《更新书堂》·第151篇 

内容来源  |   本文摘编自中信出版集团书籍 

《苏世民：我的经验与教训》 ，苏世民  著 

轮值主编  | 智勇   责编 | 笔记达人001   值班编辑  | 玉茹 

第  5914  篇深度好文：10311字 | 26 分钟阅读

笔记君说：

古语云：海上生明月，天涯共此时。值此中秋佳节之际，小编遥祝您中秋快乐，阖家欢乐、团圆美满！

本篇为《苏世民：我的经验与教训》读书笔记下篇，昨天分享了苏世民的人才观：黑石苏世民：想成大事，必须找10分人才，今天分享苏世民在业务战略方面的原则和逻辑。

1985年，黑石公司的启动资金仅为40万美元，而到2019年，公司已经成长为一家资产管理规模超过5000亿美元的公司，年均增长率达50%左右。

黑石今天的业务规模令人难以置信，赢得了几乎所有投资黑石资产类别的主要机构投资者的信心和信任。

至今，我经历了漫长的人生之旅，这段曲折离奇、斑斓多姿的旅程出乎所有人的意料，甚至连我自己都不曾预想。

每当有人问我如何成功时，我的答案基本都是一样的：我看到一个独一无二的机会，然后竭尽全力去抓住了它。

我只喜欢做大事，不喜欢分散精力，我喜欢抓住巨大的机会，把它们变为现实。

一、创业维艰，必须通过三项测试

创业的成败往往取决于时机。

创业太早，客户还没准备好。创业太晚，竞争对手又太多。

1985年秋，我们在创立黑石时有主要利好因素。

我们信心满满，以为我们的声誉、经验和数百封信可以带来大量业务。但几周过去了，仍然一无所获。

我每天都环顾四周，看着我们租来的办公室，感觉好像在盯着一个沙漏，时间和金钱在慢慢流逝，生意却一笔也没有。

不久前，客户还争先恐后地找我们。但自从我们自立门户后，再没有人在意我们了。随着时间的推移，我开始担心我们只是另一个失败的初创公司。

1986年的初夏，公司经营的第9个月，我们的收入可以支付租金和其他基本费用，但这只能基本维持公司运转。

我觉得自己各个方面都失败了，自怨自艾的情绪将我淹没。

华尔街的人最喜欢幸灾乐祸，他们最大的爱好是观赏他人的失败。我们曾经在雷曼兄弟大权在握，对创业成功深信不疑，我们的失败会让很多人感到高兴。

我不能允许这样的事情发生。我不能失败，因此，必须找到一种成功的方法。

我体悟到一个实实在在的道理：无论我们之前取得了什么成就，现在，我们都是一家初创企业。

我已经深深体会到创业维艰，而我尚未体验到的是，所有烦琐庞杂的工作，我用铅笔和滑尺建立自己的金融模型所耗费的职业生涯，我从同事那里学到的所有与金融有关的知识和技能，都即将显现其宝贵价值。

我开始在投行工作，后来自己做投资，在这个过程中，我发现问题越难，竞争就越有限。如果问题很简单，那么愿意帮忙解决的人总会多。但如果问题很棘手，大家都避之唯恐不及，可以解决此类问题的人非常罕见。

有难题的人会找你，出大价钱让你解决问题。问题越困难，解决方案越少，你的建议就越有价值。为人人避之不及的问题提供解决方案，才是竞争最小、机会最大的领域。

为人所不为，为人所不能，以此建立自己的声誉。对于试图寻求突破的企业家来说，解决困难问题将成为自我证明的最佳方式。

后来，我亲自上场做了一个不简单的任务，解决了别人难以解决的难题，对我们来说，这项任务是一个突破。

这是我们咨询业务的第一笔大额费用，也奠定了黑石“并购专家”的名声。

如果你想创业，就必须通过三项基本测试：

第一，你的设想必须足够宏大，足以值得你全身心投入。确保自己的创意有潜力发展成一个规模巨大的企业；

第二，企业的产品或服务应该是独一无二的。当人们看到你提供的东西时，他们应该对自己说：“我的天哪，我需要这个。我一直在等待这个东西，真的很吸引我。”如果你的产品和服务没有让人喜出望外、拍案叫绝，你就是在浪费自己的时间；

