所谓的一招鲜吃遍天，背后都是精心布局｜万字增长干货

编辑导语：任何行业都有它背后的底层逻辑，那些通用的运营方法每一步都是经过实践检验的，需要具体问题具体分析的。每个行业都有它的红利期和衰退期，找到适合自己的增长体系，才能做大做强。

今天主要和你们分享“增长”这个话题。

一、何为增长？

什么是增长？增长，是一个更底层的运营体系，而不是一些具体的渠道或方法。增长，也没有所谓的杀手锏，不可能“一招鲜吃遍天下”。因为任何具体的做法都可能存在红利期和衰退期。但是，一旦把适合自己的增长体系建立起来了，就能够帮助你不断找到一个个红利期或者好的增长机会。

我曾经做过产品经理，做过增长，做过市场，也做过数据分析。

对我来说，做增长这件事儿就是把很多不同的技能综合起来，以帮助我们更好地看到某个业务或行业的增长机会在哪里，然后用一个比较科学的方法去实践。

你们可能会觉得增长是一个结果，这也没错，但我们不能直奔结果，而是寻找造就结果的因，一步步完成这个因，果自然就来了。这就需要有一个靠谱的战略。

前提是，把增长团队建立起来。

然后，建立一个增长流程，把增长这件事儿当作一个体系，一个引擎，有一套科学的打法，长期关注你的用户是不是在你的产品服务上获得了价值，是否有好的体验，让其一直驱动业务向前跑。

当然，这是一个最理想的状态。

下面我用5句话来给大家总结一下增长黑客是什么——

1. 增长不仅仅是拉新获客

我们一起看下海盗增长框架：AARRR。

想要将获得的流量真正激活，将其转化为一个个真的用户，并让这些用户能够长期留存复购，就要想办法将其生命周期价值做起来。

那在这些用户的基础上，你要有好的变现方式，同时这些忠实的用户会源源不断地帮你推荐以带来新的用户。

比如在获客上，我们可以去做爆品，做直播，开抖音，发小红书在激活环节，一定要把新手引导做得非常好，不能让用户进来后手足无措不知道该做什么，然后做好开箱体验，给用户提供良好的首次体验；在留存上，可以做私域/公域流量，可以办理会员卡；

