社交、短视频、dating、社区等各种形态的产品层出不穷……但时至今日，真正实现全球化布局、保持规模化增长的玩家屈指可数，而米可始终在牌桌上，并已站稳行业前三的位置。去年 8 月以来，米可世界旗下的 MICO、YoHo、SUGO 连续同时登上 data.ai 发布的月度中国应用出海收入 TOP30 榜单，成为上榜产品数量最多的社交娱乐企业。在米可世界的社交根基上，已经长出一株株粗壮的灌木。

米可世界三款社交产品登陆 data.ai 榜单

而且「灌木丛」还有一个优势，就是抗风险。最近，TikTok 在美面临险境，地缘政治的不确定性再次成为出海圈重要的讨论话题，我们也聊到了这个点。Sean 将未来的出海行业形容为一个巨大的「地震带」，「在地震带上，就不要想着建一栋摩天大楼，应该建一堆小高层、小平房，一个震塌了以后，你还有很多个。」在他看来，全球市场会从「大一统」的全球化，转向「碎片化」的全球化，创业者要学会化整为零，把区域化、本地化做得更深。「如果你只是做一个超级产品，一旦遇到巨大震荡，很容易就全军覆没了。」对于行业下一步的发展方向，Sean 认为，技术的更迭或许会给社交娱乐行业带来一些新变化——VisionPro 会带来沉浸式虚拟社交的变革、短剧会跟语音主播产生社交联动、AI 则会给细分的社交应用带来更多可能。不过他认为，从技术的成熟到应用场景爆发点的出现，还需要一段时间，但米可「一定不能掉队」。去年开始，Sean 去美国出差的频次变多了，他感受到硅谷 AI 创业者的技术创新能力，与中国开发者的应用落地能力可以很好地结合。目前，米可的技术和战投团队和硅谷保持紧密交流，希望能够找到合作或投资的机会。同时，公司自身也正在尝试 AI 聊天机器人、AI 虚拟化身等新社交产品。米可世界未来或许能在游戏、短剧、AI 等领域培育一些新的「灌木」。

04

超级「灌木丛」的

背后，需要超级组织

一个做通讯出身的核心班底，吸纳了一群背景各异的年轻人，花了七八年时间，打造了一个茂密的出海社交娱乐「灌木丛」。这不仅是一个个关乎选择、赛道和机遇的故事，也是一个关于组织成长的故事。在我见过的众多互联网公司里，米可世界的组织设计相当独特。作为一家千人企业，米可的层级非常扁平，整个公司几乎没有「CXO」，都是「负责人」，也没有特别明确的职级划分。一方面，这和米可的成长路径和「灌木丛」的结构有关。米可的「天下」是一块一块打下来的，产品的多元化和市场的碎片化，以及业务和组织的扩张速度，决定了分布式、单元化的组织结构，通过中台相互赋能和协同。另一方面，这也符合米可「简单」的文化。米可的价值观是「正念、极端、简单、谦卑」，交流中，Sean 提得最多的就是「简单」，他希望组织以「以简单的方式专注成事」。

