饿了么，需要一个新故事

饿了么，需要一个新故事

在这段时间里，可以看到，本地生活赛道迎来了前所未有的竞争，而阿里本地生活旗下的饿了么到店业务（口碑）选择和高德地图合并，某种程度上也可以看作是阿里在本地生活赛道上的一次反击。那么，如何解读这一动作？饿了么如果想在本地生活业态下抢占更多话语权，可以如何破局？一起来看看作者的解读。

今年3月22日，高德召开内部会议，宣布和阿里本地生活旗下的饿了么到店业务（口碑）正式与高德合并。

“口碑”业务在阿里内部是对标美团团购的存在，但自进入阿里体系后，口碑业务便一而再再而三的流浪。从并入淘宝到融资独立运营，再到进入支付宝首页，再到与饿了么合并，以及如今并入高德地图。伴随着多次业务调整，口碑业务始终没能与阿里碰撞出太大火花。

时至今日，饿了么到店业务并入高德已经满两个月。这段时间里，他们深耕的本地生活赛道迎来了前所未有的竞争。这其中不仅有美团、京东等传统巨头，还有抖音、快手、小红书等跨界而来的新秀，“神仙打架”的背后，是这些企业对互联网最后一块流量高地的执着追求。

其实早在今年2月就传出，阿里巴巴生活服务板块下饿了么到店业务将与高德合并的消息。此前，阿里CEO张勇曾表示，希望形成以饿了么为中心的“到家”和以高德为中心的“目的地”业务相协同。

从规模上来看，将饿了么到店并入阿里第三大流量应用高德，或许是阿里在本地生活的绝地反击。

而从结果上看，把到店业务划给高德，或许也是阿里内部对于饿了么到店业务的“战略边缘化”。

一位匿名用户在职场社交平台脉脉上发言，“真的真的太压抑了，生活好难，在饿了么工作了2年的BD岗，自从被阿里收了后市场份额就开始下滑，一系列所谓的‘闭环’‘打法’‘战役’不但起不到一点效果，反而项目太多使得负责人朝令夕改，一线根本不知道什么是重点，都在拼命做面上活，高层好写PPT去述职，没有了升到BDM的期望后选择离职。”

饿了么高级渠道经理蒋宏伟也有上述感觉。这位M3经理（约等于外界熟知的P8）和团队负责广州市下辖两个区的渠道拓展工作，五年前刚加入饿了么时，线下店家、代理店等都对O2O充满热情。

而到了这两年，虽然饿了么的配送业务已经由餐饮外卖扩展到水果鲜花、医疗药品、商超便利等多个品类，但是在与店家沟通合作佣金时总感觉不太顺利，沟通到店团购套餐时也困难重重。价格太低的话店家不愿意，价格高了又很难起到引流的效果，也很难说动店家采购营销服务和流量包等服务。

一、盯紧本地生活蛋糕

美团创始人王兴在很早之前表达过一个观点，“本地生活做好了，相当于再造一个淘宝”。

现在看来，这话不假。有研究数据显示，2020年中国本地生活服务市场规模为19.5万亿元，预计到2025年将增长至35.3万亿元。如果2025年本地生活在线渗透率能达到20%以上，将有近5万亿元的增量市场。

不仅市场空间广阔，本地生活还是一门盈利的生意。中泰证券研报指出，随着本地生活服务业务规模的扩大，边际效益将递增，本地生活服务平台将随着本地生活服务数量的增加而获得更多收益。

以前，我们习惯把外卖、团购、酒旅等业务称为“本地生活服务”，而随着消费者需求的变化，近两年崛起的即时零售和社区零售也逐渐成为本地生活服务的品类之一。

而从公开报道来看，各互联网企业入局本地生活的侧重点也有所不同，美团、饿了么等传统本地服务企业正在以“吃”为中心，不断向外扩张；京东、拼多多更多重心放在了即时零售和社区团购上；抖音、快手等凭借自身的流量优势，更希望能在团购、酒旅等领域分一杯羹。

