为什么中国出不了Zara？

本文来自微信公众号“LADYMAX”（ID：lmfashionnews），作者： 陈舒；36氪经授权发布。

过去几年里，几乎所有国产服饰品牌的危机，都源自其居高不下的库存。

结果是纷纷关店或利润大幅下滑。

在中国服装品牌的集体阴霾期，为什么中国出不了Zara，成为业界问得很久的一个问题，而这个问题的大背景是，中国服饰制造和零售正在逐渐完善，并陆续出现超过100亿营业额的服饰集团。

大家把Zara归属于快时尚，这个词源自欧洲，英文称为Fast Fashion或是McFashion，其中Mc的前缀取自McDonald’s，意为像麦当劳卖快餐一样贩卖时装。快时尚的特点是款式多、低价、量少，最大限度满足消费者的需求。

Zara近几年来无疑是称霸快时尚，远远的甩开优衣库、H&M以及Topshop这些竞争对手。

2016年，Zara母公司Inditex（BME: ITX）销售额增长12%至233.1亿欧元（约合1729亿人民币），净利润同比上涨10%至31.6亿欧元（约合234亿人民币），两项数据均创下新高，今年上半年，Inidtex的营收延续双位数增长的迅猛势头，继续稳坐全球最大服饰公司的交椅。

随着这家集团的股价一路飘红，今年9月，Inidtex集团创始人Amancio Ortega再次取代微软创办人盖茨成为全球首富，其资产净值达850亿美元。Amancio Ortega成为全球首富的几率越来越大，2015年10月，Amancio Ortega也曾短暂成为全球首富，在时尚服饰产业，Inditex市值进入1000亿欧元俱乐部，仅次于全球最大的奢侈品集团LVMH。

图为Inditex旗下品牌最新一季度的业绩占比图，Zara占70%左右。

除了Zara,Inditex旗下品牌还包括Bershka、Massimo Dutti、Pull&Bear、Stradivarius、Zara Home、Oysho以及Uterque。截至今年第一季度，Inditex在全球93个国家拥有7385家门店。

Zara于2006年进入中国，截止2017上半年，Zara在中国的门店已经接近700家，这一数字仅次于其总部所在地西班牙。在去年度财报的发布会上，该集团CEO Pablo Isla特别谈到了中国市场，尽管没有公布明确数字，但他表示，中国消费者的时尚胃口正变得越来越大，对于中国市场无比乐观。

为什么是Zara

Zara的成功秘诀一直被大量的媒体解读，彭博社研究分析指出，Zara母公司Inditex的成功主要得益于扁平的管理层结构与对大数据快速反应。

在这一点上，快速反应模式展现了其优点,即能对消费者不断变换的口味做出实时反应，而很多其他中国服饰品牌很难做到这一点。相比其他快时尚品牌，Zara的企业文化并不像最新时尚潮流那么容易被复制，这也是Inditex能够持续成功的重要关键。 

此外，Inditex旗下的产品约有70%是在短期交货内生产，这意味着Zara可以灵活地根据市场需求而进行设计生产，避免产生不必要库存，因此Inditex去年再次录得行业内最低库存。

Zara跟竞争对手的供应链对比图

伦敦独立分析师Richard Hyman指出Zara的生产模式打破了时尚界的传统规则，做到了真正意义上的无季节时尚。 

虽然全球时尚零售低迷，但Pablo Isla对逆势增长表示并不值得惊讶，他对外界坦承：“我们能根据最新数据和市场环境迅速做出反应，调整战略，并且设计团队对产品时尚潮流具有高度的掌控权，业绩自然不会被大环境的低迷所影响。” 

随着社交媒体的兴起，穿搭图片分享变得越来越普遍，产品是否足够时尚或者说产品“好不好看”，甚至超越了其他因素。这也就解释了为什么那么多消费者抱怨Zara产品质量不行，但仍然热衷于在Zara购买大量衣服的现象。 

