创业公司在人事上的五个常见错误（中）

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编者按：上一篇中McCreacy指出了人事管理新手们在薪酬方面常犯的错误和这些错误可能导致的后果，并且提供了相应的建议。在这一篇中，她对公司的奖金制度和公司文化的关系进行了探讨，如果奖金制度和公司文化不能挂钩，那么奖金的激励作用就会被大大削弱。

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错误2:不能根据自己公司的文化来制定奖金制度

另一个常见的错误就是不能定制符合公司文化价值观的系统的奖金制度，复制粘贴别人的方法在独特的公司环境中并不能起到作用。

McCreary经常在奖金制度中看到这种模式：“你能被同行们认可吗?人们希望如何获得别人的认可？和CEO喝咖啡?还是参加高级聚会?你必须弄清楚这些不同的部分是什么，这样当它们放在一起时，人们才能理解。这又回到了我们最初的那几个问题，为什么要这样做?做出了哪些选择?该如何解释我们的选择?以及这个具有挑战性的问题——你能解释一下为什么要做现在的工作吗?”

McCreary将在下面分析两个截然不同的例子；第一个例子是Credit Karma如何重新调整奖金机制；第二个例子是Zynga的奖励机制。

用你的奖励系统激励正确的行为。

“我现在在Credit Karma工作，这是一家非常‘人人为我，我为人人’的公司。但当我刚到那里的时候，发现那里的奖励系统非常传统：以下是薪酬范围，你每年有一次获得0%到15%的奖金的机会，具体数字由经理决定。”

但Credit Karma的价值观却是围绕着乐于助人、同理心、所有权和进步的。当你考虑如何奖励人们时，你应该反思这个奖励系统是否真的在推动那些你想鼓励的行为，或者你关心的事情。所以Credit Karma最初的这套奖励系统实际上并没有什么作用。于是我们决定取消大部分奖金。除了资历最深的那些人，大多数人对公司的业绩其实并没有太多的控制权，那么为什么你的奖金要与业绩挂钩呢?所以我们把这些奖金纳入了基本工资，然后告诉员工‘我们会根据你做的工作付给工资，我们给每个人的工资都是一样的，我们不做绩效加薪之类的事情，如果市场变动，你的工资也会变动。’这是一个非常极端的例子，但它确实奏效了，因为它符合公司的价值观，并以这种方式回报了人们。”

为了更好地与他们的价值观相一致，Credit Karma团队推出了年度“特殊贡献奖”。你可以提名自己或其他人，然后公司会给那些真正做出了特殊贡献的人额外的股权，而且这个名额将由一个高级领导团队而非个体管理者挑选，因此，即使你经常被调往不同的团队，或者你的上司经常换，你仍然有机会被纳入候选范围内。”她说。

以下是这个奖励系统的一些细节：“我们会建立一个基本全年开放的谷歌共享表格，并在十二月进行最终的奖励。这个特殊贡献的定义不仅仅局限于个人绩效，还包括你所做的那些确实改变了公司的某些方向、并存在着潜在的持久影响的工作。”

但这并不是说，如果你本着自己的价值观做出非常规的举动，团队中的所有人都会支持你。McCreary笑着说；“确实有很多人批评我，说我这是平均主义，但这项计划确实成功了，因为这是根据公司的文化所做出的选择。如果你在另一家公司，而那家公司的价值观和文化是专注于精英管理和个人，那么你就应该设计一个流程，为那些表现最好的个人提供额外的奖金或巨额股票奖励。”

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奖励机制游戏化

再举一个例子，让我们回到McCreary还在Zynga的日子。

“Zynga更为极端。在我们创业的时候，我们创建了一个大规模的奖励项目。我们的前首席财务官Dave Wehner现在是Facebook的首席财务官，他总是说Zynga的奖励文化是他从未见过的。我们每个季度都会颁发这些奖项来体现我们的价值观。”

“例如，我们有一个创始人/CEO奖，首席执行官Mark会在每个季度奖励一台特斯拉（当时特斯拉还是十分罕见的新鲜玩意儿）；我们还有一个Atlas奖，那些为公司辛勤工作的人可以获得5000美元去度假旅行；我们还会为那些挽救公司于水火之中的人设立绿色贝雷帽奖；以及价值10万美元的Zynga精神奖，奖励给那些取得重大胜利的人，无论那个人的职位高低。”

