Abstract

Unternehmen sind unterschiedlich erfolgreich darin, Digitalisierungsprojekte effektiv vorzubereiten. Oft wird nur eine Teilmenge der in dieser Serie beschriebenen kritischen Erfolgsfaktoren berücksichtigt. Im letzten Blog Post haben wir die besondere Rolle des Executive Sponsors für den Projekterfolg behandelt, dessen Aufgabengebiete und Superlativ: das Executive Ownership. Dieser Blog beleuchtet die Ausgestaltung und Bedeutsamkeit konkreter Zielsetzungen jenseits des Allgemeinplatzes “smarter” Ziele.

Ausgangssituation

Diese Ausgangssituation ist typisch: Das Projektteam konnte einen Executive Sponsor für das prestigeträchtige Digitalisierungsprojekt gewinnen. Ein dynamisch klingendes Akronym ist als Projektname identifiziert und soll dem Projekt transformative Strahlkraft verleihen. Nun wird das IT-Management mit der Recherche nach einer geeigneten Digitalisierungsplattform beauftragt.

Doch zunächst gilt es, einen Schritt zurückzugehen und sich mit den eigentlichen Zielen des Projekts auseinander zu setzen. Was möchte das Unternehmen, die Sparte oder Landesgesellschaft erreichen? In welchen Abteilungen soll die Digitalisierung neue Funktionen und Effizienz bringen?
Und was hat die höchste Priorität?

Im Management Regelkreis ist die Zieldefinition der erste Schritt nach der Feststellung eines Handlungsbedarfs. Erst wenn die Ziele definiert sind macht es überhaupt Sinn, sich mit konkreten Lösungen zu beschäftigen oder diese gar auszuwählen.

Unternehmensstrategie als Nordstern

Die Ausrichtung der Projekte und Projektziele an der Unternehmensstrategie ist nachvollziehbar und notwendig. In einer aktuellen Analyse kommt Harvard Business Review aber zu dem Schluss, dass 60% der befragten Unternehmen sich selbst als schwach einstufen, wenn es darum geht die Unternehmensstrategie zu operationalisieren. Hier herrscht offensichtlich Handlungsbedarf.

“Vision without implementation is just hallucination.” – Thomas Edison

Das eigene Digitalisierungsvorhaben möchte man in Richtung des Executive Managements strategisch und professionell geplant präsentieren. Der Executive Sponsor übernimmt in diesem Kontext die unausgesprochene Rolle, das strategische Alignment verantwortlich sicherzustellen, also die enge Ausrichtung der Projektziele an der Unternehmensstrategie.

Smarte Ziele

Die Orientierungsfunktion von Zielen – auch außerhalb von Digitalisierungsprojekten – leuchtet jedem ein. Einer der Allgemeinplätze ist in diesem Kontext, dass Ziele s.m.a.r.t. sein sollen.

Das Akronym für

• Specific
• Measurable
• Achievable
• Reasonable
• Time-bound

nach Peter Drucker ist ein guter Anfang. Mit Blick auf unseren Planeten und zukünftige Generationen wären nachhaltige und ökologische Zielkomponenten zwingend zu ergänzen.

“Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg.” – Laotse

Nach meiner persönlichen Einschätzung besteht bei der initialen Zieldefinition die größte Schwierigkeit beim R in SMART. Reasonable, also angemessen, bezieht sich unter anderem auf die finanziellen Aspekte des Digitalisierungsvorhabens, also den Business Case. Dieser beschreibt alle zu erwartenden Auswirkungen der zu tätigenden Projektinvestition auf das Unternehmen im Vergleich zu einer Fortschreibung des Status Quo.

Leider gibt es einen Zirkelbezug zwischen geplantem, noch nicht freigegebenem Budget und dem Business Case. Was ist damit gemeint?
Wird ein kleineres Projektbudget als ursprünglich geplant freigegeben, so werden sich bestimmte Projektinhalte nicht realisieren lassen. Das hat Auswirkungen auf den prognostizierten Nutzen und damit auf den Business Case. Der wiederum ist ja die Grundlage der Entscheidung.

Im schlimmsten Fall gibt es eine Abwärtsspirale, in der das initiale Projektbudget gekürzt, daraufhin der Projektumfang reduziert und der Business Case somit weniger attraktiv wird. Weitere Kürzungen von Budget und Scope sind die Folge, sodass am Ende kein strategisches Projekt mehr übrig bleibt.
Kluge Projektteams sorgen mit entsprechend großzügiger Budgetplanung vor.