在推荐上，可以做口碑推荐，可以做裂变；

在变现上，也可以尝试多种方式，但不要进行一锤子买卖。

2. 增长是一个科学的方法，强调实验和数据驱动

实验流程无非是先有一个假设，然后设定实验，再然后测量实验结果是不是我想要的，接着从实验数据中得出一个结论，最终来验证我的假设是对还是错。

为什么我们在商业领域也要看数据，做实验呢？

首先，现在的产品很多是数字化产品，就算不是，也会有一些线上的渠道，我们便很容易从这些线上渠道中快速收集到大量数据。

其次，事情总是变化的，适合别人的不一定适合自己。只有自己不断去测试去验证，才有可能持续不断地找到一些新的增长机会，发现一些新的增长方法。

举个新世相从打卡裂变到聚焦内容获得增长的例子。

18年时，新世相开始发展线上英语学习产品，最开始的增长策略就是模仿时下最成功的裂变增长，但效果很不理想，不仅成本高，点击率也低得可怜。

后来就回归自身内容强的优势上，通过推送一些非常好的英文内容给用户，即给用户提供价值，反而取得了较好的结果。

所以，与其像无头苍蝇一样随便乱碰，或者直接模仿别人的做法，不如去真正做实验验证。

做实验验证的好处就是，我们能够真切地知道这个方法到底管不管用。同时，还可以不断找到更好的增长方式，更多的增长机会。

3. 增长是流程创新，需要我们找到聚焦点，并大量做实验

前者需要通过北极星指标+增长模型+指标分解，找到当下性价比最高的增长杠杆，然后在每个聚焦领域预留1-3个月时间不停做各种各样的实验。

当然，迭代要快，一般迭代周期为1-2周。

只有建立起这样的流程并严格执行下去，才可能将一个点打透，然后快速应用上一次的实验结果，来指导下一次的实验如何进行，不仅效果更好，效率也会更高。

4. 增长是一个组织结构上的创新——建立跨功能团队，协作聚焦，直接对指标负责

传统组织中，每个人各司其职，工程团队就负责写代码，设计团队就负责画设计图，数据同事只负责拿数据。

但是，增长需要将不同功能的人组合在一起，变成一个跨功能的小团队，然后给定一个共同指标，协同作业，完成指标。

这样的好处是，这个小团队能够自己改产品，能够在渠道上做实验，能够分析数据，能够做设计，而不需要依赖外部资源，这就可以快速做各种各样的小实验，看究竟有没有效果。

就今日头条来说，它有专门的增长团队，有搞技术的，有做用户增长的，有做商业化的。

其中，用户增长团队下面有数据分析、市场投放增长、产品增长运营，增长研发等。主要是通过各种实验研究出一套增长方法论和体系，帮助所有产品获得增长。

小公司没有专门的增长团队也没关系，能够组建起一个非专职增长团队也行，要求是团队中的每个人都有增长职责。每周开一次增长会议，然后根据会议结论推动工作和实验落实。

5. 增长需要在组织文化中建立“增长型组织”

从文化角度来说，很多企业在做大了之后都会有一点固步自封，有点小心翼翼，但想要建立“增长型组织”，最重要的就是鼓励大家去实验，并能够容忍失败。

就统计数据来说，40%的增长实验或者是ab测试都是失败的，所以实验结果有差不多一半的可能性不如所愿。

但是，失败的实验并不是没有价值的实验。你在这个过程中学到的关于用户的洞察和认知，是能够帮助你走到正确的方向上去的。

亚马逊非常强调让员工去做实验，创始人贝佐斯曾说过，“亚马逊的成功在于我们日复一日的实验，以及从实验中得到的数据。”