显然，如此热闹的领域，不可能少的了阿里巴巴的身影。

“在阿里内部，本地生活服务这个难啃的骨头一直交给老俞（指俞永福）负责。飞猪、高德、饿了么，理论上来说这三板斧可以直接完成搜索、发现、交易、履约的闭环，且基于目的地和本地能衍生出多种业态，但结果大家也都看到了，上述产品在与对手的竞争中优势并不大。”前饿了么员工科林说。

正如科林所说，本地生活一直是阿里极其看重的业务。

2020年9月，高德发布“高德指南”，进军酒旅、餐饮团购业务，直指本地生活服务。一年后的7月，阿里基于地理位置服务的三大业务——高德、本地生活与飞猪组成生活服务板块，由俞永福统一负责。随后高德品牌正式升级为“出门好生活开放服务平台”，高德从“我在哪-地图”“怎么去-出行”升级为“我去哪-生活服务”平台。

在这之后，高德地图再次进行品牌升级，将“生活服务”明确为公司新战略方向，正式升级为“出门好生活开放服务平台”，目标是“用一张地图承载衣食住行”。

2021年8月，张勇在阿里巴巴季度财报会上表示，希望2022财年中至少有1亿名用户在高德地图内完成过基于目的地周边各种服务的交易，形成以“饿了么为中心的‘到家’ 和以高德为中心的‘到目的地’业务”相协同。

显然，高德地图作为流量入口被寄予了厚望。

2022年初，俞永福提出阿里本地生活组织架构的“541”新阵型，即由5个面向消费者的（to C）业务、4个面向商家的（to B）业务和1个履约（Delivery）业务组成。最核心的“5C”包括到店业务中心、到家业务中心、市场营销品牌合作业务中心、本地零售和本地零售大商超5个前端业务。

据蒋宏伟介绍，经过俞永福的一番梳理之后，本地业务全面向美团“靠拢”。以本地零售板块为例，饿了么在去年上半年就取消了原有的标超业务部、泛零售业务部、便利超市业务部等，转而按照商品品类划分部门，新增专营专卖业务组（休闲零食、美妆、婴宠等）、鲜花业务部、商超日百业务部、商家平台运营部——这与美团闪购划分业务部门的逻辑类似。

另一边，俞永福还在积极寻找新的流量来源。去年三季度，饿了么与抖音达成合作，开始为饿了么小程序在自营城市陆续开通POI。据媒体报道，饿了么与抖音达成的合作里，第一个月的GMV要达到2000万，第三个月要破亿，小程序日活则要突破3500万。

一番调整之后，外界看到了阿里在本地生活领域的决心。但时移世易，自2022年以来，美团、京东等持续加码，抖音、快手等跨界而来，本地生活领域的竞争日趋白热化，这让原本信心满满的俞永福遇到了不小的麻烦。

据阿里内部人士透露，俞永福对本地生活的构想是，将拥有1.3亿日活的高德作为到店业务的入口，用流量优势增强目的地服务变现能力，并逐渐加大、拉长地图对本地生活业务的承载力与覆盖度。一纵一横，实现利润与规模的双向扩张。加之饿了么提供即时到家配送服务，两者完成阿里本地生活“到家+到目的地”双向驱动。

但从结果来看并不让人满意。2023财年，阿里巴巴生活服务板块持续亏损，亏损金额达到140.21亿元。

外界评价饿了么+高德的组合，“更像是旧瓶装新酒，本质上缺少新的故事”。

二、饿了么的困境

理想很丰满，现实却很骨感。本地业务并入高德两个月，饿了么整体的声量并未有明显提升，原因也很简单——流量不够精准。

对大多数用户而言，在高德App内搜索感兴趣的内容再进行支付和消费，这个链路太长了。每进行一步转化，用户就要流失一部分，真正走到支付环节的时候，可能就所剩无几了。换言之，更多场景下，高德充当的仍然是一个流量渠道的角色，这并不能帮助饿了么提高成交量。

转化率低，直接影响了饿了么的市场份额。Trustdata发布的《2020年Q2中国外卖行业发展分析报告》显示，截至2020年上半年，美团外卖市场份额68.2%，饿了么占比25.4%。而到了2022年上半年结束，美团市场份额来到72%，饿了么仅剩15% 左右。营收层面，美团更是达到饿了么的三倍之多。