第三，时机必须是正确的。这个世界其实不喜欢开拓者，所以如果进入市场太早，失败的风险就会很高。你所瞄准的市场应该有足够的发展势头，这样才能帮助你取得成功。

如果你通过这三项测试，那么你将拥有一个具有巨大潜力的企业。这个企业可以提供独特的产品或服务，也能够在合适的时间进入市场。然后，你必须做好准备，迎接痛苦。

没有创业者会设想到未来的痛苦，也没有人想要痛苦，但现实就是，新事物的诞生必然伴随着阵痛，这是不可避免的。

真正的企业，不是自然而然出现的。

二、选择业务方向：

为人所不为，为人所不能

通过观察父亲经营小店的做法和得失，以及凭借后来为很多企业和企业家提供咨询建议的经验，我得出了关于创业的重要结论：创立和运营小企业的难度和大企业相差无几。一个企业的创立，无论规模大小，都有一个从无到有的过程，你会质受相同的经济负担和心理压力。

筹集资金并找到合适人才，难度也同样大。

在同样的困难和压力面前，要确保创业成功，唯一的办法就是全身心的投入。

因此，如果你要将自己的生命奉献给一个公司，就应该选择一个发展潜力巨大的企业。

从创业一开始，我们就致力于建立一个强大的金融机构，可以经受数次所有者和领导层更替的考验。

我们不想成为一家典型的华尔街集团：成立公司、赚钱、失败、继续前进。我们希望与业内最伟大的品牌并驾齐驱。

我们最了解的是并购业务。当时，并购仍然是大型投行的重要业务领域。在这一领域，我们既有非凡的业绩，又享有很好的声誉。

并购需要人力和智力资本，但不需要资金，这个业务在给我们带来收入的同时，还能让我们有时间研究可能从事的其他服务。

我唯一担心的是并购存在周期性，仅凭这一个业务未必能维系我们的生计。如果经济萧条，我们的业务也会随之衰微。

但我们相信市场对新型精品咨询公司服务的需求会与日俱增。

我们最终还是希望获得稳定的收人来源，而并购是个很好的起点。然而，要建立一个稳定持久的机构，我们需要做的工作还有很多。

当我们构思设计时，我们不断讨论到一条潜在的业务线：杠杆收购(LBO)。在雷曼兄弟，我曾为世界上最大的两家杠杆收购公司KKR和福斯特曼-利特尔公司提供过咨询服务。

关于他们的业务，有三件事让我印象深刻。

第一，无论经济环境如何，杠杆收购都可以从经常性费用和投资利润中收集资产、赚取收入；

第二，你可以真正改善所收购的公司；

第三，你可以赚大钱。

典型的杠杆收购是这样的：

一个投资者决定收购一家公司，部分资金自付，类似于购房的首付款，剩余的资金进行借款，即加杠杆。

如果被收购的公司是上市公司，收购后，公司就会退市，其股份也会私有化，变为私募股权。

公司通过自己的现金流支付其债务利息，而为了公司发展，投资者会改善企业运营的各个方面。投资者收取管理费，在投资最终变现时，获得部分利润。

投资者所采取的运营改进措施包括：提高制造、能源利用和采购效率，新产品线投产，新市场拓展，技术升级以及公司管理团队的领导水平提升。

几年之后，如果这些努力能够获得成功，公司就会取得长足发展，投资者可以以高于收购价格的定价将公司出售，或者可能再次使公司上市，从而获得原始股权投资的利润。

这就是杠杆收购的基本主题，围绕这个主题可以衍生很多变化，但基础不会变化。

所有投资的关键，都是充分使用手中的一切工具。

我喜欢杠杆收购的概念，因为这种操作提供的工具比任何其他形式的投资都多。

首先寻找合适的收购资产标的，与标的所有者签署保密协议，并获得关于拟收购企业的更多详细信息，完成尽职调査。

接下来，与投行银行家研究资本结构，以确保在经济环境转向不利的情况下，保持财务灵活性，进行投资，获得盈利，之后是选择自己信赖的经验丰富的高管来改善所收购企业的运营。

