编者按：本文来自微信号湖畔大学三板斧（ID：hupansanbanfu），作者：曾鸣。36氪经授权转载。

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大家好，非常感谢大家从全国各地、世界各地来到这里。这堂课我很紧张，在团队帮助下备两个月的课，这是我个人第五次比较重要的课，也是一年多以前发起曾鸣书院的初衷，跟一些志同道合的有趣的人探讨商业的未来。

过去的一年多得到了很多朋友的支持，我们也做了很多尝试和努力，用什么方法回馈给大家呢？想了想，做教授最本分的就是上堂好课。也许用这样一次公开课，可以给支持我们的朋友一个回报，也希望跟大家在未来有更多的互动。

自从2006年加入阿里以后，我基本上没有在外面上过课。等到2015年湖畔大学开学，首期班开课的时候，第一次我的年龄比同学的年龄高，没想到面对一群80后、85后、90后的创业者，发现原来在学校积累的经验不能用了，包括在阿里总结的经验、理论，也需要跟同学在互动的过程中进行修正。不过从那堂课开始，我慢慢地回到了研究和课堂的感觉。

最重要的一个字「势」

闲话少说，言归正传。

过去20年来，即使我个人的经验非常有限，也看到了太多的风云变幻，潮起潮涌。我最深的一个感受，是对“势”这个字儿的理解。

首先，是一种敬畏，因为时势造英雄，比如说最近乐视发生的事情，中间的一系列变化，我们能感觉到，个人英雄不管再怎么厉害，对于基本商业规律的尊重以及对大势的把握，很容易在三、五年之内决定一个企业的命运。

第二个非常重要的是，如果想有大的成就，一定要敢于取势，甚至是勇于造势。如果不能够利用好势能，你不可能成为一个时代真正的引领者。

在过去20年，全世界市值最高的十家公司中，只有两家公司从1997年--2017年都留在榜单上，一家是石油公司埃克森美孚，一家是微软，这是非常大的时代变革。

更大的变化是从2007年--2017年，在短短的十年时间内，除了微软和埃克森美孚之外，其他的八家公司都是第一次上榜，特别是其中的六家互联网公司，从十年前的默默无闻，到今天成为全球最领先的公司，

这十年发生的巨大的变化，背后到底是什么原因？

戴尔与苹果，一时瑜亮

再看一个更直观、更具体的例子，同一个行业，真是一时瑜亮。虽然乔布斯开创了个人电脑时代，但是戴尔后来居上，1998、99年左右，戴尔曾经说过一句话：我看不到在这个行业，苹果还有存在的必要性。

但是，乔布斯回归苹果之后，他没有照传统的商学院所讲——怎么努力变革PC行业。他先是推出大家都不理解的iPod，最后推出iPhone，给苹果带来了非常了不起的变化。2006年，戴尔在下跌和苹果上升的过程中，有一天，双方市值在800亿美金时正好交错。

那天，乔布斯给全体员工发了一个邮件：今天我们超过了戴尔，让我们继续努力。在那之后，短短的十二年，苹果的市值从800亿美金上升到8000亿美金，而戴尔最后走向私有化，目前市值在百亿美金左右。

2009年，戴尔在中国召开全球董事会，请我和马云去给他们做了一个简短的交流，晚上是第一次在中国首发的戴尔全球新品发布会。

首先，我和马云在董事会讲的东西，根据现场的反映，我感觉他们完全没听明白。然后整个发布会的流程，还是按照传统的IT公司，用最传统的方法在做一个典型的marketing event（事件营销），当时我在台边坐着，最大的感觉就是末路英雄。

因为我开始做教授的时候，用的最多的案例是戴尔，它如何创新、怎么颠覆PC行业。看着一个时代的英雄逐步在舞台中淡去，冲击非常大。我想中间最核心的原因，除了个体创新，就是有没有抓住未来的核心变化，有没有利用好势能。

回到我们今天公开课的主题——看十年。当时代进行剧烈的变革和转型的时候，我们很难看清楚未来，但越是这样，我们越要有相对长期的视角。

为了更直观地表达这个意思，也让大家有一个明显的认知。我特意把年会聚焦成一个词“看十年”，你要有看十年的决心，也要逐渐培养看十年的能力。

所谓“看十年”，就是Vision，是你的远见，你能看多远，你能看多清楚。Vision决定了你的眼光，你的格局，你的胸怀以及你最终的潜力。这是时代变革时企业家的核心能力。

阿里史上最重要的战略会

接下来我用一个直接的案例，跟大家分享在阿里的历史发展过程中，最重要的一次战略会。

我从2003年开始担任阿里巴巴战略顾问，此后集团每年会有两到三次战略会，但2007年9月在宁波召开的会议，可能是阿里巴巴历史上最重要的一次。

首先，集团当时的状况并不好，公司市值一百亿美金左右。淘宝急剧扩张之后，下一步往哪走？内部有非常激烈的争论。

当时的淘宝总裁一口气引进了六个副总，每个人对公司未来该怎么发展都有非常激烈的争论；然后淘宝和支付宝打得不可开交，核心争论是支付宝应该是淘宝的一个职能，还是应该独立向外发展；更不用说雅虎中国，经过两年左右的努力，没有任何起色；而当时最重要的一个创新——阿里软件，也没有看到方向。

