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宜家还能撑多久?

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宜家还能撑多久?

宜家

时间:2022-05-16 05:32 | 阅读: 133

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比宜家好看的,没宜家便宜,比宜家便宜的,没宜家好看。

文章来源:半佛仙人
ID:banfoSB
作者:苍羊
编辑:卝生

2022年4月1日起,宜家贵阳线下门店关闭。

宜家在国内市场20多年的不败神话,宣告破裂。

消息一出,许多贵阳人震怒,以后逛宜家又要坐两个小时高铁去重庆了。

也有不少当地消费者认为,宜家贵阳门店关闭的原因,是由于疫情导致消费者减少,难以支撑线下店的运营。

但实际上,疫情只是加速剂。

真正的问题在于贵阳这座城市难以为宜家提供足够多的都市青年。

都市青年群体,是宜家赖以生存的根源。

1943年,18岁的瑞典少年英格瓦在父亲的帮助下创立了一家名为“宜家”的公司,主营业务是倒卖钢笔、画框、手表等生活物件。

英格瓦年纪虽小,却对经商颇为热忱。

在他不断努力下,宜家逐渐扩大,成为一个廉价商品邮购公司。

随着瑞典经济的快速发展,城市化进程加快,瑞典国内的家居需求开始涌现,宜家开始涉足家具产业。

又由于二战后的全球经济复苏,以及再之后随着全球经济一体化,宜家又得以从瑞典走向欧洲,再从欧洲走向世界,成为全球家居行业巨头。

1998年,宜家正式进入中国。它在中国的第一家店铺,开在上海。

从第一次踏入中国起,宜家就成为了城市青年的最爱,更令国内的新中产们趋之若骛。

新中产,即那些想显得和普通人不一样,但又不够有钱的普通人。

曾有一家杂志做过调查:

逛宜家、吃哈根达斯,已经成为了北上广年轻人的新时尚。

当然,这起码是十多年前的新时尚了。

后来的事情大家都有目共睹,不只是“新中产”,宜家直接成了年轻人生活的一部分——以及房东的最爱。

在电商崛起后,你可以看到大量类似宜家的拼装家具。

他们努力地模仿宜家,却无法得到宜家的真谛。

在互联网社交媒体出现后,“宜家装修”、宜家北欧风、宜家餐厅、宜家鲨鱼等话题频频在知乎、抖音、小红书等社交媒介中刷屏。

从一线城市到省会城市,再到二线城市,宜家的存在与否似乎成为了衡量一座城市是否足够“城市化”的标准。

为什么宜家似乎总能吸引“城市”、“年轻人”的目光?

不,搞反了。

不是城市和年轻人被宜家吸引,而是宜家以城市中的年轻人为目标。

宜家的核心模式,叫做“陪用户成长”。

在宜家的整体运营,有两个特点是比较明显的,第一是选址,第二是销售模式。

在美国和中国两个大市场中,宜家的店铺选址都呈现出了非常明确的特点。

尽管选址都选在了经济发达地区,美国的宜家选址普遍离“大学”较近,而国内的宜家则贴近城市生活圈。

为什么呢?