Go slow to go fast

Allzu oft sind wir bei Projekten auf Geschwindigkeit fixiert. Der strategische Druck aus dem Executive Management endlich Fortschritte bei der Digitalisierung zu machen, knapp gewählte Planungs- und Realisierungszeiträume oder ein engagierter Executive Sponsor sind typische Beispiele für ungewollte Beschleuniger. Schnell ist ja auch irgendwie sexy.

Allerdings: Es braucht konkrete Verbesserungen des Status Quo als Ergebnis einer Transformation. Diese bilden das Fundament, von dem sich Budget- und Zeitrahmen ableiten, inhaltliche und technische Parameter einer Digitalisierungsplattform, konkrete Anforderungskataloge etc. Je mehr Zeit in diese  Zieldefinitionen fließt, desto schneller wird der Auswahlprozess erfolgreich beendet werden.

Fehlt diese Zieldefinition oder wird sie übereilt oder unspezifisch verabschiedet, kann sich allzu leicht Scope Creep bereits in der Auswahl einschleichen, im Beraterjargon die schleichende Erweiterung des Projektumfangs.

Mindestens genauso unerwünscht: Während des Auswahlprozesses erzeugen unklare Anforderungen – als Ergebnis schwammiger Zielsetzungen – kontinuierliche Anpassungen des Ausschreibungsgegenstands. Diesen wiederum müssen die Beteiligten dann mit ungeplantem Einsatz von Ressourcen ausgleichen.

Top Down vermeiden

Für die Vereinbarung von Projektzielen sind die Projektleitung und das Management gleichermaßen verantwortlich. Unilaterale Zieldefinitionen durch das Management werden regelmäßig von der Projektleitung hingenommen, führen aber oft nicht zum erwünschten Ergebnis. Die Gründe sind unterschiedlich, beispielhaft seien hier überambitionierte Projektergebnisse, zu enge Zeitrahmen oder Kapazitäten im Projektteam wie auch im Vorfeld “politisch” entschiedene Digitalisierungsplattformen genannt.

Wenn schon die Projektleitung nicht an die Projektziele glaubt und demotiviert an das Projekt herangeht, wie soll es dann das Projektteam und weitere Stakeholder inspirieren?

Einseitige top down Entscheidungen des Managements gilt es daher dringend zu vermeiden. Mit Blick auf die spätere Akzeptanz der neuen Digitalisierungsplattform ist es sogar ratsam, den Kreis der Akteure um Mitarbeiter mit besonderem Wissen oder Einfluss zu erweitern.

Mit ihrer Beteiligung im Planungsprozess steigt einerseits die Erfolgsaussicht, die richtigen Lösungen zu entwickeln und andererseits die Motivation, diese Lösungen einzusetzen. Berater nennen dieses Vorgehen Betroffene zu Beteiligten machen.

Ausblick und Zusammenfassung

In diesem Blog Post haben wir festgestellt, dass Projektziele ihre Zeit brauchen und essentiell sind für eine effektive Umsetzung Ihres Projekts. Mit Blick auf den Projekterfolg und die Akzeptanz des Digitalisierungsvorhabens sollte das Executive Management die Ziele nicht vorgeben, so verlockend das auch sein mag. Smarte Ziele schließlich berücksichtigen sowohl ökologische Aspekte wie auch die Unternehmensstrategie.

Der nächste Blog Post in dieser Serie widmet sich dem Thema Realistischer Zeitplan. Allzu oft wird unter Zeitdruck gehandelt, nicht hinreichend geplant und am Ende der Projekterfolg an einem willkürlich festgelegten Jahreswechsel orientiert. Diese Best Practice ist Kern des nächsten Blogs.

In den kommenden Wochen folgen dann Blogs zu diesen weiteren kritischen Erfolgsfaktoren:

• Projektmarketing
• Change Management
• Strategischer Partner
• Externer Projektmanager
• Best Practices wo möglich
• Termine und Ressourcen
• Kompetenz des Projektteams

Nutzen Sie die Gelegenheit, das Maximum aus Ihrem Digitalisierungsprojekt herauszuholen.
Hier finden Sie noch viele weitere, spannende Blog Posts zum Thema Digitalisierung.

Bisherige Posts aus dieser Serie:

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