图源：Trustdata

二者的用户量也已经不在同一量级，据极光大数据，美团的DAU已经接近1亿，而饿了么的DAU在1700万左右。

随着市场份额的流失，饿了么面临来自商家、骑手，以及用户的逃离。

一位入驻了多个平台的连锁餐饮店负责人告诉价值星球，由于自己的店面具备一定规模，在美团的外卖平台上的整体佣金率大概4.1%，低于市面上普遍的6%-8%的值，而饿了么的保底佣金率是6%（每笔订单中用户实付金额*6%），给到自己的佣金率已经是最低值，其他很多同行甚至会接近10%。

该负责人称，不要小看这不到两个点的佣金率，自己新开的这家店，上个月外卖订单量是1889单，扣除各类优惠后外卖客单价25块钱左右，仅佣金一项就能为自己省下近1000元，“现在餐饮竞争这么激烈，省下的就是赚下的，这1000块都足够买打包盒和提袋的了”。

“除了这家新开店，另外5家连锁店差不多每月也有2000-3000单的外卖，如果按一年计算，这两个点的佣金就相差好几万块。经过疫情洗礼，我们公司也不再单纯追求销售额数据的好看，而是直接追求成交和利润。因此，现在公司更多的是借助日销来带动利润增长，对一些平台上的打折、补贴等活动也不怎么重视了”。该负责人说。

美团和饿了么商家数量之比。图源：东吴证券

接入商家数给出了更直观的对比，截至2022年底，美团财报公布的接入商家数已经达到900万家，而有媒体根据阿里零售通信息推测，同期饿了么的商家数量在600万左右。更有媒体报道称，美团的骑手数量超过饿了么的1.5倍，二者在运力上的差距日趋明显。

与此同时，原本已经适应靠外卖“度日”的年轻人中，近年来似乎也刮起了反外卖风潮。

“外卖太油了”、“外卖卫生问题”、“外卖变胖”等话题越来越多出现在社交平台上，再加上时不时爆出的各类食品卫生问题，外卖好像确实没有以前“香”了。95后北京土著女孩小唐家住大兴工作在五道口，虽然公司附近有几个美食城但她几乎从未走进过。小唐说，“我跟父母住在一起，妈妈每晚都做好饭帮我打包，第二天我就带到公司吃。虽然已经换了几份工作，但是带饭的习惯一直没变，有冰箱、有微波炉甚至成了我找工作的一个标准。”

无独有偶，在社交平台小红书上与“带饭”有关的笔记高达65万条，“午餐带饭”笔记也有近10万条，各类“带饭食谱”“午餐食谱”等数不胜数。脉脉发布的《2020职人消费报告》也显示，随着职场人年龄的增加，他们点的外卖会越来越少，这与外卖价格上涨、食品安全需求增加和健康意识提高都有关系。

各年龄段职场人外卖消费习惯分布

图源：《2020职人消费报告》

行业竞争和消费者需求的变化，让饿了么在与美团的竞争中全面落后。套用一句互联网圈广为流传的话，“互联网行业，只有第一，没有第二”，市场和用户是不尊重第二名的。
而在公司内部，为了顺应降本增效大潮，饿了么也不得不启动裁员。

最近的一次裁员发生在今年4月30日，科林就是那个时候“毕业”的。据他介绍，3月份合并的时候，内部上下似乎都看到了集团的决心，饿了么竟然成了阿里大家庭的香饽饽。集团内各种高P都先后来饿了么躲避“裁员”，不过让人没想到的是4月底就迎来了裁员。

“我是BD岗，430是最后一天签字走人，没有外界传言的n+3，只有n+2，”科林说。

更早前的数据显示，仅2022年上半年，阿里本地生活业务由近万人缩减至约7000人。饿了么到店业务的餐饮业务已经从曾经直营的40座城市收缩至不足10城，其余城市则由直营转为服务商模式。