米可世界的文化价值观

首先要做到「沟通」的简单。比如在米可，大家都用花名（因为做海外业务，很多时候是英文名），不允许叫「李哥」、「张总」，有位业务 Leader 的飞书签名里长期写着「叫哥一次罚一百」。再比如，每个季度末，Sean 会雷打不动地召开一次「CEO 面对面」活动，跟全员同步公司上个季度的进展、下个阶段的规划、关于战略和组织等方方面面的问题。员工可以匿名提出各种有挑战性的问题，也可以现场拎起话筒，直接对 CEO 说「我觉得现在的绩效考核制度有问题」。「简单」的文化指向「结果导向」的机制。在米可，员工获得的权限和激励，都不是由资历决定的，而是由能力和价值贡献决定的。「负责人如果能干好，那就呆着，如果干不好，就换别人负责。」当被问及这种文化的来源，Sean 说，这是一种「刻在基因里的选择」。创业十年，公司一直在波动中前行，经历过断臂求生的至暗时刻，也在各种激烈的竞争中持续突围。「虽然现在业务在稳步成长，但我们并不是高枕无忧的，尤其我心里可以说一直如履薄冰吧，」他说，「这就要求组织必须要充满活力、灵活高效。」充满活力的组织，给人才提供了充足的成长空间。在米可，入职一两年当 Leader 的例子比比皆是；许多员工的成长方向和入职时的岗位可能完全不同；内部还制定了各种形式的「活水计划」，通过轮岗提供更多成长机会。比如有一位 90 后女生，加入米可仅仅四年，就成为了公司合伙人，负责两款大产品在核心市场的运营管理工作。还有一位来自也门的留学生，原本公司只是看中他的语言能力，招聘其担任客服，而如今他已成长为一名高级产品经理。当然，人才成长的底层支撑是业务的成长。Sean 曾接触过一些华强北的创业者，抱着「捞一把就走」的心态，对员工极不负责。「比如看到一款鼠标卖得好，就招两个业务员，一拥而上，然后过两个月市场饱和了，直接把人开掉。」他希望自己的组织能穿越周期，让员工和组织一起成长、相互成就。Sean 相信，人才是创业成功的关键要素，所以米可对优秀的人才有着强烈的渴求。尤其是，社交娱乐行业是一个高度创意型的行业，需要持续的、自下而上的、单元化的创新来驱动成长。吸引到更多有才华、有野心的人才，并留住他们一起成事，对米可这样「靠脑力吃饭」的公司至关重要。在他看来，企业发展到一定阶段后，管理者最重要的职责是成就他人，老板要努力不成为公司的「拖油瓶」。「一个人一生的发光时刻是有限的，对吧？我已经带着公司走了一段儿，要走得更远，得靠更多人发光发热。」Sean 介绍了米可对于「人才」的定义：需要具备全球化视野和本地化能力，以及较高的专业度；从特性上说，需要高度自驱，有强烈的目标感和成就动机。谈及具体的岗位需求，Sean 坦承，产品、运营、研发，方方面面都需要人才。从全球范围看，他认为现阶段中国产品经理和工程师的能力仍是「世界第一」的，运营岗位则正在涌现出更多的本地人才。这两年，米可的人才密度在不断提升，目前产研团队成员很多来自来自腾讯、字节、快手、陌陌等社交娱乐企业，运营团队的核心班底则来自中兴、华为，整体规模超过千人。「但还是远远不够，因为业务在快速发展。」Sean 一年要面试几百个人，很多岗位他还是习惯于自己把把关，「哪怕聊上 5 分钟、10 分钟」。他非常关注候选人的目标感和成就动机，「有的小孩儿还很年轻，但已经给自己做了五年规划」，他认为这样的人更能一起成事。「有时候你聊到一个很出色的人，你会很开心，一晚上都开心，你明白吗？」聊到优秀的人才，Sean 的眼睛里仿佛有光。「本质上，只有这样的一群人，才能跟我们一起做梦、一起打胜仗。」他说。未来，Sean 希望打造一个更开放的生态，他认为公司不一定是商业组织的最佳形态，人才不仅可以通过招聘获得，也可以通过投资、合作的方式为我所用，共同打造一艘航海巨轮。对于米可所属的母公司赤子城来说，它的梦想更为庞大。目前，赤子城已在全球收获了超过 10 亿用户下载，未来它想孵化 100 个 CEO，共同开动这艘巨轮。「这 100 个 CEO 不仅可以来自公司自己的业务，也可以来自生态伙伴。」Sean 说。如今，「不出海就出局」正在成为越来越多人的共识，但今天的海外已不再是当初的一片蓝海。无论是对航行多年的巨轮，还是对刚刚启程的小船来说，集合力量而非单打独斗，才能有更多赢的可能。而在新的航海时代，Sean 一路走来的创业「得」与「失」，或许能作出一些有价值的提示。这在我看来是有意义的。