在那次会议上，我们给自己定的目标是：探讨出未来十年阿里巴巴到底该往哪个方向走？应该有什么样的战略？

阿里巴巴平时开战略会都是在西湖，那次为了表达我们对未来的向往，马云说到海边去看看，大家能够有一个更开阔的视野。可能秘书对宁波也不太熟悉，定了一个五星级酒店，把我们关在总统套房里面开会，发现连海在哪都看不见，就会议环境来说，那是最糟糕的一次，大家关在一个密闭的房间里吵得不可开交。

但是到今天我都没太理解，会上发生了一些神奇的事情，我们的确得出了一个未来十年的战略——建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。我们认识到生态系统才是阿里巴巴未来的关键所在，这句话今天还在用。

直到今年，马云带着合伙人开了三次会议，提出了未来新的目标——积极推动打造一个互联网经济体。当然，互联网经济体也是电子商务生态系统的升级，思想上是一脉相承的。

跟大家分享一张图表（如上图），这是（战略会）第二天晚上，我们折腾到半夜十一二点画出来的，画完这张图表以后，在阿里巴巴历史上，我们第一次觉得，如果实现这个目标，阿里巴巴有可能成为一家千亿美金市值的公司。

生态系统核心是什么？

是客户，是数据，是最底层的信息流、资金流和物流。我们把数据贯穿所有子公司的业务打通，叫做整个集团未来的“奔月计划”，我们认为这是公司未来发展最重要的核心，也是生态系统的基本。

正是因为“奔月计划”的提出，我们在会上明确：阿里巴巴一定要在一年内找到一个CTO，带领公司完成“奔月计划”，在数据领域里面走向未来。所以才有了后来王坚博士的加入，开创云计算的一段传奇。

第二个核心是开放API。虽然我们在会议上有过很多争论，最后没有达成共识的，是在集团层面对外开放数据，那就意味着外面的人可以用我们的基础设施建一个淘宝来跟淘宝竞争；还是在在淘宝这个层面对外开放API。

换句话说，别人可以利用淘宝的基础设施建超市，建百货公司，建任何商店。我们当时意识到，如果能够把数据打通，又能对外开放API，阿里应该会创造出一个前所未有的经济奇迹，那就是生态系统。而这样的生态系统，应该有千亿美金市值的可能性。

我第一次意识到未来的竞争是关于万亿美金的竞争，是在2013阿里巴巴刚刚决定启动IPO的时候。那时候看了很多对标企业：GE，沃尔玛。第一个目标是在零售行业先超过沃尔玛。第二个目标，作为互联网时代的代表，超越工业时代的代表——GE。最后，最难的目标是直接赢亚马逊。

2013年，有一天当我再看这张图的时候，我给马总发了一条短信说：我觉得IPO以后也仅仅是一个新的开始，真正的竞争是这几家公司谁能先冲过一万亿的milestone（里程碑）。

我举阿里巴巴这个例子，是想跟大家说明：当你觉得看不清楚未来，公司业务陷入某种迷茫的时候，如果你真正地花时间去琢磨未来，并形成对未来的判断，反而能把你的公司带向全新的格局。

如果没有那个（战略）会，阿里肯定走不到今天。

看十年，做一年

总结一下我们第一阶段的讨论。今天的战略跟传统的战略完全不一样，今天战略的核心是建立在的Vision（愿景）基础之上，Vision就是“看十年”，更具体的讲，Vision是是对未来的假设和信念的不断思考。

第一，既然是针对未来，只能是个假设，是对未来最有可能发生的产业终局的一种判断，这个判断是个假设，要不断的被实践所挑战，不断地纠正。

但同样重要的是，对于未来的不确定性，无论你怎么思考，怎么推断，怎么想象，当你最后做决定的时候，总有一步叫“leap faith”（信念飞跃），因为最终的决定必然是基于信念。在今年马云在一次演讲后，有一句话变得很流行，叫做“因为相信，所以看见”。

Vision很大程度上是因为你相信了，你往这个方向努力，它才一步步地变成现实。我在公号上曾经写过一篇文章，Vision是拿来证明的，不是拿来挑战的，是因为我相信，最终才能做出来。Vision也是理性和感性的结合，理性的一面，你要不断挑战自己，去纠正自己的判断。感性的一面，你最终依靠的是自己对自己信念的相信。

怎么样调整你的Vision？

战略不再是我们原来所习惯的三年、五年、十年的规划，我讲Vision是看十年，但是为什么要强调“做一年”？是因为行动的是核心落在一年甚至是半年的时间框架下的。基于未来的Vision，今天投试在哪一个点上？找准那个投试点才是你聚焦努力的方向。

因此，没有Action（行动）就没有办法调整Vision，没有Vision就不知道Action该聚焦在什么地方。

在今天这样一个大变革的时代，战略被短路了。原来我们所熟悉的战略流程，被Vision和Action之间的快速迭代取代了，这就对大家提出了一个更高的要求，你要有长期思考的能力，也同时要有快速反应的能力，这两者的有机结合，决定了大家能走多远。

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1、您公司目前的成功和挑战是因为什么？

2、您是怎么理解战略和vision的？

3、公司战略制定和执行的流程是怎样的？有什么可以改进的地方？

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