当然，裁员、撤城并不代表“认输”，这只是主动调整的一种方式。

消费行业投资人王征表示：“亏损、收缩是一家企业的正常行为，及时调整方向、集中优势力量突破更有潜力的方向，是企业经营者的正常抉择。”

王征进一步分析，现在的外卖市场已经进入存量竞争时代，行业整体天花板清晰可见。但是更大意义上的本地生活领域还充满机会，我们不能把外卖简单的等同于本地生活的全部。对于整个行业来说，2022年的关键词是“合规”，而2023年的关键词可能是“狂飙”，众多企业进入战局后，以饿了么为代表的“阿里系”力量将迎来更多挑战。但是毫无疑问，本地生活是阿里的核心业务之一，是除了电商之外阿里最重要的命脉。

三、需要一个新故事

的确，外卖配送不是本地生活的全部。

百度百科对“本地生活服务”的定义是将当地、线下、具有实体店铺的餐饮、生活服务、休闲娱乐等商家服务信息，以一种“网店”的方式呈现给网民。

网经社电子商务研究中心生活服务电商分析师陈礼腾则表示，本地生活是仅次于产业电商、零售电商的另一块“万亿级”市场，其业态更加丰富，既包括餐饮、酒店、影院、丽人等到店服务，还有外卖、家政维修等到家服务，其想象空间巨大，且市场远未饱和。

俞永福加入本地生活一百天时，以“班长”的身份发了一封内部信，内部信中，俞永福明确提出未来三年本地生活的战略方向，即聚焦“四横四纵”，沉淀“业务资产”，建设“作业能力”。其中，“四横”全都与科技研发密切相关，结合信中提到的“实现世界数字化二十年”“基本能力建设才是核心”，阿里的本地生活业务可能要更多向基础设施研发，即to B业务倾斜。

俞永福提出的这一观点，在外界看来十分符合阿里的调性。

2008年，大淘宝就开始对外宣传要做就是要做中国电子商务的基础设施，2015年马云在美国纽约经济俱乐部发表的演讲中，这一话术进一步升级为“阿里要成为全球电子商务的水电煤”。

这是阿里战略聪明的地方，从最初的广告、电商，到后来的支付、物流，以致如今的云计算和全球化，阿里一直努力为卖家、品牌提供基础设施，其实也是数以百万计的商家给阿里打工。

一位互联网分析师告诉价值星球，经过多年建设，阿里今天已经形成了远、中、近场结合的数字商业基础设施，而这些基础设施又为阿里的持续增长提供了全新动能。最典型的就是阿里云、支付宝和菜鸟，毫不夸张地说，任何领域、任何一个想在线上做生意的人都离不开数字化、支付和物流三个核心环节，那么也就不可避免地要与阿里系的这些产品打交道。当然他也可以选择其他合作伙伴或者服务商，但是从效果和经验来看，阿里仍具有不可替代的优势，阿里云、支付宝、菜鸟的市场份额也是有优势的。

同理，阿里多年积累的用户口碑、商家运营经验和售后服务体系也是阿里能把to B做大的基础。

回到饿了么本身，尽管可能在商家数、骑手数和用户活跃度等核心指标上比不过对手，但是其仍有望借助阿里体系强大的“基建能力”杀出一条新路。举个简单的例子，依靠阿里体系的能力，饿了么完全可以完成一整套餐饮供应链系统的整合，并有效付之行动。

所谓餐饮业供应链是指以餐饮经营企业为核心，涵盖原料采购、加工制作、物流、终端销售等环节的网链结构，由直接或间接影响或响应顾客需求的各相关方组成。

在上游，淘宝有各类型的合作助农基地，几乎涵盖鱼肉蛋奶、瓜果蔬菜等所有常见品类，如果这些资源开放出来，就能形成服务于餐饮业的原材料基地；在中游，盒马正在发力预制菜，如果盒马的初加工食材、半成品食材，甚至成品采的、即食菜等能够开放出来，就能为众多餐饮企业提供有保障的预制菜品，提升餐厅运转效率；在下游，阿里的云计算能力、员工管理系统、结算能力和冷链物流也完全可以接入到连锁餐饮店里，起到提质增效的效果。

