据不完全调查数据显示，在美，50-70%高层管理人员的替都是来自组织内部，例如GE的高管人员85%都是从内部提拔上去的，有一大批像宝洁，IBM因其完善的人才发展计划而被誉为经理人的“黄埔军校”的企业，他们也因其拥有了先进的人才管理理念和继任体系，而在市场竞争中从产品到人才都于对手。而对于的大部分企业，继任发展体系还停留在“看上去很美”的阶段，概念流行多年却很少有人勇于尝试。

 

继任体系在整个人力资源体系中扮演了非常重要的角色，它能帮助企业培养人才，为组织源源不断地输送人才。所谓继任发展计划（Succession Planning），就是通过建立系统化、流程化的体系来评估、发展和保留组织内部的高潜人才，创建内部人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言，建立继任发展体系能确保其有一支的后备人才梯队，确保企业发展和管理的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。

缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计划，从某种程度上已经开始阻碍了业务的进一步发展。那么，应该如何发现、培养、锻炼自己的继任者呢？人力资源部应该从搭建继任体系入手，让内部人才真正的流动起来。

 

明确关键职位和能力需求

1、筛选关键岗位

搭建继任发展体系的步即要从公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略出发，明确组织究竟应该关注哪些关键职位。很多企业在培养关键人才时，如果只顾着发掘和培养人才，其实并没有抓住重点。比较好的方法是先找出战略上不可缺少的职位，然后大力投资，以确保合适的人在合适的位置上做对的事。

通过岗位评估来确定关键岗位识别核心人才是制定和实施核心人才继任计划的首要环节。确定关键岗位时，需要结合企业战略和行业发展特点，评估组织流程设计的合理性和必要性，确定岗位的重要性和人才供给的特征。从定性角度来说，关键岗位通常有如下几个参考标准：

a.组织的关键业务，对组织的未来发展起着至关重要的作用

b.关注未来3-5年的战略方向和人力资源规划，预计新的部门和职位；

c.具备特殊技能，培养周期长，在组织发展中替代性差，且需求量比较大；

较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘。

企业要仔细思考一下内部哪些职位是与企业的核心能力紧密相连，并对企业的未来发展与战略实现起着举足轻重的作用？这些职位通常就是企业要确定的“关键性部件”，也是需要制定继任计划的职位，注重关键岗位的动态适应性以及培养的后效性。一般而言，这些职位在企业内均属于中高管理层或专业技术岗位。

2、梳理关键岗位的能力模型

不同的企业战略目标和核心能力对企业核心人才的知识结构能力要求和技术水平等组织特征的要求是不同的。例如，一家以产品为战略导向的企业，其核心能力可能就强调产品的创新、研发能力以及产品上市的能力，其关键岗位也主要集中在研发部门和销售部门等。企业的战略和核心能力只有转化为对关键岗位的职责，才能保证核心能力的构建和战略目标的实现。因此确定关键岗位识别核心人才要明确企业战略和核心能力需求。通常来说，会通过建立能力素质模型来进一步明确关键岗位对于人的要求。一般的素质模型会包括管理能力、专业技能和核心价值观的分析，共同组成对于人的要求。