最近的美团春风得意，拿了腾讯领投的40亿，估值飙升到300亿，新一轮架构调整中打车事业群正式亮相，加上快速布局的短租和新零售，再多的友商似乎都挡不住发力狂奔的王兴了。PS：这不正是当初资本抛弃张涛，选择他的理由吗？

三缺一的美团究竟少了点什么？

以任何可见的标准衡量，美团都是一个有相当体量的巨无霸。用王兴的话说就是“进阶为社会型企业“，对衣食住行等基本需求完成了全覆盖，让你躲不开，也逃不了。

从资本角度看，美团前后8轮拿了563亿的巨额融资，自己也投了50多家公司，旗下的投资基金龙珠资本也完成了首轮募资，显然是想做O2O的生态闭环。

从业务角度来看，美团由团购到外卖，从酒旅到短租，从猫眼到打车，试图在多领域内发挥协同效应，说是盲目扩张或是打破边界似乎都有合理成分。

从营收规模来看，美团2015年上半年的GMV有470亿，贡献71亿的酒旅是头号大户，后面依次是猫眼的60亿，外卖的42.5亿，在可预见的未来，打车也将贡献可观的GMV。

但这三大优势之下，美团却暗埋一个魂牵梦萦的怨念。

当初美团在千团大战中幸存，得益于在O2O领域的提前布局，但代价是多年来跳不出烧钱补贴的怪圈，有人估算目前美团每月补贴达6亿之多，主要都是为了支持高频的外卖业务。王兴自称的2016年起实现盈亏平衡，相信的人并不多。从长远看，美团商业模式的核心是从相对低利润率的本地生活服务转向利润更丰厚的目的地服务。

王兴在各种场合不遗余力的点赞酒旅业务，真意在此。不过随着不断曝出的间夜数的高成长，真正的困扰也浮出水面，而且是串连酒旅业务的最重要环节——机票。

美团旗下的航司直连平台“必去”倒闭了。

2014年问世的必去科技是一家机票直销平台，2015年美团收购酷讯后，通过酷讯控股了它，美团酒旅事业群总裁陈亮也出现在必去的董事列表中。必去创始人马国华原为祥鹏航空、金鹿航空董事长，是海航系最年轻的高管之一，他的创业初衷是改变目前的机票分销体制，让其回归无仓储、标准化产品的本来面貌。

按马国华的想法，这并不损害航司的利益，因为各航司的直销渠道原本就是互不兼容的，必去用平台做体验的同时，可以为他们强化导流。

但今天来看，这是个相当天真的认知。

首先，这低估了航司建立直销渠道的决心，继2016年7月中国修改机票销售政策为按航段付费的票代新规正式实施后，航司“提直降代”成为趋势，必去生不逢时。

其次，必去初期可以靠马国华“刷脸”拿到一些特价机票，但从本质上说，航司有什么必要输出优质资源支持一家没有流量的边缘化平台？

更重要的是，美团多年来通过本地生活服务所积累的用户和流量聚集在低端，并不能对机票这种标准化产品做有效的能量输出。

因此，必去所建立的就是一个类似飞猪却没有阿里背书的航司直连平台，拿了美团的投资也止不住颓势，今年11月21日就在公众号上宣布了停运，目前已经进入清算阶段。

必去的倒闭意味着美团通过航司直连支持酒旅业务与飞猪、携程竞争更高端星级酒店和度假产品的努力受到挫折。

当年收购的酷讯也未起明显作用。

酷讯曾经是中国四大OTA平台之一，但到2015年被美团收入囊中时已经极度边缘化，以致去年开始就从各家市调公司的数据中消失不见，对美团的帮助非常有限，今年Q1易观的中国在线机票交易份额中前4名既没有美团也没有酷讯，由于所占份额太低，产品管控力度不够，导致美团机票的违规现象相对较多。

美团在机票业务上的困境，其实佐证了商业模式上的几个重要问题。

1、业务的标品化能力不足。

美团从本地生活服务的红海中突围而出，你死我活的惨烈市场搏杀使它相信且迷信野蛮生长的逻辑，热衷用渗透到骨髓里的杀伐之气与友商竞争。

反而是在竞争要素透明、需要标准化和服务体验的产品场景中经验不足，类似机票这样只与时刻+库存+票价三要素有关的业务都做不起来就很说明问题了。

酒店领域内，美团的玩法看似精明，其实更像是一种短期行为，它引入了团购策略，用户提前购买美团券，然后在需要时使用，这样同一个订单中就可以包含多张美团券，虽然平台有8-10%的佣金，但补贴基本上能够对冲，等于变相助涨了商家的刷单行为。

结果是行业格局和价格体系趋于混乱，也使得美团不断“增长”的酒旅业绩中有7成是这种低质量订单，无助于攻掠最重要的机+酒业务。

携程的主要股东——美国也是全球最大OTA公司Priceline此前加入对美团的投资，目的可能是希望对中国在线旅游市场进行分治，即携程巩固机+酒的高端市场，而美团继续在民宿等领域发力与本地服务的整合，避免正面冲突，但标品化能力不足的美团在目的地服务上存在短板，商业模式的自我完善还有待证明。

2、本地服务的用户和流量能否有效输出。

美团本地生活服务的产品场景之间确实实现了这一点，也可以为以团购为核心的低端目的地业务输送能量，这是美团的特有优势，几年前去哪儿从美团挖角高管张强出任目的地服务事业部负责人也是属意于此。

兼并点评之后，美团拥有了最重要的目的地评价体系，得以有效的为旅游景点导流，这是美团今年上半年宣称景点单日入园人数超过115万的主要驱动力，但机+酒业务的断点导致无法通过高端度假型产品改变固有的营收结构。

美团不断补强短租民宿业务可看做是不得已的差异化。

3、无法发挥美团的惯有优势。

按Trustdata发布的《2016年本地生活服务白皮书》，O2O服务在中国完成了从团购向到家、到店和外卖的集中，而这三项服务美团都是大占优势的。

但从本质上看，这与现阶段美团加强目的地服务所需要的专注是矛盾的。

因为本地生活服务大多是无门槛、高补贴、低利润的GMV导向性产品，而目的地服务更依赖品牌，强调的是做精、做专的用户体验，而不是只贴上便宜的标签。

对此，美团一向强势的地推团队是无能为力的。

4、过度依赖业务的复杂性建立壁垒。

中国互联网公司发展到一定阶段的共同趋势是依靠业务的复杂度来建立壁垒，除了纵向开掘细分产品，横向跨业扩张也越来越倾向于推倒边界。

小米如此，王兴的美团亦如是。美团的战略可以理解为将垂直领域的多个看似相似其实差异很大的业务场景强行封闭在一起，实现流量和用户在各条产品线之间的自由流动、互相输出和互相带动，这个玩法被傅盛称为“钉耙战略”。

其核心是美团发现开放式的与BAT竞争非其所长，就如王兴所说，“很多创业者过分依赖资本，觉得资本能解决一切问题，但创业者得明白，腾讯永远比你有钱。”美团的玩法是在用户需求尚处于决策期时就对其进行霸屏，这样才能在形成消费的节点粹于一击。

这样做的代价是业务的复杂性越来越高，12月7日号称以技术见长的美团服务器出现崩溃即是一例，此外团队庞大，管理成本不断推升，商业模式越来越像人力密集型的传统公司而非移动互联网公司，也让很多人生出下一个乐视的质疑。

王兴曾说企业最大的危险有两个，一是钱花完了，二是信心耗尽了，美团似乎都不沾边，但其实影响企业荣枯的X因素远不止此。