坐庄新零售：腾讯的底牌，阿里的七寸

腾讯与阿里之间的刀光剑影，在线上从移动支付一路杀到外卖平台，动辄耗资过亿，牵连者甚广。而今线上红利见底之际，两巨头一个举着“新零售”，一个扛着“智慧零售”，摇身一变成为新零售基础设施重要“承包商”，新一轮厮杀于新零售领域再度开启。

在阿里、腾讯两大生态以更大体量、更快增速拉开与传统零售的差距，成为今天国内行业整合主要推动者之时，更多的零售企业开始审时度势，选择阵营，在巨头的资本、数据、技术、流量等多维度支持下，提供更好的商品和服务，实现对同类型企业市场份额的抢夺。

近期，我们梳理了腾讯、阿里巴巴在新零售领域的市场拓展信息及财报数据——通过观察两大巨头业务布局和经营表现，分析新零售市场的风向变动及背后成因。

一、新零售之重，承受着腾讯、阿里不小的野心

图片来源于品途智库

势均力敌，混战之势终成阵营之争

截止上半年，阿里合作大型新零售企业及成立新零售项目已达60余起，腾讯同样超过60起，席卷商超、百货、物流、无人零售、体验式连锁等多个领域。布局上旗鼓相当，且细看之下，两大巨头对垒意味浓厚：商超领域，你有三江购物、高鑫零售、新华都，我便要有永辉、中百、家乐福；百货领域，这厢银泰要与阿里数据库打通，那厢天虹就与腾讯成立了“智能零售实验室”；新业态领域，一边是盒马鲜生，一边是超级物种……势均力敌，好不热闹。

门口的阿里，圈地的腾讯

前方战事紧张，后方主控权的掌握不能乱。不管是上市公司还是非上市公司，阿里持有被投资公司的股权比例不少都超过30%，甚至对部分公司达到绝对控股。如全资收购饿了么，占有32%三江购物股权，私有化银泰商业谋求74%股权，并对盒马、口碑等项目以直接孵化的方式发力。另外，对被投公司，阿里在管理权、财权等方面也做了诸多要求。

反观腾讯，握不握大权不重要，但圈子里玩家要多。腾讯总裁刘炽平表示，“我们的战略不是说我们要把人收购然后我们自己去做，而是说我们要跟很多的零售商进行合作。”。其对被投公司持股比例基本都少于10%，如仅占有永辉超市5%的股份，甚至对京东也仅持股18%，但却以京东和永辉为两大抓手，迅速布局了中百集团、红旗连锁、沃尔玛、家乐福等商超巨头。

始于基因，中心化与去中心化

阿里在整个新零售布局中，以自身作为新零售改造核心，以自己的方法论+强大的平台和技术资源对合作企业进行整体改造，通过重构人货场，进一步获取流量，提升成本效率。这之中，阿里处于主导位置，对改造的方法、内容等有较大的话语权。

阿里交易起家，电商是其核心业务，收入占比高达85%，目前，文娱、云计算等业务占比仍较少。整体来看，阿里对电商业务的依赖性较强，促使其在对零售业重构寻求更大的流量来源时，线下市场的接入能否助阿里平台提升GMV，作为衡量新零售实施的重要标准。因此须以中心化获取控制权，减少在改造执行时来自于各个方面的阻力，确保新零售目标达成。

区别于阿里中心化统筹把控，腾讯智慧零售打法是去中心化，基于小程序+微信生态运营+多场景贯通，及大数据、人工智能等技术，以一整套新零售“工具箱”实现企业与消费者的高效连接，助力企业完成低成本的商业化。这当中，企业可在自身所处的领域内完全发挥自己的优势，并从外部资源提供者处获得能量，改造以零售企业为主导。

腾讯社交起步，连接人与人的关系是其核心优势，而零售与消费恰恰与人人有关。在零售已经成为流量变现最大渠道的情况下, 腾讯非常清楚, 自己不能安坐于社交入口, 否则就可能在流量入口、数据入口、支付入口都被日益强大起来的阿里新零售业务挤出。因此，利用优势与去中心化机制最大程度地拉拢改造零售企业，成为其巩固流量入口、稳占市场份额的必走之路。正如马化腾所说，“我们不是做零售，甚至不是做商业，只做连接”。

二、阿里VS腾讯，抢滩新零售，谁将更胜一筹？

双方为达目的，必将在新零售战场一决雌雄。在两大巨头对线下企业敞开怀抱这两年，新零售布局虽旗鼓相当，市场反馈却不一。结合两家财报，一一说明：

阿里式新零售：中心化的零售帝国

图片来源于《阿里巴巴2019财年Q1财报：连续六季度高速增长，加码投资未来》

阿里所收购的新零售企业成果已反馈至阿里业绩上，2019Q1（2018年4—6月）财报表现颇为亮眼：核心电商业务收入达691.88亿元，同比增长61%，其中以盒马、银泰和天猫国际为核心的新零售业务贡献71.6亿元收入，并表饿了么贡献26.1亿元收入，两者合计贡献约12%总收入占比。

