品牌打造不难，但它需要激发动力 | 品牌动力2

尼采曾说，无论面对什么样的困难，比克服困难的技能更重要的是——克服困难的动力。

不仅困难之事是如此，就算不那么困难的事也是如此。我们日常生活中的大部分事物其实都并不困难，然而，难就难在它们都需要动力。所以人们才认为，当一个人下了那决心开始做某件事的时候，就已经成功了一半。

我们再将视野放长远一些，人类历史长河中的几次工业革命，其实也可以看成是几次动力革命。十八世纪的万能蒸汽机，为工业提供了强劲动力；十九世纪的电机，让人类进入电气时代；二十世纪的计算机，引领社会迈入信息时代的大门。这些都为社会发展提供了新的动力之源。

无论是人们的日常生活，还是社会的跨越发展，动力都是最核心的关键。同样，在营销领域，品牌打造不难，但它需要激发动力。

激发品牌动力，才是品牌的真义。

一、三大品牌理论矛盾吗？

我们回到阿克的品牌资产五星模型，可以看出：在品牌建设五大阶段中，品牌知名度和品质感知的建设主要依靠大量的硬投入，其他三项则属于软投入。

软投入的这三项：品牌形象、品牌联想、品牌赋能，都是很具有弹性的。（有人说我洗稿阿克，为避嫌，这里恢复原五星模型的品牌联想术语）

知名度高，媒体投入必然高，品质感知强，硬件投入也必然高，这些是成正比的。但品牌形象、品牌联想、品牌赋能这三项，它们有多种创意组合，弹性空间很大。这么多组合之中，一套好的整体组合，和一套不好的整体组合，效果会有天壤之别，而投入也可能并不会增加太多。

因此，在品牌策略初始阶段，最重要地就是解决这三个软问题。

如何解决？我们回头看看国内目前最火的三大品牌理论：定位、冲突、超级符号。

定位、冲突、超级符号这三派，虽然彼此之间互不认同。但实际上又彼此包含：比如定位中有视觉锤；超级符号菱形模型中不但有定位，而且一搞就是三个定位；冲突中有消费者洞察。对它们了解的越深，我越觉得它们只是从自己的角度看品牌，如果将这三个角度整合在一起，就能将品牌看得更透彻、更全面了。

我又研究了很久，发现：定位、冲突、超级符号，恰好正是品牌资产五星模型中三个软问题的解决之道。

品牌形象问题，解决之道是华与华的“超级符号”。

品牌联想问题，解决之道是里斯和特劳特的“定位”。

品牌赋能问题，解决之道是叶茂中的“冲突”。

不要认为我是牵强附会，下面，来分别详细说一说。

二、定位的缘起

按一般作业实际顺序，首先说定位。

定位也有三大学派：波特的战略定位、科特勒的细分市场定位、里斯和特劳特的品牌定位。三者的关系扑朔迷离，暂且不表（否则一表又是一大篇了）。这里只说说里斯和特劳特的品牌定位。

根据里斯晚年的回忆，1960年代的广告业被三个人的思想主宰：罗瑟·瑞夫斯的“USP”、大卫·奥格威的“品牌形象”、伯恩巴克的“形式感”。

那时的里斯作为一个新开的小广告公司老板，一心想在这些巨头中脱颖而出。他研究了大量的广告案例，发现凡是能给顾客留下持久印象的广告，它们都包含着一个重要的概念，这个概念便于顾客在心智中给品牌快速贴上标签。

里斯最开始把这个概念称为“岩石”，寓意这个概念在所有的广告中要像岩石一样坚定不移。后来里斯在通用电气的同事特劳特加入了公司，特劳特提出将其名称改为“定位”。

特劳特成功预言了他的老东家——通用电气进军电脑市场必然失败，引起了大家的关注。然后，两人陆续发表了许多相关文章和书籍，开启了“定位”的时代。

里斯和特劳特一共写了20多本定位书，来阐述和扩展定位这个概念。

三、定位的麻烦来了

随后，麻烦就来了！

麻烦就是：在这么多书中，出现了多个对定位的解释。甚至在最知名的《定位》一书，由于不同的翻译版本，也带来了不同的定义。而且，这些书对定位的方法，也各自有所不同。比如《定位》一书总结了3种定位方法，《与众不同》总结了9种定位方法，其他定位书也总结了若干方法。