为了贴近用户。

宜家的目标客群,是“希望购买价格低廉且具有时尚感的年轻顾客”。

上面是高情商的说法。

低情商的说法是。

没钱,但事多。

在美国这样的群体是大学生,在中国这样的群体是白领。

所以美国的宜家大多数都离大学不远(驾车)。

美国的宿舍制度跟国内不同,不管是宿舍还是校外租房都需要置办一些简单家具,而距离不远、价格不高的宜家成了他们最好的选择。

国内宿舍不需要置办家具,宜家的主力客群便从学生变成了白领。

没关系,白领一样穷。

因此,宜家在国内选在北上广深、杭州成都重庆青岛,这些都是大量年轻人聚集,都市文化浓重的大都市或新一线城市。

近几年,在国内流行的那种爆改出租屋视频里,宜家出镜率不低。

爆改出租屋内容的走红,其实透露出现今都市青年的普遍情况。

没钱,有需求。

选址之外的第二点,是宜家的模式。

在分别去过家具城和宜家后,你大概率会注意到宜家的一个不同之处。

一般家具卖场通常會有很大的展示空間,并对家居进行分区。

沙发区有几十个不同沙发,衣柜区有几十个衣柜,由于空间问题无法陈列的样品会给出几十种样品书,贴上样式材料来选择。

顾客选购时,销售会全程陪同,答疑解惑,付了定金一段时间后,家具便会直送顾客家中。

这样的做法尽管扩大了服务范围,但也增加了人员成本。

宜家的做法则完全不同,宜家采取自助式服务,没有一路跟随紧迫盯人的销售。

在宜家卖场里,空间被设计成一个个开放式的居家空间,像一个个样板间一般,涵盖客厅、餐厅、卧室、书房,有序陈列出所有的家具商品,让顾客更容易进入到设计师所呈现的场景和气氛中。

你在宜家的卖场只会看到一个个样板间,却很少看到单独陈列放在一起对比的商品,甚至还有餐厅,让逛宜家的人可以当场吃饱。

这种体验式营销,是专门针对“都市人群”而设计的。

在《未来的冲击》这本书里,美国“未来学家”托夫勒曾做出预言

体验经济会超过服务业,是继服务经济之后的下一个经济形态。

宜家,率先把体验式营销玩出了花:

客户购买家具不再是为了购物,而是基于情感需要,甚至是“我也想要这样的生活”的期待。

他们会将自身的情感和期待代入其中,设想自己未来的生活。

这不仅仅是商业了,更是对人性的把握。

这是两种销售模式的不同之处。

传统卖场,卖的是商品,货比三家好坏对比;

宜家卖场,卖的是生活,沉浸式体验追求感觉。

此外,宜家也提供了一些竞争对手不具备的服务,比如设置托儿中心,节假日延长营业时间,以服务年轻父母。

这些服务,在滿足了年轻顾客的需求的同時,也強化了宜家家居的定位。

类似的操作,在宜家的实际运营中还有很多。

比如餐厅、网红鲨鱼、一元甜筒。

这些都是宜家用多种方式满足年轻用户的尝试。

顺带一提,这些东西在移动互联网时代被发扬光大了。但宜家并不是为了成为网红才这样做,宜家第一家餐厅都是1956年的事情了。=

宜家不说话,只是一如既往地追逐着年轻人。当年轻一代开始喜欢网红的时候,宜家也就默默变成了网红的模样。

你喜欢的样子,我全都有。

想要讨好年轻人,只靠营销是不够的。

更关键的地方,在于产品。

全世界范围内的年轻人,都有一个共同的特点:

没钱,但又颇有追求。

没钱,意味着产品价格不能高;

有追求,意味着产品质量不能低。

高质低价,也就是极致性价比。

要想做到极致的性价比,先要做到两件事。

一、强大的成本控制。

宜家的成本控制,是在整个业内都闻名的。从一开始,宜家家居的产品设计理念就是“低成本、高质量”,旗下近万种产品统一由设计部门自主开发设计,其设计流程完全遵循“面向预算设计”的原则。

在一篇名为《宜家家居价值链导向下低成本战略研究》的论文中,作者是这样描述宜家的设计策略的:

在确保产品价格能被大众接受后,再在此价格内进行产品的功能、外观、材料上的设计。

为什么百发百中,因为先射箭再画靶子。

设计之后,是材料。

宜家的产品中大量使用可回收的混合材料,如中密度纤维板和层压板。

你以为只是为了环保?其实相对廉价的新型材料,在降低成本、重量的同时,也降低了售价和物流成本。

同时,宜家的一些小件产品,也会尽量用现有产品的边角料进行制作,大大地降低了成本。

这种材料当然不高档,也不像过去的实木家具一样可以用几十年。

但在都市生活圈中,除了门板和床以外,大多数现代家具都是数年一换。

没那么昂贵笨重的家具,反而符合了许多城市中产的需求。

但最有效的一步,是宜家独特的“家具模块化设计”与“扁平式包装”。

1956年,宜家开始了模块化家具和扁平化包装的尝试。

宜家有一句商业名言:

我们不想花钱运空气。

得益于模块化家具可拆卸的设计,宜家能够将家具分拆后扁平化包装,大大节约了包装占用体积。

扁平的包装方式,使得宜家能够在更小的空间内放置更多的产品,极大地降低了运输成本、仓储成本,也降低了商品的损坏率,并提高了配件供应效率、库存效率、以及物流中心的作业效率,创造了更大的毛利空间。

一举n得。

而在消费端上,模块化的拼装方式也让客户可以自行提货、自行搬运入屋。

事情都让客户自己干,节省了宜家的成本,让宜家可以卖得更便宜。间接来说,其实业节省了用户自身的成本。

毕竟很多人虽然没钱,但很有时间。

同样的成本控制,也体现在供应链上。

尽管宜家有自己的制造工厂即宜家工业集团,但更多的产品,来自采购。

宜家在全球范围内实施生产外包,中国、波兰、德国、意大利都占有较大比重。

在许多对宜家进行的企业战略分析中,往往会出现这样一句话:

每年有无数供应商为获得宜家的外包订单而展开激烈的竞争,只有在保证质量的同时,还能达到成本最低的供应商,才有可能得到大额订单。

让供应商先卷起来,宜家才能富起来。

同时,宜家实行的是合作采购模式。

在一篇名为《IKEA的全球采购与供应链管理》的文献里,作者表示:

供应商们即便接到订单后也并非“一劳永逸”,还得时刻接受宜家的考核,以保证供货的及时性和产品质量水平。

成本高的,不行;

供货慢的,不行;

不环保的,不行(如果实在便宜,也不是不行)。

宜家活生生地把供应商玩成了打工人。

因为压价过狠,宜家甚至被业内称为“成本杀手”。

但没办法,宜家庞大的订单规模和稳定的需求,对供应商来说是莫大的吸引力,就算明知宜家在吸血,也只能忍。

被吸血,总比饿死强。

在销售环节上,宜家也严格遵循低成本战略原则。

不同于其他卖场需要管理大量入驻商户、提供配套服务,宜家采用直营模式,卖场中的所有产品和服务都由宜家自身提供,降低了对其他商户的管理成本。

同时,为节省推广成本,宜家很少聘用业务推广人员,也不在卖场内设置导购员,取而代之的,是强化各门市样板间、还原产品使用情境,并通过醒目而详细的标语、视频动画对产品进行介绍,倡导顾客在现场进行体验。

这样做的结果,自然是人员成本的降低,同时也带来了宜家著名的沉浸式消费体验,使得宜家成为一个逛街约会白嫖午睡的好地方。

把省下来的营销成本,花在用户体验上,这是双杀。

性价比带来的,除了低成本之外,还有低附加值。

最明显的一点,便是“没有设计的设计”。

宜家的极简设计风格,说白了就是既没有设计也没有风格。

因为设计是要钱的,好的设计尤为如此。

而宜家的性价比策略,注定了宜家不会有太多资金投入到设计这种锦上添花的环节中。

这并不是说宜家不舍得给设计师发工资。

实际上,作为一个全球知名的家具企业,宜家的设计师待遇自然不会差。

但所谓的“设计”,不光指单独的产品设计,也关系到整体配套。

设计出一个新的化妆桌,就需要一个配套的衣柜,也需要一张风格近似的床,而后整个都需要配套。

这不是多一道工序,换一个产品的问题。

而是整个产线、所有供应商、一切相应的配套产品,乃至卖场布局都要完全变更的问题。

有设计,就需要有配套,有配套就需要更新迭代,不断改变产品布局,实时更新以跟上配套。

但如果没有设计呢?