Pablo Isla同时强调，Zara的速度并非完全依赖生产速度，品牌60%的产品来自西班牙、葡萄牙和摩洛哥的供应链，相比其他品牌远在亚洲的供应链来说运输时间大大缩短，当竞争对手的新品还在太平洋上飘荡的时候，Zara新产品早已发往门店，开始发售。 

有分析还认为，Zara的成功还得益于在消费者心中得到的认可，相比H&M每年4%的收入用于推广，Zara除了社交媒体上的营销活动外，基本没有其他的广告预算。对消费者而言，每周更新两次的产品目录就是最好的推广。 

现在，Zara正远远的甩开竞争对手。品牌拥趸们很熟悉这样的更新时间，每周一或周五，不管买不买，不少人都会定时去查看新货。一份欧洲的调查报告称：一般时装品牌店的客人年来店率是3.5次，而Zara则高达18次。极致的快，为Zara创造了极致的利润。

中国能涌现Zara吗

以美特斯邦威、海澜之家、安踏等国内服装品牌为代表，中国服装品牌发迹模式是“明星代言人+中央台广告+代理商销售渠道”，比拼的是谁的声音大、谁的渠道能力强。2011年到2012年，高库存、零售疲软重创中国服装产业。国内说自已是Zara的，业绩几乎都陷入困境。

美特斯邦威创始人周建成早年创立子品牌ME&CITY时，就想效仿Zara的供应链，甚至深入其代工厂做调查，但是这个品牌最终没能如愿做大。

在服饰行业，高库存往往是服饰企业最棘手的问题。曾经拖垮美邦服饰的也是库存压力，这家红极一时的服饰企业在2014年因库存压力被迫关闭了近800家门店。仅在美邦宣布新品牌形象和上半年600%净利润增长的2011年，一季度末的存货超过30亿元，较2010年年底增加了6亿元。

供应链体系对于品牌的利润起着决定性作用。周建成曾拿美邦与国外快时尚做比较：“它们有些产品和美邦价格一样，美邦没钱赚，但它们却还有利润，这是供应链做得好。”

模仿Zara为什么也没能挽回Esprit的衰退

佐丹奴，班尼路、堡狮龙曾经并称为时尚服装的三巨头，也比Zara更早进入中国市场，但如今没有一个品牌的日子是好过的。 

成立于1981年的港资品牌佐丹奴，于1991年在香港上市（佐丹奴国际 00709.HK），并于次年正式进军内地市场，开创了中国休闲服零售连锁店先河。在业绩达到巅峰的2013年，佐丹奴营业收入达到58亿港元，全球共开设门店2642家。 然而，好景不长，佐丹奴近三年的销售额均出现不同程度的下滑，库存问题令人担忧。2015年佐丹奴门市数目减少了81家，其副品牌EULA也宣布停止经营。如今，佐丹奴在一、二线城市的主流商圈里，几乎消失殆尽。

创立于80年代初的班尼路，于1996年被香港上市公司德永佳（0321.HK）收购，成为旗下附属公司，并在随后进军内地市场。 

借助刘德华、王菲、张曼玉等一众大牌明星作为代言人，班尼路在巅峰时期门店数量一度超过4000家。但近年来，连续亏损和转型失利的阴影始终笼罩着班尼路，2011-2015年四年间，共关闭617家店面，平均每月关闭12家。截至2015年9月30日，班尼路门店总数减少至2849家。 去年年初，班尼路上海公司被母公司香港德永佳集团贱卖，低至2.5亿元的交易价格令人大跌眼镜。

时尚界正经历了一轮残酷的洗牌，如今的市场格局可谓是“冰火两重天”，一边是时尚老牌纷纷面临关店潮，另一边则是已Zara为代表的快时尚抢占了时尚界的半壁江山。

为了转型，国内品牌纷纷号称引入了 Zara 的模式。

例如Esprit将交货时间从以往的 9～11 个月缩短至 3～4 个月。但仔细比较起来，这些模式构建和产品设计上与Zara仍存在巨大的差距。

ZARA采用的，实际上是SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel，自有品牌服装专业零售商）的经营模式，就是企业从生产到零售全部一手掌控，以提高流转速度，压缩经营成本。 