之所以强调做实验这件事情，最根本的原因是我们每个人的想法和用户实际的表现，以及实验的结果可能大相径庭。

举个微软工程师的1亿美金实验。一个Bing搜索引擎的工程师想做一个小实验，但又觉得自己的想法不好，或者不见得对业务有什么作用，于是“藏”在心里长达6个月。

一日正好没事就想着干脆把实验做了——自己分了一小部分用户流量做了一个简单的小实验，见下图：其实就是把这个搜索结果里面的一些文本换了位置。

没过几个小时，整个微软公司里就就开始响起“警报”。

仔细一看，发现因为这个小的改动，居然让用户点击率大大提升！这个小的实验竟然给微软带来了每年1亿美金的收入！

这就是要建立“增长文化”的原因。毕竟，谁都没有想到这么一个小的改动会有这么大的效果。

但是，增长黑客作为一个方法论，它是有边界的。

增长黑客不能代替有价值的产品，不能代替突破性的技术创新，不能代替强大的品牌，不能代替能跑通的商业模式，不能代替公司整体的增长战略，不能代替宏观市场的增长态势。

如果是一个传统行业，没有很多数据，该怎么应用增长黑客去做增长呢？

首先，我必须得说明增长黑客在不同行业的应用难度是不一样的。

对于一些传统行业、实体店等，数据化程度低，用户数少，销售过程长且复杂，AB测试困难，就很难去做实验，应用难度就高。

对于数据型产品，比如APP、电商、中小SaaS等，可以很容易获取到渠道和用户行为数据，且用户基数大，转化路径短，实验成本低，迭代快，相对来说应用难度会比较低。

但是，不同行业都可以去借鉴增长理论。只要掌握了增长思路，是可以进行降维打击的。

事实上，无论是否是数字化/互联网产品，都有办法去应用增长黑客进行降维打击，建议你根据自身情况进行相关思考。

二、如何制定北极星指标

1. 为什么需要北极星指标？

北极星指标，又叫唯一重要的指标（OMTM），一旦确立，就像北极星一样指引着全公司向着同一个方向迈进。

一个好的北极星指标，可以指引我们去做艰难而正确的事情，避免犯方向性错误。毕竟，方向找错了，跑得越快越危险。

对公司而言，它可以指引整个公司的前进方向；对于团队而言，它可以决定发力的细分目标；对个人而言，它可以指导我们的日常决策。

2. 如何找到产品的北极星指标？

市面上现在有三类北极星指标：

一类是消磨时间的产品，比如网易云音乐，它的北极星指标就是总的听歌时长；

一类是用来提升我们效率的产品，比如石墨文档，它的北极星指标就是这个文档操作的数量，钉钉的北极星指标是团队所发的总的消息数；

还有一类是用来完成交易的产品，比如拼多多，它的北极星指标是GMV（商品交易总额）或者销售额。

那我们如何找到自己的北极星指标呢？下面我会分享3个步骤：

①明确商业目标，用户价值，战略选择

先说商业目标。

我们最终是要赚钱的，所以长期来看，我们需要有收入且有盈利，这就要求我们要有造血能力以自给自足。

再说用户价值。

用户价值是我们这个产品要给用户带来什么好处，他才会一直使用/购买我们的产品，愿意始终为我们付费。

否则，即便我们在眼下或者短期内可能从用户那里赚到了一笔钱，但从长远来看，这是非常不明智的。

所以我们一定要考虑我们有没有给用户带来价值，这个价值的衡量标准是什么。

然后说下战略选择，即从战略的角度去考虑什么事情是当下应该做的最重要的事情。

举个医美公司的例子，原来目标制定的是销售额，经过了一段时间，团队的销售额是在不断增长的，但CEO明显感觉这是有问题的。

为什么呢？因为大部分都是老板往外跑批量卖出去的，团队没有成长起来，老板累得半死。

从战略角度考虑，CEO不应该只盯着总销售额，而应该激发团队去卖充值卡，因为充值卡不仅能带来产品的销售，还能带来团队能力的提升。

②在三者之间找到一个交集，列出备选指标

有人可能会问，那我们是否可以将赚钱作为北极星指标呢？

可以是可以，但要分情况。因为如果只盯着眼前收入，就很容易忽略用户价值和战略重点，会让你失去长期视角，造成严重损失。

像百度，它长期的商业目标肯定是在业务上获得健康的营收，但用户来百度搜索希望获得的是高质量的搜索结果。怎么办？

如果一开始就把北极星指标定为广告营收，在短期内肯定是可以赚很多钱的，但最终整个商业闭环会断掉，问题会接踵而至。

为什么？当用户来百度搜索再也搜索不到想要的高质量结果，他们就不会再来了，没有用户来，广告商是不可能继续在这里投放广告的。这就意味着，无钱可赚。

所以，在制定北极星指标时，千万不能忽略用户价值。

接着说百度的例子。流量经历了从网页端到移动端的过程，在这个过程中，如果百度只盯着短期的广告营收，就会发现在短期内还是赚钱的，但如果把网页端的资源放在移动端，眼前的广告收入就会立马受影响。