没有设计就不会过时,每一个产品都是百搭。

再多的新品也只是一个新增产品,不会额外增加成本。

宜家目前这种以简洁的外观直达功能性,没有过多修饰的风格 ,让任意一种产品都能与其他产品相互搭配组合而不突兀,部分产品甚至连续销售长达数十年。

果然,没有设计就是最好的设计(成本上)。

同时,近些年北欧风,极简风开始流行,宜家的极简风格顺势切中了都市人群的喜好。

说白了,极简就是一种廉价的审美,一种无需花费太多心思的审美。

只不过,宜家刚好跟消费者想到一起去了。

宜家不想花心思,消费者也不想。

那就一起“没有设计就是最好的设计”。

小米直呼内行。

很多人说宜家的产品很尴尬,有点不上不下。

说穿了就是穷人买不起,富人看不上。

事实确实如此。

但不要觉得这句话是批评。

因为“穷人买不起,富人看不上”的另一个意思是“穷人里面最高级,富人里面最便宜”。

换句话说,它给了一个不太穷的穷人们体验富人生活的机会。

你在家具市场拿任意一种产品跟宜家对比,你会发现,电商的东西便宜是便宜,但功能和设计比不上宜家。

各大家具卖场里面从入门到高端应有尽有,但价格却总没有宜家亲民;

简单一句话概括:

比宜家好看的,没宜家便宜,比宜家便宜的,没宜家好看。

“便宜有质量,设计过得去”自然对上了年轻人“没钱有要求”的需求。

因为性价比,所以年轻人选择宜家,因为年轻人需要性价比,所以宜家做性价比。

性价比和年轻人,二者互为因果。

选择年轻人,并不是宜家的目的。

宜家的目的,是陪年轻人一起成长。

为什么要陪年轻人成长?

因为长大后的年轻人才有钱。

很多人戏称宜家的产品是穷人买不起,富人看不上,定位切中了那些介于穷人和富人中间的消费群体,学生和白领。

宜家在美国和中国的选址,分别在大学和都市生活圈中,牢牢锁定了学生和白领。

学生和白领是什么人?

有消费能力,但能力一般的人。

学生和白领,均处于自己人生中经济能力最低的一个状态,刚走向社会,收入不高,但成长在互联网时代下,有着对生活质量的需求。

各种500元爆改出租屋、1000元在北上广租好房的网络智商税内容,都在精准收割这个群体。

钱少事多要求高,是对这群人现阶段最精准的概括。

但如果你把视角从“短期”改为“长期”,他们就会变成“消费潜力最大的一群人”。

学生和白领的收入增长潜力,是最高的。

美国的大学生,特别是宜家附近的那些学校,斯坦福、加州理工,南加大,他们毕业后基本都是金融、互联网精英,不是进硅谷就是进华尔街,是收入增长最快的一群人。

中国都市圈的白领,从事的几乎都是互联网、金融这些离钱最近,发展速度最快的行业,收入增长同样不会少。

随着这群人一步一步的向社会进击,他们收入会伴随时间的流逝不断提高。

迟早有一天,他们会成为社会的中流砥柱,城市中产,成为支撑社会运行的人。

而在他们穷困潦倒的青年时代,陪着他们走过最艰难的日子,是宜家。

所以,尽管他们现阶段或许还没有自己的房子,或许连宜家的家具都买不起。

但是,他们出租屋里用的是宜家的桌椅,约会的时候逛的是宜家卖场,吃的是宜家一块钱的甜筒。

他们被宜家所包围,被宜家没有设计的设计所影响。

你年轻,没钱的时候去逛宜家,看到那展示出来的干净简单的样板间,想到的是什么?

是不是“我以后有房子了,也要这样布置”?

而当他们真的成长起来,成为城市中产,有了自己的房子。

宜家是否也值得拥有姓名?

所以很多国外互联网新贵大佬都喜欢宜家。

因为当他们还是穷学生的时候,身边的家具就是宜家,感情有了,审美同步了,宜家也就出头了。

他们的审美,已经是宜家的形状了。

陪用户共同成长的策略实际上并不少见。

小米一开始的性价比策略,苹果的学生优惠,都是陪用户成长的典型。

事实上,这种策略在宜家身上已经开始显现作用。

最近几年,城市中产阶级们越来越多的光顾宜家,延续自己年轻时代的消费习惯,宜家的客户群也正在往消费上的“上层建筑”不断渗透,而不是仅仅停留在年轻群体。

甚至宜家在另一个市场开始发威——租房市场。

许多房东都开始在房子中用宜家的产品。

为什么呢?