如果一切顺利，在出售企业时，前期投入的债务会提高股本价值的回报率。

这种投资比股票投资要困难得多，需要常年付出、出色管理、努力工作、持之以恒，还需要老练的专家团队。

但如果能一次又一次成功地进行杠杆收购，就可以获得极为可观的回报，赢得投资者的信任。

与并购不同，杠杆收购并不需要不断涌现的新客户。

如果我们能够说服投资者将资金投入基金，锁定10年，我们就有10年的时间来赚取管理费，并不断改善我们收购的公司，为投资者和我们自身带来巨大的利润。

即使经济衰退，我们也可以幸存下来，如果幸运的话，甚至还会发现更多的机会，因为恐慌的人会以低价出售他们的优质资产。

从公司来看，他们有机会出手自己不想持有的业务，而买家又可以改善这些业务的运营。

要成为真正的并购专家，我们必须掌握这个充满活力的新金融领域。但是我和彼得认为，更大的机会就是自己成为投资者。

作为并购银行家，我们只能通过提供服务收取服务费，而作为投资者，我们可以大大提高我们在金融收益中的占比。

在私募股权企业里，有限合伙人（LP）把资金委托给普通合伙人（GP），普通合伙人（GP）代表有限合伙人（LP）进行投资的识别、执行和管理。

普通合伙人也投入自己的资本，结合有限合伙人资金进行投资业务，一般获得的也是双重收益。他们收取一定比例的管理费(以投资者投入的资本为基础)，也会从每一次成功投资中获得一部分利润，即“附带权益”。

私募股权业务模式对企业家的吸引力在于，开展私募业务所需的员工数量要远远低于纯粹的服务业。

对服务业而言，服务人员的数量需要不断增加，才能接听电话和开展工作。而在私募股权业务中，同样的一小群人就可以筹集更多资金、管理更大规模的投资，不需要额外招聘几百个人来做这件事。

与华尔街的大多数其他业务相比，私募股权公司的结构更简单，财务回报集中在少数人手中。

但要在私募领域取得成功，就需要掌握相关技能并了解一定的信息。

我相信在这两个方面我们已经具备了相应的优势，将来一定可以获得更多收益。

我们商讨如何开展业务的第三个也是最后一个的方式，就是不断追问自己一个开放性问题：为什么不呢？

如果我们能够找到合适的人，在一个绝佳的投资类业务中大展身手，那么为什么不呢？如果我们能够运用自己的优势、人脉和资源来使这项业务取得成功，那么为什么不呢？

我们认为，其他公司的自我定位过于狭窄，进而限制了它们的创新能力。

它们是咨询公司、投资公司、信贷公司或房地产公司。总而言之，无论是何种类型的公司，它们都在追求金融机会。

我们需要“10分人才中的10分人才”来运营这些新业务。

我们两个人都有多年的阅人经验，可以判断出哪些人是10分人才。

得8分的人是任务执行者，得9分的人非常擅长执行和制订一流策略。如果公司都是9分人才，就可以获得成功。但10分人才，无须得到指令，就能主动发现问题、设计解决方案，并将业务推向新的方向。10分人才能够为企业带来源源不断的收益。

我们的设想是，一旦我们的业务开展起来，10分人才就会主动加入我们，提出想法，要求我们提供投资和机构支持。

我们会拿出一半的资金，让他们担任合伙人，为他们提供机会，做自己最擅长的事情。

我们会培养他们，也在此过程中向他们学习。有了这些聪明能干的10分人才加入公司，我们将获得更多的信息，业务会发展得更好，他们会帮助我们寻找到超出我们想象的机会。

这些人才将扩大和丰富公司的知识库，我们则要尽力提高自己的信息处理能力，把这些丰富的数据转变为重大决策。

我们需要打造公司文化，以吸引这些10分人才，而这一文化必然包含某些既对立又统一的内涵。

我们要具备规模优势，但必须保留一个小公司的灵魂，让员工可以自由表达自己的想法。

我们要成为纪律严明的顾问和投资者，但又要反对官僚主义，在接近新想法时，不要忘记自问“为什么不呢”。

最重要的是，即使日常的创业事务缠身，我们也要保留自己的创新能力。

如果我们能够吸引合适的人才，打造正确的文化，在三个业务板块(并购、杠杆收购投资和新的业务线)中立足，我们就能获得更多信息，为我们的客户、合作伙伴、贷款人和我们自己创造真正的价值。