要是在你制定北极星指标时，忽略了这样一个战略选择，结果只有一个——商业目标的长期增长将受到极大影响。

你们可以看出来，北极星指标的最理想状态是，位于商业目标、用户价值和战略选择这三件事情的交点。

找对了这个交点，就意味着找到了一个长期指引并推动我们健康增长的指标，我们就可以非常放心地让大家劲往一处使去推动这个指标。

③结合公司实际情况去确认最终的北极星指标

不过，在思考这个交点的时候，我们会发现好几个指标都挺合适，怎么办？你们可以根据以下6个标准进行筛选：

a.该指标能否反映用户从产品中获得的核心价值？

比如，在阅读时长和文章点击数这两个指标中，今日头条的北极星指标应该是前者。

b.该指标能否为产品达到长期商业目标奠定基础？即能否长期支持我们去赚钱去变现。

比如，在有学习行为的用户数和访问登陆的用户数这两个指标中，得到APP的北极星指标应该是前者。

c.该指标能否反映用户的活跃程度？

那对于微信公众号而言，它的北极星指标应该是有阅读行为的粉丝数还是总粉丝数？答案仍然是前者。

因为总粉丝数高不代表对文章的阅读、转发有帮助，因为它可能是僵尸粉。只有有阅读行为的粉丝才能为你创造价值。

d.该指标是否是一个相对完整的指标？

完整指的是，该指标涵盖面是否广，当着指标变好的时候，是否能够提示整个公司都在向好的方向发展，所谓牵一发而动全身。

比如美团，你们觉得它的北极星指标应该是商家数还是销售额呢？

在我看来，是销售额。对于美团这样一个需要供需双方同时存在的平台，只有交易真正发生，即完成销售，才能说明这个平台产生了价值。

如果是商家数，那当商家越来越多用户数跟不上，或者这个用户没有在商家这里完成购买，这个平台对供需双方而言就没什么价值，或者说价值不大。

当然，销售额只是一个相对较好的北极星指标，想要获得持续健康的增长，还是需要进一步拆解销售额，找到它的细分指标和先导指标。

e.该指标是否简单直观容易获得，是否是可拆解？

北极星指标有一个非常重要的点，即它承担了很多的沟通功能。你把这个指标定得越复杂，那它就越难传播开来，大家就越难去理解。

我们以Airbnb（美国的一家房屋短租服务公司）来讲下。

你们觉得它的北极星指标应该是总订房数，还是过去三个月订房一间以上用户占注册用户的比例？

答案肯定是前者，因为它不仅能够涵盖业务情况，同时还非常简单直观，容易拆解。

相对来说，后者是一个非常复杂的指标，光念出来都很拗口，更别说容易理解了。

f.该指标是否是一个先导指标，而非滞后指标？

先导指标是指，当我们观测这个指标时，我们还能做什么事情去改善最终结果；滞后指标是指，当我们观察到这件事情时已经太晚了，已经没什么能做了。

对于西贝而言，它的北极星指标应该是销售额，还是年度品牌美誉度？

作为一个交易型产品，前者会是一个更好的指标。

年度品牌美誉度是一个非常滞后的指标，因为一年只做一次。就算用户有什么不好的体验，也不会马上反映在品牌美誉度的调查上。

以上，希望你们能够对北极星指标有一个宏观的认识，就是什么样的指标可能是好指标，什么样的指标可能是缺陷指标，在选择北极星指标时，要根据自身具体情况来决定。

3. 北极星指标4原则

原则1：寻找北极星指标并非一蹴而就

寻找北极星指标，是一个迭代的过程，因为对用户和产品的理解都需要时间。

一开始，我们可能会认为销售额是最重要的，它就是北极星指标；随着对用户、对产品、对用户的理解加深，可能会觉得真正的北极星指标是推荐满意度；最后的最后，可能就变成了活跃用户数。

这并没有对错之分，因为这本身就是一个过程。

就拿YouTube（美国的一家提供在线视频服务的公司）来讲，在2012年之前，它的北极星指标是点击率，点击越高，视频排名越靠前。

所以，为了吸引用户点击，当时所有视频的封面都做得非常夺人眼球。这使得视频创作者们开始跑偏——不在视频内容本身花费精力。

2012年后，YouTube将北极星指标改为总观看时长，相当于回到视频内容本身，这也使得整个算法、整个体系都变了。现在，YouTube的成绩有目共睹。

YouTube北极星指标的改变是经过一些思考和迭代后最终做出的决策，也并不是说一下子就找对了。

原则2：北极星指标并非绝对唯一

北极星指标并不是绝对唯一的，许多指标之间都存在着相关性，在公司的一定阶段，它们都可以作为北极星指标。

比如Facebook（脸书，美国的一家社交网络服务公司）。它最早的北极星指标是月活，后来月活做得非常高，就改成了周活，希望用户每周都来，最后变成了日活，希望用户每天都来。