省事,省钱,且看起来高级。

宜家的家具保质保修质量有保证的同时省事,风格简单好看,有点牌面年轻人喜欢,甚至可以以此来抬高点租金。

许多中介甚至会专门在招租信息中加上“全屋宜家定制”用来招徕客人。

更有趣的是,宜家的整体策略对年轻消费者产生了巨大的吸引力,宜家的网红属性越发明显,甚至宜家餐厅的营收也在不断提高。

2018年,宜家仅餐饮的年营收就已经达到了18亿美元。

即便刨除家居业务,仅从餐饮行业的角度来看,这个成绩也十分瞩目。

但,有得必然有舍。

宜家的策略是严苛的。

严苛之处就体现在对“年轻人”这一群体的要求上。

宜家要陪年轻人一起成长,那么年轻人如果不需要成长呢?

宜家的产品针对的是手头钱不多,但对生活质量有要求的都市青年。

其产品风格也正好契合都市青年的极简化需求。

但这就代表,都市圈外,宜家没有生活空间。

说到底,宜家的性价比路线,注定了这种产品是针对都市文化,是针对互联网文化下的年轻人的。

这也导致宜家必须根植于都市,大城市。

只有大城市能够提供相应数量的都市青年。

所以宜家会出现在北上广深,成都、杭州、重庆、青岛这些大城市或新一线。

陪年轻人成长固然是个很美好的想法,但现实中没那么多年轻人需要你陪。

另一方面,宜家的赛道其实并不性感。

家居是一个非常低频的消费品类。

同时家居品类下SKU的多样性,导致这个品类的参与者必须拥有全方位的供应链。

床、餐桌、橱柜、茶几、椅子,每一个品类都是家居这个赛道下的细分品类,每少一个产品,就少了相当一部分的流量,也就少了客流。

大家是去买“家居”这个品类而去的,只要你的SKU不够多,那么你就无法成为“家居”。

因此,宜家必须将把每一个品类每一个产品下的所有流量聚起来,才能赚到钱,就赚不到钱。

市场需要多少个SKU,你就要做到多少个SKU。

宜家的逻辑,有点偏是商业地产的逻辑。

低利润,低消费频次,导致低毛利率,而全SKU又对供应链提出了非常高的要求。

因此必须要吃下“所有的流量”才能活下去。

进而导致家居是一个非常“不好”的生意。

因为利润低,库存多,所以销量必须要大。

必须要绝大多数的都市青年都来宜家,都买宜家,宜家才能活下去。

所以宜家赚的其实是薄利多销的辛苦钱。

宜家是没有对手的。

在宜家这种近似商业地产的逻辑下,你要战胜宜家,就必须拥有比宜家更强的供应链,更多的SKU,才能赚到比它更多的钱。

没对手,是因为其他人既做不到,也不愿做。

同样做家居的品牌,居然之家,红星美凯龙,顾家,尚品宅配等企业有自己的业务逻辑。

性价比方面他们不是比不过宜家,毕竟供应链都是现成的。

但问题是比过了又怎么样?