三、保持开放思维，抓紧罕见机会

1986年秋，公司成立快一周年了，我们认为是时候开始筹集我们的第一个并购基金了。

我们需要说服投资者，让我们用他们的钱进行并购，对并购企业进行完善，然后卖出。

几年后，我们会把他们的本金和巨额利润一并还给他们。

这是我们的商业计划的第二步：从提供咨询和交易服务到更复杂的投资业务，我们希望投资更具持久性和营利性。

我们都没有经营管理过这样的基金，更不用说为这样的基金筹资了。我认为首只基金应该募集10亿美元，成为有史以来最大的首次募股基金。

初入职场，我就像其他大多数雄心勃勃的年轻人一样：我相信成功是一条直线。

作为婴儿潮的一代，我在成长过程中，看到的只是发展和机遇。成功似乎是必然的。

但是，在经历了20世纪70年代和80年代初的经济起伏后，我逐渐明白，成功就是充分利用你无法预测的那些罕见的机会，但抓住这样机会的前提是你必须时刻保持开放的思维、高度的警觉和严阵以待的姿态，并愿意接受重大变革。

投资者对杠杆收购交易的需求正在上升，但供应量有限，能够执行这些交易的人更是凤毛麟角。

对我们拥有特定技能的创业者而言，目前的情况可谓万事俱备。我们一向领先于传统思维，现在，如果再不大胆出击，我们就会错失良机，其他公司就会捷足先登，吸引急切希望进行买断交易的资金。

到时我们真的会追悔莫及。

为了取得成功，你必须有勇气打破边界，进军自己无权进入的行业和领域。如果失败了，你就摇摇头，承认失误和不足，然后从自己的愚蠢中吸取教训。

仅仅凭借锲而不舍的意志力，你就可以让世界筋疲力尽，做出让步，把你想要的东西给你。

作为营销人员，我学到，仅靠一次推销是不行的。你对事物存在信念，但并不能保证其他人也这样。你必须一遍又一遍地推销你的愿景。大多数人不喜欢改变，你必须用你的论点和个人魅力压倒他们。

如果你相信你推销的东西，对方却拒绝，你应该假设他们并没有完全理解，所以你要再给他们一次机会。

我的搭档认为我的特质之一就是“总是设定高远且不断增长的目标，以至于目标达成时，连自己都不敢相信对方肯定的回答”。

在第一期募资金额接近8亿美元的时候，我们把所有的潜在客户几乎都拜访了一遍。我希望募集到10亿美元。但自从我们发出最初的募集备忘录到现在，一年的时间已经过去了。

这一年，接二连三地经历让人心惊肉跳的事件。我们经历了遭人拒绝、悲观失望和心如死灰，最终，我们还是顽强地挺了过来。

金融界有一种说法：时间会对所有交易产生负面影响。等待的时间越长，越有可能出现意料之外的棘手事件。

我讨厌拖泥带水，喜欢速战速决。即使任务不紧急，我也希望尽快完成任务，以避免因为延迟而带来不必要的风险。

在创立基金这个问题上，我沿袭了我的一贯作风。

到1987年9月，股市创下历史新高，如果股市转向，投资人承诺给我们的资金就有可能被套牢，这是我们不想面对的。

于是，我们决定尽快关闭基金。而此时，急需做的就是要尽快明确关闭基金的法律细节，由各投资人签署协议文件。

紧张忙碌的程度可想而知，但是我们拼尽全力，终于在10月15日星期四之前把所有的协议都签字盖章完毕。过完周末，我在10月19日星期一早上到达办公室，我们的基金关闭了，投资的钱都拿到了。

