根据经验总结了一下常见的“OKR 落地难”的问题。

之前经历的几家公司中都有尝试使用 OKR 激励产品部门输出，有几家公司也尝试过引入外部教练和 OKR 分析师来研究探讨“怎样的 OKR 是当前团队中所需要的”，但根据我的实际发现，好像我们在花费了漫长的时间之后，OKR 依然无法真正落地，甚至有一段时间老板都有一种“OKR 只是核心管理层在新年引入的管理工具，需要向投资人较差，我们无法落地就算了吧”的想法。

但让我以一个普通参与者和一线工作人员的角度来看，我觉得 OKR 难以落地，可能就是这三个原因：

一、没有践行 OKR 的土壤

OKR 并不是所有团队改善当前工作方法与气质的灵丹妙药，引入 OKR 一定是有前提的。在我看来，这里的前提就是“团队中的所有人对当前的工作有足够的安全感，认同当前工作的价值与自己的身份，认可公司提供的管理制度与落地”，在满足这个条件的基础之上引入 OKR 才是合理的。如果团队中的大多数人都无法从工作中获得安全感，认为自己的收入薪资与自己的付出并不匹配，那引入 OKR 所想达成激励的难度就很高了。

这里的前提有一点像是管理逻辑中的“双因素理论”，一份能够提供足够吸引力的工作会由“保健因素（如前文所说）”与“激励因素（比如工作中有挑战性，能够获得成就感等等）”所构成，前者用来让人们能够稳定工作，后者用来让人们能更好工作。

在“保健因素”能够满足的情况下，再去进一步提升保健因素撑死也就是让大家以平常心去工作，并不能起到激励的效果。这种时候再去引入 OKR 引导团队激励才有可能出现新的可能性。

同样，践行 OKR 的土壤还需要团队内部能够基于 OKR 在日常管理中进行落地，需要团队内从上到下每一个人都参与到 OKR 的设计与拆分之中，需要不同部门为了同样的目标提供支持与协助，仅在某几个部门中尝试 OKR 也难以落地 OKR。

二、把 OKR 与 KPI 混为一谈

很多时候，团队在落地 OKR 的时候也会眉毛胡子一把抓，本着“既然已经有 OKR 了，那咱还要啥 KPI”的想法设计部门的年度与计划目标。但是在制定了 OKR 之后很容易会发现随着外部的商业环境变化，以往设计的目标已经不能够满足当前的需要了（有一部分原因也源于在制定 OKR 的时候并不合理）。

这就会导致在日常管理与周期末的评估时，我们发现 OKR 的目标已经发生过无数次的调整难以汇总，而管理层又会认为 OKR 没有办法很好的衡量当前周期的产出，也无法面对当前外部环境因素的挑战性。

实际上 OKR 与 KPI 应该是分别面对“明天”和“昨天”过程的衡量的。而当这种评价过程无法建立“正循环”时，就有可能不断出现“员工不愿意设定一些面对不确定性的创新探索”，“因为考核压力与成本导致员工和 leader 针对 OKR 进行不断博弈导致的内耗”这种类似的事情。

最终的结果就会变成，一线的员工觉得公司管理制度频繁变更没有定数，考核周期结束后老板也经常改变，工作不开心；领导层觉得引入 OKR 并没有发生真正的改变，公司中的团队与组织花费了很多时间投入在 OKR 的管理之中，但最终获得的成效非常低，不愿意坚持推广 OKR。

三、拆分 OKR 没有章法

即使我们没有遇到前两者的困境，但仍然有可能在 OKR 拆分的过程中遇到很多阻碍，我觉得主要的问题依然局限在“拆分 OKR”的这个层面，比如这几个问题：

• Object 描述不清楚，只有一句大概的文字进行描述
• Object 中包括了大量细节，罗列部门或个人的日常工作
• Object 描述空洞，比如“让 XXX 变得更好”

首先我想解释一下为什么我觉得“问题主要局限在拆分 OKR”的层面，OKR 落地的效果是否足够好，除了团队中是否能够提供让 OKR 良好生存的土壤，很重要的一点是每一个 Object 的 Owner 是否能够真的“思考拆分出清晰且明确的方向，并在在落地过程中以 OKR 为目标，在各种场合中进行目标管理”，在某一阶段的 OKR 完成之后，也能够基于完成情况进行合理的反思与总结，为后续的工作提供帮助与引导。

但是在实际的工作中，我发现很多时候的 Object 会变成：

• 针对不同的产品设立单独的 Object
• 在 OKR 周会中描述很多“即使没有 OKR 自己/团队也需要完成的进度”
• 缺少对于“更好”的定义

尤其是最后一点“对于更好的定义”，我觉得这个问题真的是很多团队的通病。每一个人对于“更好”的理解都是不一样的，因此不同角色不同团队评价“更好”的指标也都可能出现很大的区别。比如运维实施团队理解的可能是产品部署周期与成本的降低，研发团队理解的可能是出现的 bug 变少紧急发版的次数变低，销售团队理解的可能是客户主动愿意采购产品医院变强，产品团队理解的可能是能够帮助客户解决具体业务场景中的问题……

而在实际工作中，一些“更好”也是可以按照 MVP 的原则进行有序拆解的，并不需要让公司里的全部团队与组织为某个目标提供支持。比如像是“希望能够推动市场更好的了解产品”，我们实际是可以按照市场，推广，运营的层面先进行尝试，投入的成本有限且可控，当我们发现市场有明确的意向之后，再提供产品与研发资源进行支持。

当然，在实际的工作中，OKR 的设定肯定还需要因地制宜，也不存在说一定有“某一种完美的解法”可以搞定所有公司在运营，管理过程中遇到的问题。OKR 并不是灵丹妙药，如果发现自己当前的公司与团队并不适合使用 OKR 进行管理，也不见得就一定要“打破砂锅问到底”，使用 KPI 或者已有的管理模式，在此基础上进行逐步调优，也可能是帮助自己对团队进行更好管理的方式之一。