复杂大单销售主导权模式探讨

复杂大单销售主导权模式探讨

在商业领域中，拥有高效的销售策略和数字化转型方案是企业成功的关键。而这其中，销售主导模式的选择尤为重要。本文将会探讨三种销售主导模式的优缺点，帮助企业在实现数字化驱动的同时提升销售能力，希望对你有所帮助。

针对复杂大单的销售管理，介绍的文章比较少，我在这篇文章中讨论一下销售主导权的问题。

图 1 销售主导权之争

如上图所示，针对复杂大单，可能会有多个团队参与：比如地区销售线和行业销售线；再比如客户销售线和产品销售线，如果一个大单涉及多个产品或方案，还可能由多个产品线销售参与。但在多个销售团队配合时，“谁主导销售的整个过程“一般都没有明确的规定，经常是一些内部潜规则决定。

如果我们能选择正确的销售主导销售过程，将会在投入资源不变的前提下，大大提升赢单率。有效销售主导权模式的选择是企业增效的一柄利器，但往往被企业管理者忽视。

图 2 复杂大单销售主导权模式

如上图所示，我认为目前销售主导权有三种模式：

1. 职责主导。这是一种类似于按血统决定销售主导权的方法，就是你拥有这个职位，你就去主导。
2. 利益或专业度主导。这是一种类似于按学历或获利决定销售主导权的方法，就是谁最专业，谁获利最大，谁主导销售过程。
3. 商业关系主导。这是一种按能力和效果决定销售主导权的方，就是谁主导的赢单概率最高，就谁主导。这是一种按投入产出最高来决定销售主导权的方法，但该方法需要数字化系统支撑和在管理和考核上做出调整。

我个人认为商业关系主导是企业销售数字化转型、实现数字化驱动的最好模式，也最能给企业销售能力带来质的飞升，需要企业有决心和行动投入精力和费用去落地。

下面就讨论一下这三种销售主导模式的优缺点。

一、职责主导

图 3 职责主导

如上图所示，职责主导就是根据工作岗位和职责来指定谁主导整个销售过程。也就是指哪个岗位在工作职责上负责管理该客户和协调推进各个产品线，谁就负责主导整个销售过程，某种意义上就是按岗位的血统去决定谁主导。一般来说，地区销售和客户销售负责客户关系和全线产品推进，所以在销售过程中应该起主导作用。

下面是职责主导的优缺点：

• 优点：销售主导权归属很清晰，也能驱动地区销售和客户销售朝着提升客户关系和全面掌握产品线方案的方向去努力。
• 缺点：针对具体项目来说，地区销售和客户销售未必是多个销售团队中客户人脉关系最深，方案最精通，收益最大的人选。所以从关系、能力和主动性上来说，地区销售和客户销售并不一定是最合适的销售主导人选，赢单概率也可能会大大降低。

二、利益或专业度主导

图 4 利益或专业度主导

利益或专业度主导是指如果该项目涉及多个产品，哪个产品占比大，就哪个产品销售主导；或该项目如果需要深度的行业知识和背景，则该项目由行业销售主导。

下面是利益或专业度主导的优缺点：

• 优点：主动性和积极性高。因为产品占比最大，所以该产品销售的驱动力也一定很高。 2.专业度高。方案团队和行业团队都会有方案专家和行业专家，所以由该团队销售主导，专业度会高。
• 缺点：专业度和能力无法得到最大的发挥。具有专业度和行业知识的销售未必最了解客户，以及和客户有最深人脉，所以该销售未必能联系到客户关键决策人，把好钢用在刀刃上，来影响整个决策链。

三、商业关系主导

我在之前文章中详细介绍过商业关系管理（BRM）是什么。他是由企业人脉资源管理（ECM）和项目行为管理（PBM）组成的，详细介绍请见《数字化时代的B2B销售（五）：关系永续构建企业核心关系能力-BRM》和《商业关系管理（BRM）之项目关系管理》。

图 5 商业关系主导

如上图所示，商业关系主导就是基于每个销售和客户关系紧密度和每个销售对项目行为的理解程度动态打分（因为项目行为打分难度较大，可以先不考虑），来决定谁主导销售过程，是动态决定的。也就是动态选择最有可能赢单的销售来主导整个销售过程。

下面是商业关系主导的优缺点：

优点：

1. 赢单概率高。主导的销售是和客户关系紧密度最高的，以及最了解的客户项目规律的人，自然赢单概率就高。
2. 驱动销售以客户为中心文化。因为要想主导大单，就得首先考察该销售和客户的人脉资源和对客户项目的了解程度，自然驱动每个销售都把更大的精力和时间投在客户身上。
3. 积累更多数字化资产。要想证明自己拥有更多的客户人脉资源和对客户的项目规律的了解，销售就得在数字化系统上录入相关信息。这个一方面为企业积累了大量高价值的数据资产，另一方面也解决了销售不愿意使用数字化系统的问题。

缺点：需要企业的决心、较大投入和相关数字化系统建设。要想完成商业关系驱动，必须首先实现以下三点：

1. 商业关系展现和识别。如果要展现和识别每个销售的客户人脉资源，以及对客户项目行为的了解，就需要建设商业关系管理（BRM）。
2. 利益分配机制。找到了最合适主导项目的销售，但如果该销售在本项目利益分配中份额太小，那销售也是不愿意全力投入的。所以除了按标准的绩效考核规则外，针对具体项目，允许销售团队定制化利益分配比例，同时也要建立利益冲突解决机制。
3. 项目资源调度机制。一旦确立最合适主导项目的销售后，不管该销售属于哪个团队，目前什么职位，整个项目相关资源都应该统一服从该销售的调度。

小结：本文探讨了复杂大单销售主导权的三种模式：

1. 职责主导，类似于按血统决定销售主导权的方法。
2. 利益或专业度主导，一种类似于按学历或获利决定销售主导权的方法。
3. 商业关系主导，一种按能力和效果决定销售主导权的方法。