利润太低,没必要。

所以其他家居品牌依然走溢价路线,依然会强调设计,美感,质量,而不会一味地强调性价比。

因为人家就没想过赚辛苦钱。

而像无印良品、小米、网易严选这类同样强调城市文化的品牌,尽管也在进军家居领域,也强调性价比,但没办法跟宜家比。

他们更多的是做单品类单SKU下的高频精品,比如毛巾、水杯、台灯等高频消费品。

因为他们无法做到宜家的全SKU,现金流,供应链全都是问题。

宜家的这个赛道尽管看起来规模庞大,但既讲不了什么故事,也并不性感,赚的都是“辛苦钱”,就像可口可乐一样。

可口可乐贵吗?不贵。

但卷得过吗?卷不过。

可口可乐背后,是数十年铺设的全球销售渠道,是庞大的供应链,是强大的营销能力,是近百年时间积累下来的人文共识。

一瓶可乐真赚不了几个钱,这个赛道同样辛苦,元气森林现在还赔着呢。

只不过当你做成行业第一,当你达成事实性的“垄断”的时候,辛苦钱也会变成一门好生意。

宜家没有对手,不仅体现在国内市场,也体现在国际市场。

严格来说,宜家在每个国家市场都有对手,但全球市场上同体量的对手完全没有。

宜家在每个国家都有对应的竞争者,在国内,尽管红星美凯龙、居然之家跟宜家走的完全不是一个路数,但依然会分去一部分客流。

在日本,本土家居品牌NITORI,走的是跟宜家类似的风格,只不过把北欧风换成了日式风,便在日本本土击败了宜家。

但在全球市场上,宜家依然是独一份的存在。

便宜的对手,没有足够的SKU;

有SKU的对手,没有它便宜。

主打产品的对手,缺乏理念;

主打理念的对手,缺乏产品。

宜家看似不可能,但却走在了一个完美的平衡点上。

你说宜家赛道好,但所有优势都是宜家穷尽一切办法省钱省出来的。

你说宜家没钱,可人家作为全球知名品牌,不用上市都能坐拥无数资金。

你说它策略好,执行无敌面对电商的冲击,宜家不情不愿的开始了自营电商的道路,但却拖拖拉拉看不出发展意愿。

不论是30元的安装费,还是动辄高达149元的配送费,都让人看不出转型的诚意。

同时,疫情的影响也不打算放过这个巨头。

由于疫情造成客流减少,运输和原材料成本增加,宜家去年宣布将在全球市场平均提价9%,低价神话被打破。

可你要说宜家不行了?

人家全球第一的宝座依然坐得稳稳当当,依然打遍世界无敌手。

宜家的模式,看似至善至美,又处处都是漏洞;

看似满身弱点,可又偏偏无人能敌;

全世界都是对手,但全世界都找不出一个对手。

到底是什么成就了宜家?

或许是二战后欧洲飞速发展的经济,带来了大量的城市人口;

或许是经典的模块化家具和扁平化包装,成为了关键时刻的救命绳;

或许是牢牢抓住了年轻人市场,让它永远不会被抛弃;

又或许极致的性价比,一直都是世界的需求?

宜家何以成功,我们不得而知,在其商业模式中有太多的随机性,也有太多的必然性。

与其说是真的没有对手,不如说是对手不愿意放弃利润率走宜家这个模式。

但,世界一直是如此复杂而多样。

很多的必然,都是偶然,但偶然之中,包含着必然。

你以为是奋斗和努力。

可能只是,命运的随机。

全文参考资料来源如下:

【1】.沙发挤满人餐厅排长队,宜家贵阳店撑不过三年,当地人:仿佛失去了灵魂.时代财经.周嘉宝.

【2】.宜家的全球采购.斯琴.

【3】.“疯狂”的集装箱:国内港口“求箱若渴”,外贸企业“一箱难求”.央视财经.

【4】.宜家关店大瘦身.财经天下周刊.

【5】.这家家具公司卖吃的一年卖了18亿!现在它终于考虑进军餐饮业.21世纪经济报道.

【6】.年轻人为什么喜欢逛宜家?.南都周刊.

【7】.在华三十年,宜家走上转型之路.家页观察.

【8】.为什么宜家、Costco亏本几十年也要坚持低价.金台资讯.

【9】.英媒:供应链陷入混乱,宜家宣布涨价,部分家具价格上调50%.环球时报.

【10】.76岁宜家,花100亿“装修”中国市场.电商在线.

【11】.宜家官网

【12】.宜家缔造家具供应链王国.物流.

【13】.宜家公司供应链管理模式.中外企业家.余硕秋.

【14】.宜家:设计精益供应链.物流时代.何方.

【15】.宜家家居的价值链与供应链浅析.商情.徐远晗.

【16】.宜家与传统家居连锁卖场的商业模式分析.中国国际财经(中英文).覃熙焙.

【17】.宜家:这把便宜的椅子更适合堆衣服.销售与市场(管理版).李喻.


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