那一天，道琼斯指数下跌了508点，这是股市历史上最大的单日跌幅，比引发大萧条的那次暴跌更为严重。

如果再拖延一两天的时间来关闭基金，我们就会陷人黑色星期一的股市下跌期，投资人的钱可能已经没了，我们所有的努力都可能付之东流。

我们的紧迫感和高效率拯救了自己。

此后，我们准备开始投资了。

四、创造完美流程，做正确的决策

在埃德科姆事件（笔记侠注：一次失败的杠杆收购项目，因为分析存在缺陷，产生了巨大的损失，被投资人劈头盖脸地训斥，唯一的决策者正是苏世民本人）发生后，我对自己发誓，这样的事情以后永远都不能再发生在我身上。

我们审查了公司的决策机制。

虽然我们拥有创业者坚忍不拔的精神，有动力、有抱负、有技能、有职业道德，但是我们依然没有把黑石打造成为一个伟大的组织。

对任何组织而言，失败是最好的老师。

一个企业绝对不能掩饰自己的失败，而是要进行开诚布公的讨论，分析导致错误的原因，以此学习新的决策规则。失败可能是巨大的礼物，它就像催化剂可以改变一个组织的发展进程，造就组织未来的成功。

埃德科姆交易的失败表明，改变必须从我开始——我对潜在交易机会的评估和投资方式必须做出调整。

我陷入了许多组织常见的陷阱：

当员工希望公司接受自己的提案时，他们往往会向位高权重的领导汇报。 如果领导认为提案不好，就会拒绝他们。 不管提案是不是真的不行，员工都只能垂头丧气地离开领导办公室。 

几周后，员工带着完善后的提案再来汇报，又遭拒绝。离开领导办公室时，他们的脚步更沉重了，心情更加郁闷。 

第三次，他们咬紧了牙关，忍受着挫敷。 

第四次，坐在办公桌那边的老板过意不去了。设计提案的员工并不差，只是没有那么好而已。 但如果第四次的提案相对还可以，老板最终会选择批准，为的是让大家都开心。 

因为我急于给年轻的新晋合伙人机会，让他完成埃德科姆交易，我把自己和公司都置于风险之中。我被一场精彩的推销征服了。

后来我才知道，这个新晋合伙人团队的一位分析师反对这笔交易，分析师认为交易肯定行不通。但这个合伙人让他不要把自己的怀疑意见告诉其他人。

我应该更加警惕自己的情绪，更加一丝不苟地对待事实。交易并不仅仅是数学计算的问题，其确实涉及很多需要考虑的客观标准。

在进行思考和判断的时候，我应该拿出充分的时间，心平气和地思考，而不是让两个人（当时有另外一位合伙人反对该项目）在我面前据理力争，而我只是坐在中间进行决策。

金融圈到处都是充满魅力的人。他们的演示材料做得漂亮，嘴皮子也非常利索，思路和语速快到让人跟不上，你必须要叫停这样的表演。

为了保护企业和组织，你需要打造决策体系，改善決策质量。决策系统不应再受制于一个人的能力、感受和弱点。企业需要摒弃“单人决策”的做法，审查并收紧企业流程，制定规则来剔除投资流程中的个人化因素。

我一直对“不要赔钱”有疯狂的执念，埃德科姆交易的溃败更加深了这一点。

我开始认识到投资应该像没有投球时限的篮球赛，只要手里有球，我们需要做的就是一直不停地传球，直到确定可以得分的时候再出手。

其他球队可能会失去耐心，在三分球线外失去重心后，投出一些命中率低的球，就像我们的埃德科姆交易一样。

而黑石不一样，我们要继续传球，继续观察，直到把球传给站在篮筐正下方身高7英尺的中锋手中。

我们要执着而认真地分析每个潜在交易的各个不利因素，直到确保万无一失。我们再也不会让某个人总揽一切、独自批准协议。我们决定让所有高级合伙人参与投资讨论。

在我的职业生涯中，我做出的正确决策比错误决策要多，但埃德科姆的收购表明我也不可能永不犯错。

我的同事们有数十年的经验，我们可以共同合作，一起讨论，运用集体的智慧来评估投资的风险，提高交易审查的客观性。

接下来，黑石颁布规定：

任何提案都必须以书面备忘录的形式提交，备忘录必须完整翔实，并至少提前两天提供给参会人员，以便大家对其进行细致理性的评估。之所以要求至少提前两天，是因为这样研究备忘录的人可以有时间进行标注、发现漏洞、梳理相关问题。