当然，这套系统并不一定适用于其他公司的文化。McCreary 说：“这对我现在的这个公司就一点用都没有，而且奖励系统还取决于你在公司的位置，以及你的支付能力。但这种奖励文化和认可他人的理念很棒，人们喜欢它。”

当谈到奖励和认可时，你需要问：“我们的目标是什么?价值观是什么?该如何度过难关?”这就是为什么你在上一家公司所做的一切在这一家公司是行不通的。

错误3：对困难闭口不谈

就公司文化问题而言，这些问题看似无害，但实际上非常有害，McCreary指出了另一个普遍存在的误区：对困难闭口不谈。

“领导者需要将报告公司的负面消息常态化，不谈论正在困扰公司的问题而只是让事情恶化是一个巨大的错误。这是我在创业公司中发现的最重要的一个误区，尤其是在大多数团队从未经历过快速增长的情况下，我一直在强调：

不要做把头埋进沙子里的鸵鸟。

“如果员工们无法从公司这里得到消息，那么他们就只能依靠自己或朋友的经验来进行猜测。比如，如果突然之间有一群人辞职而公司却不谈论这件事，员工们就不知道到底发生了什么，也不知道为什么会这样。而实际上当公司在扩大规模时，这些起起伏伏是很常见很正常的，人们早期觉得合适的处理方式在后期随着公司的发展和变化也许就会变得不再合适，作为创始人的你已经没有精力事无巨细地做好每一项决定了，所以突然之间你就会需要像我这样的专家在某些事情上进行深入研究。或许有人可以成功领导一个十人的团队，但是做管理经理的复杂水平又是新的一个级别，而这些人也许还并没有准备好，所以他们就选择了离职。但很多企业往往对这些人的离职闭口不谈，他们以为大家都知道这些人离职的原因，或者觉得这个问题没什么大不了的不值得一提，又或者这种离职并不一定是坏事——我同意这个观点，甚至觉得这是非常健康的，但如果你不谈论这个问题，剩下的人就会开始胡思乱想，并做出最坏的打算。”

在战略层面，McCreary建议你直接抛出这个话题，“在全体大会上，我一般会在会议开头说，刚刚有人询问了这件事情，我知道这件事情可能在困扰着许多人，所以现在我们就来讨论一下这个问题。”

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我知道这很痛苦，没人想谈这个。我知道你只想专注于使命，专注于客户，专注于一切顺利的事情。但如果你不谈论那些进展不顺的事情，你就会让自己处于更长期的痛苦之中。

McCreary说：“当我问创始人，‘你想解决的最大问题是什么?’的时候，我经常听到他们说，‘我在努力寻找适合当领导的人。’当我在谈论领导力时，我指的并不是管理某人。领导力指的是人们对于表达不同意见、反击、以及在没人感兴趣的事情上滔滔不绝的勇气。要找到这样有勇气、还能带领别人一起往前走的人是非常困难的。”

“作为首席执行官，最困难的事情之一就是不得不解雇某人，或者不得不切断一条业务线，又或者告诉人们事情进展得不顺利。如何做到这一点以及如何建立信任是非常重要的，只是有很多人在这方面不是很敏感。”

McCreary分享了来自Credit Karma的领导力挑战：“我们在2020年2月宣布将被Intuit收购。它甚至都没有关闭——我们经历了司法部漫长的反垄断审查。在我们的工作领域里，当我们的会员使用我们合作伙伴的产品时我们就会获得收入，比如个人贷款、信用卡或抵押贷款；但随后新冠疫情爆发，金融市场收紧，当信贷市场紧缩时，没有人愿意放贷，所以我们的收入降到了低谷。”

“不过谢天谢地，我们最终还是盈利了。虽然我们在银行有存款，但我们必须经历这样一个过程，‘我们如何在财务上渡过难关?’为了避免仓促，我们花了三周时间最终决定减薪而不是裁员。我们的首席执行官Ken Lin本可以让我来公布这个消息，因为我通常是那种把事情摆在明面上的人。但他说：‘不，这是我的工作，我是首席执行官，公布这件事情是我的责任。’他对自己的做法考虑得非常周到，这是对团队的一种信任和信念。”

我发现很多人都逃避它，但那些让我受益匪浅的领导者从不回避任何困难。

译者：扣人心

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