具体来说，Zara没件新时装从设计师提出创意、设计，到打版、制作成衣、店铺上架，最快2周即可完成。这一空前绝后的推新速度离不开Zara自建工厂的功劳，据悉，欧洲地区只需要24小时就能到达店铺，而世界其他地方则仅需要36至72小时，商品到达店铺后直接上架，以至于Zara店铺总是给消费者耳目一新的感觉。

相比之下，国内依靠零售批发商起家的国内服饰品牌一直走的都是服装行业传统的“轻资产”路线，这或许成了一大包袱。

国内服装品牌公司唯一的工作就是设计新品和召开订货会。具体来说，在每季新品设计完成后，公司往往需要先经过两三个月的面料采购期，再交由各工厂进行生产，在此期间召开订货会，根据各个分公司和代理商的订货订单调整生产，最后才到配送和补货阶段。

一批新品从设计完成到上架，需要经历长达数个月的时间。 Zara从设计到把成衣摆上柜台出售的时间，最短7天，一般为12天，一年大约推出1.2万款时装。另外，订货会批发业务为主的模式，注定周期长的订单占有的比例仍然偏高。 而供应链短板使得国内品牌无法对市场变化作出快速反应，更无力及时推出顺应消费潮流的产品。 

Zara号称每年平均上市超过12000个款式，平均20分钟设计出一件衣服，这个数字，比一众国产品牌加起来还多。

此外，由于许多国内服饰品牌不参与到服装的制作和零售过程，对服装生产成本的掌控能力也非常微弱。据曾经负责Esprit在华业务的当事人回忆，Esprit的供应链成本比韩国服装品牌“依恋”贵30%左右，更不要说与Zara同台竞技了。 

尽管现在的国内服饰品牌开始转向“垂直模式”，加强与垂直零售商的合作，增加“直营”、“专卖”等渠道销售，以改善产品的设计、出货、定价等问题。但多年来与众多经销商形成了十分紧密的联系，批发零售的基因难以根除，跟着百货商场走的的品牌自身的建设和维护能力也变得十分微弱，要知道目前百货业态以陷入困境。

从Zara跟目前国内最大的男装品牌海澜之家的门店情况来看，就能发现这种“掌控能力”对品牌的重要性。 

ZARA在全球60多个国家开设了2020多家专卖店，其中90%为自营店，其余为合资和特许经营店。此外，Zara的选址往往都在大城市的繁华商圈，且开设的都是大型门店，动辄2000平米的超大体验空间加上不断更新的商品陈列，带给消费者愉悦购物体验的同时，也满足了一站式购物的消费需求。

而海澜之家的是“轻资产”模式，是在供应链上游实行赊销货品制，下游开设加盟门店，从而实现较高的商业效率，门店渗透到全国大小城市，其中大部分为加盟店，这或许是国内服饰品牌快不起来的障碍。

值得关注的是，太平鸟服饰在截至去年12月31日的12个月内，太平鸟销售额同比增长7.06%至63.2亿元，但净利润较上一财年大幅减少20.2%至4.28亿元，均低于预期。 对于利润的大幅下滑，公司指是核心女装品牌PEACEBIRD设计风格切换导致销售不及预期。有分析指这或许是太平鸟加盟店为主，且集中在二三线城市有关，截止到2016年底，公司拥有直营店1198 家，加盟店2835 家。

事实上，一贯涸泽而渔的中国服装企业，往往明白高库存的风险，却躲不开短期利益的诱惑。从海澜之家的业绩来看，净利润增长率确实有放缓的趋势，从2014年代的75.83%跌至5.74%，可见集团的利润增长空间正在被压缩。