新零售板块短时间便可在阿里上市体系贡献规模化收入增量， 究其原因，除了并表前这些新零售企业本身较大的营收规模外 ，与阿里新零售实现机制、策略不无关系：中心化体系+铁血手段，深度介入每一个合作者的商业模式，并改革零售业中最难攻下的后端供应链体系，甚至不惜入股拿下主控权完成改造，在初期新零售的推进上卓有成效。

阿里持有高鑫零售36.16%的股权，这和第一大股东的股权只相差0.02%。阿里入股后，大润发仍由董事长黄明端执掌，但正如相关媒体分析的一样，黄明端已经年逾花甲，大润发华东区之外的四大区总经理，最年轻的都满50岁以上，一群高管退休其团队也即将到了退休的年龄，大润发虽以被收购的终局站队阿里，但未尝不是最好的选择，其也的确走上了实体店消费场景、会员管理及供应链整体重构之路。财报显示，首批完成升级改造的100家大润发门店整体效益已增加15%。

以阿里为中心的新零售改造，团队目标一致，在执行上会更加高效。但新零售业务拓展前期投入和人才储备导致费用支出较大，也难免让部分合作企业产生业绩震荡，如被当做阿里新零售样本的三江购物，其2018年上半年报显示，归属于上市公司股东的净利润下滑13.81%，便是由于上述原因。

新零售改造是长线作战，而今尚在初期，业绩遭遇震荡，合作企业或可静观。真正焦灼的是，在中心化机制下，为达成团队目标势必要带来单个利益的让位，加之原先公司企业文化、组织体系和发展目标惯性等的冲突，合作可能将难以完成，尤其是自主意识强的参与者顾虑也将更多，未与阿里达成合作的步步高便是其中典型一例。

腾讯式智慧零售：去中心化的零售生态

2016年下半年，步步高关于“新零售”的提法开始出现。据报道，步步高董事长王填参加天猫“双十一”全球狂欢夜并在朋友圈感言：“来深圳大运会体育馆不是追星而来，而是追寻线下线上如何融合发展？如何产生化学反应而重构？新零售不是概念而是未来。”彼时，阿里被认为将较大可能成为步步高的未来盟友。

急转直下，2018步步高突然宣布加入腾讯阵营，高调叫板阿里停用支付宝，市场哗然。在此事件背后，王填曾透露，“我在频繁和技术企业相接触，发现企业要能够保持自己的独立性，同时又能够帮你渡河，腾讯是符合步步高的需求。”

图片来源于步步高2018年半年度报告

入局腾讯智慧零售，结果也未令其失望。一方面，发力小程序和公众号，建立微信内商城，成立了线上自营的大本营；另一方面，借力京东线上运营、物流履约、商品数字化能力增强消费者体验，加快发展速度。财报显示，步步高上半年营收95.68亿元，同比增长10.14%，截至2018年6月30日，步步高会员人数逾1285万，数字化会员近200万，小程序活跃度超过3000万人次。

永辉、沃尔玛、家乐福等入局腾讯智慧零售，理由与步步高如出一辙。

本质上阿里于基础设施之上重在赋能零售商的执行效率，以自身为中心，构建新零售帝国；腾讯反其道而行，提供系统性新零售工具，重在催化零售商主动改革，直击新零售系统性改革最大难点，缔造的是一个零售生态，战略眼光较前者更加长远。

新零售尚在初局，阿里、腾讯均对此阶段合作企业资质有明确要求：要么拥有运营中的天猫旗舰店、淘宝企业店铺，要么具备一定规模、数字化能力与资源等。但腾讯去中心化机制决定了它的开放性，即便是在此阶段，缔造零售生态的势头也已显现。

公众号、小程序、微信群、社交广告，无论是大企业还是中小企业，是否具备极强的数字化能力都可使用。对中小企业而言，在0门槛入局标准下，即便尚未接受腾讯深层次的大数据、物流体系等的赋能，相对粗糙的新零售模式也依然能够跑通，拥有社交裂变的可能性，不至于完全输在起跑线上。

图片来源于《财报中的微信力量》

腾讯Q2财报显示，受益于智慧零售的举措及高频小额支付使用场景解决方案，线下商业支付笔数保持快速增长，同比增长280%。此外，小程序作为腾讯智慧零售中枢和零售商转型的重要一环，活跃账户数已逾8亿，日均成交量同比上升逾40%。腾讯在财报中表示，将继续加大在智慧零售等关键领域的渗透力度。

三、截胡阿里，腾讯底牌为何？

腾讯踩中阿里中心化七寸，一击即中。但构建新零售生态，截胡阿里，并非仅凭去中心化便可完成，腾讯在平台实力、机制、打法上环环相扣，以期战略构想一一落地，更是此场战役的亮点。

其一，网罗10亿用户，市场可期，让零售企业立足当下并看到未来。

相较阿里，腾讯除却资本，在存量、增量两个核心消费市场优势明显，更强力地覆盖了所有商家经营、发展的共性需求。马云曾讲过，大多数人是因为看见才相信，腾讯正是让更多企业先看到其在两个市场中突出优势，相信入局智慧零售的未来。