我们还规定，除非有重大的后续发展，否则不得在会议上对备忘录进行任何补充。我们不希望开会的时候还有新增材料传来传去。

开会的时候，高级合伙人会坐在会议桌的一侧，而相关内部团队会在另一侧介绍交易的详情。在会议室周围列席的是各团队的初级成员，他们的任务是观摩、学习和提供意见。

此类讨论有两个基本规则。

第一，每个人都必须发言，以确保每个投资决策是由集体制定的；

第二，要把讨论重点放在潜在投资机会的缺点上。每个人都必须找到尚未解决的问题。

对负责推介的人来说，这种建设性质询的过程可能是一个挑战，但我们对质询过程进行了设计，保证质询只对事、不对人。

“只点评、不批评”的规则让我们摆脱了束缚，我们可以评判他人的提案，也无须担心这可能伤害他人的情感。

潜在投资机会的优点也应包括在内，但这不是早期投资委员会讨论的重点。

这个小组解剖会一旦结束，无论谁正在推进交易，现在都有一系列要解决和回答的问题：

如果经济衰退，那么他们建议黑石收购的公司的业绩会如何变化？目标公司的利润会略有下降还是直线下降？如果目标公司被收购，那么其中最优秀的经理人是否会离职？我们是否已经充分考虑了竞争对手可能的反应？

提案团队会继续研究，找到这些问题的答案。

在此过程中，他们可以改善提案，找到负面因素的管理方法，也可能会找到新的风险，发现此前可能没有见过的损失概率。

经过一轮完善后，公司会再次开会讨论。我们希望，到了第三轮的时候，这笔交易中不会再有任何令人不快的意外。

我还决定永远不只与任何潜在投资的主要合伙人交流。

如果有具体的问题，那么我会打电话给最初级的人，一个负责整理电子表格、对数据最熟悉的人。

如果在收购埃德科姆前，我能采取这种做法，我可能就会听到分析师对这一交易强烈的反对意见。

打破等级制度让我能够了解公司的初级人员，获得不同的解读。书面上的分析可能无法全面反映风险，因此我会亲自跟分析师交流，请他们从自己的角度给我介绍交易。

此时，他们的语调就可以说明问题——你能听出他们是喜欢这个交易，还是内心忐忑。

洞悉人的心理是我作为投资者的优势之一。

我不需要记住分析中的每个数字。我可以观察和聆听那些知道具体细节的人，通过他们的姿势或语调判断他们的感受。

为了排除投资流程中的个人因素和风险因素，我们还做出了最后一个调整，那就是鼓励群策群力、增强集体责任感。投资委员会的每个合伙人都要参与评估提议投资的风险因素。

以前，内部团队可以只说服职位最高的人，游说这个人批准交易，但现在这种方法行不通了。

出席会议的每个人都将承担最终决策的责任。我们一以贯之，以可预测的方式做出每一个决策。

随着黑石引入新业务、进军新市场，我们将同样的流程应用于所有投资决策中。每个人都参与讨论，针对风险进行充分而激烈的辩论，以达到系统性分解风险、理解风险的目的。

每次都是我们这些小团队，我们彼此了解，按照同样严格的标准审查每项投资。这种标准统一的投资方式已成为黑石风格的支柱。

人们在听到我的首要投资原则时，往往都会面露微笑。

我的原则就是：不—要—赔—钱！我从来都不理解这些假笑，因为道理就是这么简单。

为了反映这一基本理念，黑石创建了一个投资流程，并随着时间推移不断完善这一流程。

我们打造了一个极为可靠的风险评估框架。我们为公司内部的专业人士提供培训，教他们如何把每个投资机会提炼为两个或三个主要变量，这些变量将决定投资能否成功、能否创造价值。