最麻烦的是，20多本定位书，反复强调：定位很重要、定位很重要、定位很重要。却迟迟不建立一个相对清晰的理论模型。这或许是它带来极大争议的原因之一。

坦白来说，只看里斯和特劳特的定位书系，思维是跳不出来的。当我强迫自己硬着头皮坚持读完定位三大学派的经典著作后，我才敢说，试着来整理一下里斯、特劳特的定位方法。

在品牌资产五星模型中，品牌联想的大致意思是：品牌是一个人对产品或企业的内心联想，每个人都会创造出自己版本的品牌联想，只有当足够多的消费者对你产生共同的品牌联想，你才能称之为品牌。

而定位，就是用来引导顾客对品牌产生差异化的共同联想。这和里斯和特劳特的想法——定位，是确立品牌在顾客心智中的地位。是同一个意思。

有很多人都喜欢对定位进行自己的重新构架，但我觉得，咱们还是把定位的基本方法搞清楚吧！

四、定位的基本方法

定位理论将顾客心智中关于一个行业的品牌认知，形象化成一架梯子。

具体来说，定位是在顾客的心智中，搭起一架架梯子。一个行业一架梯子。梯子的步数通常是2-7步，随着行业越来越成熟，梯步数会越来越少。定位就是在这个梯子上寻找一个合适的空位，并推出一个品牌来占据这个空位。当然，这个空位越靠上，就越能成为头部品牌。

抢占梯子上空位的方法，综合定位书系中每本书中的说法，我梳理了一下，为以下六种方式：

一、领导者定位。最好的定位是——成为第一。即抢占心智阶梯上的第一位，成为行业领导者。这是最好的定位，因为领导品牌通常都是顾客的首选。

二、占据特性者定位。如果心智阶梯上的第一已经名花有主，那就另外占据某一特性的空位，在该特性上成为第一。

三、对立者定位。如果也找不到自己的特性，那就成为第一的对立者。对立者要擅于利用领导者强势中所必然蕴含的弱点，反其道而行，这样你就有机会成为心智中的第二。

四、关联者定位。如果以上三种空位都没有了，要想挤上心智阶梯，那就只有与心智阶梯上的已有事物相关联。比如七喜的“非可乐”定位，让它搭上了“可乐”这一架金贵的心智之梯，实现了自己的销量。

以上的四种比较常见的定位方法，分别对应四种商战类型。领导者打防御战，封锁对手的进攻；对立者打进攻战，找到领导者强势中的弱点进行出击；占据特性者打侧翼战，最好在无争地带进行，抢占一个细分市场，或开辟一个新的销售渠道；关联者打游击战，先求生存，借势蓄力，以待时机。（这一条特别重要，拿我自己来说，创业之初，仅凭一腔热忱，便对标行业大腕，一心非全案不接，最终市场教育了我，让我明白当时还处于游击战的阶段，却想玩防御战的搞法，怎能不受挫。）

五、反定位。除以上四种正常的定位之外，还有一种“反定位”，即重新定位竞争对手。最典型的案例是前几年华为和小米的竞争。

华为在小米身上看到了国产手机称霸市场的可能性之后，以华为巨大的体量全力聚焦华为手机品牌，开启华为手机高端化。为了更好地达成这个目的，华为拿出了“反定位”的杀手锏——创建荣耀子品牌。荣耀品牌360度贴身对标小米，让人们普遍认为小米和荣耀一个档次，小米高端化举步维艰，而华为高端化一骑绝尘（这一成功举措影响至今。2019年华为受到美国恶意制裁不能使用5G芯片，而荣耀保存了火种）。后来小米醒悟了，与之对应，也独立出Redmi品牌，小米的高端化才算艰难开局。

六、开创新品类。以上五种定位方法，归根结底，就是抢占心智阶梯头部心智空位，而且最好是抢占第一。要么是行业第一，要么是特性第一，要么与第一对立，要么关联上第一，要么重新定位第一。如果无论怎样都成不了第一，怎么办呢？那就开创一个新品类，再成为新品类的第一。

开创新品类，被认为是定位的终极方法。到了这一步，我觉得，定位从原来心智中的梯子，进化成了心智中的格子。

行业现有的一列格子被占满后，我在旁再开一列新格子，抢先占据第一格。这套方法形成了“品类战略”。品类战略渐渐成为品牌背后的底层思维，看一个品牌是否有价值，主要就看它是否主导了品类，是否是品类的代表。

以上，算是我对里斯和特劳特的定位理论的一些基本常识科普吧！

下一篇，我们在谈了冲突和超级符号之后，再看这三者如何整合运用，激发品牌动力！