值得关注的是，海澜之家意识到了快的重要性，今年8月，海澜之家宣布1亿入股号称"中国Zara"的UR。

区别于其他国内本土女装品牌的是 ，UR的创始人李明光公开表示自已就是“Zara的学生”，从一开始就是将UR按照Zara的模式来经营。与优衣库、MUJI等标准化程度较高的快时尚相比，UR更加重视快速供应链的基础上来融合当季的潮流趋势。

“我的核心竞争力在于品牌与品牌美学的打造能力，这也是UR的核心竞争力。”李明光早前接受媒体采访时强调。现在，UR将以每年60至100家店铺的速度保持增幅，预计2020年国内外门店数量将超过400家，营业规模超过100亿。去年，李明光透露UR的营收为20亿元。

不过，对于这家正在快速成长的服装品牌来说，面对如何成为“中国的Zara”这个问题之前，它还需要解决一个问题： 中国服装品牌在迈过100亿元营收这道坎之后，就会进入瓶颈期。中国最大的服装品牌海澜之家2016年营收是170亿元，UR能够突破中国服装品牌长久的瓶颈还是个未知数。

Zara到底还能走多远

不过，Zara在中国并非高枕无忧，有分析人士指出Zara在中国市场正面临威胁 ，而主流观点可能尚未注意到。首先，中国的电子商务和O2O（线上到线下）可能会削弱这家快时尚巨头的传统优势。 

时尚零售商是中国电子商务和线上到线下活动变化的原爆点。 

首先，时尚零售商与消费者接触的方式正在改变。消费不再仅仅是走进一家商场，然后进入一家不错的商店，现在消费体验已经变成商场商店与智能手机及线上生态系统的组合。这种线下与线上混合的模式最终会演变成什么样尚未可知，但中国的零售业是其最大的目标之一。 

另外，服装供应链受到了新技术的影响，甚至可能会发生变革。这就带来了这样一个问题：快时尚全球运营模式能否通过技术进行重新改造？中国公司能否通过技术获得快时尚巨人的传统优势？从今年天猫双11的数据也可以看出，Zara并没有任何优势，被同业竞争对手优衣库和一些国内品牌远远抛在后面。 

值得关注的是，从数据上也无法确定Zara能在中国获得相同的利润，尤其是，目前不确定其在中国公司也能看到客户到店量上升，进而导致品牌价值上升。中国的时尚周期已经很快，服饰品牌实际上大部分纺织生产是在中国进行的，因此，也无法确定Zara能否在中国保持较高的收入和总利润率，全球其他地方的总利润率一般为60%。 

有另外的角度分析指出，总部位于西班牙的Inditex集团管理模式过于舒缓，Zara在西班牙长久以来都经营良好，这会导致自满情绪的滋生。或许无法适应阿里巴巴等电商平台上品牌的激烈竞争，国外则是亚马逊，目前亚马逊正在全面入侵服饰市场，短短几年其市场份额排到第二位。 

一个令人不安的事实，直到2010年左右Zara都没有网上店铺, 此时Gap开设网店已有10年之久, 直到2014年，Zara才在天猫开设网上店铺。Zara的存货和物流管理均属一流，但对电子商务的反应速度却难以置信地慢，这也是为什么上面提到的电子商务以及O2O危机很可能发生。 

更值得关注的是，据时尚头条网数据监测，自今年以来Zara在中国市场销售的衣服价格平均下跌了10%至15%，这可能从侧面反映出这家集团并没达到中国预期的增长速度，随着国内服饰品牌的崛起，开始感受到了激烈竞争。

抛开快时尚一味追求速度而无视“抄袭罪名”，从现实的角度而言，快时尚行业的生存法则就是没有最快，只有更快。即便是Zara，也随时面临不够快速的危机感。

有分析指出，除产品以外，时尚零售的竞争未来更是数据的竞争，Zara没有理由不感到警惕。如果有一天Zara变得保守了，那肯定有新的品牌起来将它打倒。

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