在存量市场：一是微信拥有10亿用户数据，近乎实现对全民众、全领域的覆盖，企业拿下微信生态战略意义深厚；二是接入小程序，在微信内跑通“获客—购买—转化—拉新”的闭环，将低成本迎来企业新一轮体量的迅猛增长（新零售企业的大量参与或可助推小程序成线下商业最大入口）；三是腾讯旗下QQ、微信、支付、腾讯云、泛娱乐IP等可实现企业与用户的多渠道、高频接触，市场效益明显。

在增量市场，农村电商、国际电商及线下零售均是万亿增长极，基于企业传播、商品交易、用户推送和粉丝培育而言，已成为国民级应用并渗入海外市场的微信，无疑是三个赛道最佳触达方式。搭载腾讯的快车道，成各大企业扩展增长极、布局未来之选。

其二，引入第三方赋能零售企业，反哺微信生态。

阿里在相对封闭的生态下，对大型传统零售的改造提供的是定制化服务，了解其各自业务情况后制定改造方案；而腾讯则是提供基础能力，零售商基于自身业务逻辑主动改造。然而不少企业缺乏对新零售的了解，具体操作上不免存在障碍：

为快速构建零售生态，又能为各垂直领域提供定制化的解决方案助力企业顺利转型，腾讯转而支持服务商的成长，以第三方在认知、数据、技术上的专业服务能力推动目的达成。前不久，智能商业服务提供商微盟发布智慧零售解决方案，腾讯便以合作伙伴的角色出现在了此次发布会上，并发表“智慧零售连接智能未来”的主题演讲。

公开信息显示，微盟主要业务是基于腾讯社交网络，提供智慧零售解决方案，支持全行业、场景和商家新零售升级。在其解决方案中，可为商户搭建移动商城作为新零售基础，对门店管理、商品陈列以及店员管理做整合，提升管理效率；提供收银、营销管理的相应软件，帮助商户打通线上线下全部渠道；并将挖掘到的用户需求和消费行为，以数据形式反馈给商户，提升营销能力，形成完整的新零售模型。

截至2018年3月，微盟SaaS产品及精准营销已拥有260万注册商户，与超过1400家渠道合作伙伴的线下网络。在微盟解决方案支持下，如国内知名品牌劲霸男装已开启数字化经营、零售场景、用户体验全面的革新升级，顺利入局腾讯智慧零售。这无疑正是腾讯愿意看到的。

在腾讯推波助澜下，小程序上线一年多，第三方平台已超5000个，对新零售企业的服务规模与拉拢速度是阿里战队所不曾有的。

其三，围绕去中心化再做文章，让商家拥有自己的多元化渠道、流量中心，建立企业长期战略资产。

在腾讯去中心化机制下，所建立的多元化渠道，所沉淀的每一个用户，均属商家自己。商家在实体店的场景体验、二维码引流系统，在微信平台的移动商城、会员群等完全由自己掌控，线下流量可直接导至线上，线上流量也可社交裂变后再导至线下，不需要再依赖平台导流，也无需担心平台瓜分流量。企业掌握流量后，还可为客户提供深度服务，如定制私人导购、忠诚度计划等，好友拼团、内容导购的玩法也将在提高流量转化率上一展身手。

微盟创始人孙涛勇在接触与服务了五年新零售企业后，如此评论两大巨头，“阿里未来是最大的零售商，腾讯未来是最大的零售生态，或者说平台生态”，“基于社交的生态（升级新零售）会更加容易，最重要的是每一家企业对数据所有权的问题，这是关键和核心。从长远来看，建立起企业自己的客户资产，对客户进行不断的触达、运营，是更长远的一种方式。”。

现阶段看，双方势力已于新零售战局多领域全面铺开，两大战队在布局上旗鼓相当，然而正面冲锋下，步步高弃阿里而去，中小企业主动入局，第三方输出定制化解决方案，趋势上腾讯去中心化的新零售生态确实很大程度上威胁着阿里。而且这种威胁还在不断地扩大，转战之举不会停歇，中小企业求变不会停歇，对各垂直领域的深度渗入亦不会停歇。

在产业不断创新发展、智能融合、技术推动的新形势下，创业者需要一场可以指导各产业发展方向、厘清各产业发展脉络、引导并链接资本风向、有重大影响力和启发性的行业聚会。

2018年11月29日-30日，由亿欧公司主办的“智能产业 美好生活”2018亿欧创新者年会曁第四届创新奖颁奖盛典将在北京国贸大酒店盛大召开，这将是一场汇聚5000名各产业创新者、行业领袖、国内外知名专家学者的行业盛会；是一场以引导、指引产业风向为目的，启发并分享成功案例，将国内外先知学者的思想提前带到国内的预见性盛会。

2018亿欧创新者年会曁第四届创新奖颁奖盛典详情链接：

https://www.iyiou.com/post/ad/id/705

版权声明

凡来源为亿欧网的内容，其版权均属北京亿欧网盟科技有限公司所有。文章内容系作者个人观点，不代表亿欧对观点赞同或支持。