而且在业内人士看来，餐饮供应链整合是一个巨大的商机。

一方面，是食材供应链的万亿金矿亟待挖掘。国家统计局数据显示，2020年中国餐饮市场规模将近5万亿元，餐饮供应链市场规模约有1.5万亿-1.8万亿。2023年中国餐饮市场规模将超过6万亿，对应的餐饮供应链市场规模也有望接近2万亿。

另一方面，餐饮供应链行业始终没有出现绝对头部品牌。位列2022年《财富》美国500强排行榜第70名的餐饮供应链巨鳄Sysco，如今已在全球设立了332个配送中心，服务客户超过60万。财报显示，Sysco2022财年的营收已经超过了686亿美元，然而中国餐饮供应链头部企业营收超过100亿人民币的都屈指可数。

显然，与发达国家较为成熟的餐饮供应链相比，中国的餐饮供应链仍处于初级阶段，如果这时有一位有资金、有经验、有技术储备的“大佬”入场，将有望形成“碾压”之势。

而且，餐饮供应链领域也是近几年为数不多的热门投资赛道。据红餐网不完全统计，2020年全年，国内至少有14家食材供应链企业获得了融资。入局食材供应链行业的投资机构不乏DCM中国、IDG资本、经纬中国等知名VC机构。

事实上，这套to B的思路早就有人开始实践了，摆在饿了么面前最直观可借鉴例子就是老对手美团。

快驴进货已开放城市。图源：官网

在上游采购环节，美团上线了外卖商家后台系统“快驴进货”，为商家提供便宜实惠的米面粮油、酒、餐具、纸巾等产品。官网介绍中称可为商家提供近5万SKU品类，主要服务对象是外卖平台上的小B商家。

中游商家运营环节，美团上线了美团收银，为商家提供点餐、收银、外卖、厨房管理、经营报表等服务一站式解决方案。同时，美团还推出了美团小贷服务，解决中小微餐饮企业“贷款难”“贷款贵”的问题。

在下游商品展示和配送环节，美团拥有成熟的营销经验和百万骑手大军。

说白了，美团的to B思路其实是把商家变成消费者，让他们通过平台进行食品原材料采购，形成B2B供应链闭环。

通过供应链、收银、CRM等一系列的运营，美团与这些商家进行了深度绑定，实现了互惠互利。根据美团统计数据显示，这套解决方案实施后，用户扫码点餐比例每提升30%，前端成本就能降低20%，比例提升至80%，前端成本就会减少一半。这就意味着，在一线城市商家能够最大限度降本增效，少雇佣一名前端服务人员就意味着节省下5万-10万的人力成本。

借助阿里体系的支持，饿了么有能力复制美团在B端的生态链，当然这么做的难点在于如何打通阿里各个事业群的关系，以及如何协调如此庞大的服务体系。

有媒体评价饿了么就像个落魄的“富二代”，一手好牌打得稀烂。

虽然饿了么外卖和饿了么本地生活仍占据一定市场份额，但与行业老大美团的差距正在拉开。毫无疑问，作为阿里本地生活集团CEO，俞永福身上的担子更重了。

以史为鉴，可以知兴替。站在当下的时间节点来看，虽然抖音、快手、小红书等企业向本地生活赛道集结，但是行业内大概率不会再出现与之前类似的“百团大战”。因为所有企业都已经十分理性，疯狂补贴的局面也很难再现。

这对于饿了么来说是个好机会，在流量和资金量不占优的情况下，谁能帮助本地各业态的店主省下钱、赚到钱，谁就拥有更大话语权。

从整个行业发展的角度来看，美团在本地生活服务领域一家独大的局面也不利于行业发展。美团投资人今日资本创始人徐新表示，“超过万亿市场的生意，很难一家独大，两家是一个健康的生态”。

参考资料：

[1]《抖音&饿了么-抖音开放平台开发者大会纪要20220906》，天风证券

[2]《2023正餐经营红宝书》，饿了么

[3]《美团VS抖音：错位竞争和正面竞争并存，市场整体成长空间充沛》，国信证券

[4]《美团：本地生活内核稳定，“万物到家”打开想象空间》，华西证券