在黑石，投资决策的核心在于程序严格、冷静稳健的风险评估。

这不仅是一个流程，更是一种思维方式，也是黑石文化不可分割的一部分。

投资委员会的概念在华尔街和其他行业中很常见。公司的少数高管邀请交易团队介绍新机会，而交易团队会以备忘录的形式梳理相关信息。

交易团队会努力向委员会推介这个潜在的投资机会，列出交易的种种好处，量化未来的赢利潜力。

如果委员会成员认为机会不错，就会批准交易，而做介绍的团队会如释重负，因为他们知道可以继续推进了。

但如果投资委员会没有批准，交易团队就会颇受打击，他们会垂头丧气地走出会议室，手里拿着备忘录，也许嘴里还念念有词。但在黑石不是这样。

我们打造的投资流程是为民主化的决策服务的，鼓励每个相关人士都进行思考和参与，包括交易团队和委员会成员。

没有“我们”和“他们”的划分，也无须通过一群长老的批准。

相反，大家都有一种集体责任感，会共同研究确定影响交易的关键因素，分析在各种情况下，这些因素会对投资的财务业绩造成什么影响。

每个参会人员，无论资历和职务如何，都要提出自己的意见，积极参与。

没有一个人或一群人在讨论中占主导地位，或手握批准权。

这是一项团队运动。每个人都必须针对变量进行辩论，商定一致，确定可能的结果范围。

在某些情况下，变量是显而易见的，有时则需要进行几轮严格而充分的辩论和讨论。

但是，如果参会人员没有达成一致意见，我们不会继续向下进行。这一点非常微妙。

很多噪声和情绪往往会影响投资者做出正确决策的能力，而上述方法既可以排除这些因素，又能消除个人风险，交易团队也不用承受压力，无须保证最终的结果是“正确”的。

有时投资金额高达数十亿美元，如果这种压力只是集中在少数几个人身上，就会给人造成难以承受的心理负担，因为一笔不良投资可能拖垮一家公司、毁掉一个人的声誉。

黑石投资委员会的职责是发现交易、探讨交易，但没有批准权。

因为是否推进业务的决策是共同制定的，所以没有人会仅仅因为个人喜好而兜售一笔交易。

交易团队会为潜在交易付出艰辛的努力，搜集各种信息来源，进行详尽分析，但如果潜在交易没有达到绝佳的水平，那么我们也不会因为团队的辛苦而勉强批准交易。

如果投资有误，那么错在大家，我们都有解决问题的责任。但更常见的情况是投资决策是正确的，这时，我们就会共同分享收益。

我们的流程迫使每个人，无论其资历如何，都像公司的主人翁一样做事，仿佛有限合伙人的资本就是他们的个人资本。

由于这样的机制安排，每个人都有充分的动力心往一处想、劲往一处使，每次的交易评估也都变成一场现场教学。

例如，每个星期早上，所有的投资团队都会聚集在一起，讨论各自的交易及其背景，从早上8点半开始，一直持续到下午。

我们会讨论全球经济、政治、与投资者的对话、与媒体的交流，以及可能影响业务的任何问题。

然后，我们会分析一系列实时交易，分享我们参与全球各地不同活动时的见解和想法。

每个人都可以参加，我们鼓励有相关想法的人发言，无论他们的年龄大小、在公司的级别如何。

唯一重要的是他们思考的质量。

我们致力于透明、平等、理智、诚实，而直至今日，星期一早上的例会仍是公司文化价值最有力的证明。

总之，黑石成功的业绩记录足以证明公司决策流程的完善和科学。

黑石的文化比以往更强大完备、深入人心。

我们聘用的10分人才又聘用了其他10分人才，精英管理体制得以加强、完善和传承，黑石也因此成了世界上最知名、最受尊敬的金融公司之一。

但是，剥开公司的规模、增长和外部赞誉等这些表面的东西之后，当我看到黑石终身学习不息、永远追求卓越和不断奋勉创新的企业文化变成实实在在的行动时，我就知道黑石最好的时刻尚未来临。

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