最近，Facebook的日活大大降低。

这个原因很有意思——在任何国家，孩子都不太喜欢和父母在同一个社交平台上，所以年轻一代看到自己的父母在用Facebook后，就很可能会离开这个社交平台。

现在，Facebook的北极星指标可能又变成了周活，甚至月活。

你看，北极星指标并不是绝对唯一的，即便兜兜转转可能回到最初，但总是不断演化的。

原则3：北极星指标不是一成不变的

北极星指标代表了一个公司的战略重点，所以它的变动周期应该以“年”为单位，不是说一两个月就变一次。否则，说明你对这个业务还没有理解清楚，可能还在迭代的过程中。

但是，北极星指标可能会随着公司不同阶段的战略重点而变化。

比如滴滴。最早期在平台上进行冷启动时，是希望有人用，所以它的北极星指标是订单数，按照我们讲的增长模型，它属于拉新。

在中期阶段，用户了，司机有了，就希望用户和司机能够一直使用滴滴平台，所以它的北极星指标变成了留存，所以公司上下所有部门都在重点抓留存。

发展到后期阶段，即变现盈利阶段，它的北极星指标开始是GMV（成交总额），后来变成了毛利。

原则4：加入反向指标和辅助指标

很多时候，我们会发现单一指标实在太局限了，这就需要我们做点什么。

一旦发现单一指标不能全面体现公司的经营情况，就可以考虑加入重要的反向指标作为“制衡指标”，以及辅助指标。

什么是反向指标？它指的是在你推动北极星指标的过程中，可能会对其产生负面影响的指标——这对我们而言是一个信号。

如果你是做电商的，那你的北极星指标就应该是GMV，反向指标可能是退货率。

如果你是做职业教育的，那你的北极星指标可能是报名数，对应的反向指标就是退课率。

我们来看下爱用科技北极星指标的演变。

作为一家给淘宝商家提供订单管理功能的SaaS公司，最开始的北极星指标是收入，但后来发现为了实现北极星指标的不断增长，运营团队在打广告这件事情上非常激进。

当某个软件有免费版和付费版时，他们就不惜一切地免费版中铺天盖地地植入广告，毫不顾及用户体验，因为他们认为总有人会因此转化为付费用户。

这就导致当时收入做上去了，但用户怨声载道。

后来就考虑要不要把它做做小一点，将其定义为某一些功能的使用量，思考之后又发现这些功能可能并不能涵盖所有用户最喜欢用的功能。

所以，最终又转变回去了，还是用收入作为北极星指标。

但是，不止去看北极星指标，还加入了辅助指标——关键功能使用量，以及反向指标——投诉率。

所以，我们不能只盯着北极星指标，还是要去重视、监测整个指标系统的。

虽然举的例子都是互联网产品，但北极星指标不是一个只适用于互联网产品的概念或方法，它适用于各种各样的产品，比如银行，比如奶茶店等。

三、如何构建增长飞轮？

我自己做增长这么多年，最大的一个体会就是做增长真的挺累，也挺不容易的。

但总有一些公司的增长好像来得更容易一些，这些公司有什么特点呢？——对于增长的认知，包括整个增长体系的架构，不是我们传统上的漏斗式增长，而是飞轮式增长。

漏斗式增长最大的问题在于这个漏斗里的流量总会有损耗，漏斗会越变越窄，如此增长的确会很累，因为需要持续不断地拉新，扩大流量入口。

增长飞轮是一个自我强化的因果循环，它基于一个系统科学的概念——增强回路，即一个原因能够带来一个结果，这个结果同时又能加强这个原因，如此形成正向循环。

这也是飞轮式增长的好处——在建立好的增长体系中，业务里的一些要素是相互推动发展的。

在我看来，想做大（企业），最重要的任务就是要深刻去了解重要不紧急的增长飞轮。

以外卖举例来说，你的产品做得好，并且菜品质量高，那么用户用餐之后大概率会在大众点评上给出很高的评价，大众点评基于用户的好评会给到该餐厅更高更靠前的排名，于是这家餐厅就有机会让更多的人看到并下单给好评。

如此循环往复，增长飞轮也就有效转动起来了。

那么，如何将增长飞轮应用到我们的业务上，让业务自己转动起来，越来越强？

接下来我会向你们介绍一些思路。

1. 3种增长大飞轮

增长大飞轮是当我们业务做到一定规模之后，可以推动我们持续增长的一些非常底层的力量。

①网络效应

网络效应分为三种不同的表现形式：

第一种，直接网络效应，是指一个产品用户数越多，那这个产品对原本的用户来说就更有价值，适用于社交产品。

比如微信，我的朋友都在微信上，那微信对我就很有价值；如果大家都不用微信了，那微信对我来说也没有什么价值了。

第二种，双边网络效应，指的是某类用户越多，对另一类用户来说，产品价值越高，适用于平台型产品。

比如美团上面卖家（商家）越多，用户越高兴，因为选择越多；同时用户越多，商家也越高兴，因为我的潜在顾客越多，这就是一种双边网络效应。

第三种，数据网络效应，相对来说更加隐性一点，它是基于在用户身上收集数据，然后再根据这些数据去优化产品的算法，给每个用户提供更好的体验，让我们的产品对用户而言价值越来越高。

比较适用于平台型产品和互联网产品，因为它需要庞大且快速的网络。

②规模效应

所谓规模效应，指的是规模做上去之后，收入自然提升，且规模越大，成本越低，收入越高，反过来促使规模越大。

主要强调的是规模，适用于那些无差别的等价品，SaaS（软件即服务）云基础设施等。

③品牌效应

品牌效应，指的是我们的忠实用户越多，就越能提升我们品牌的认知度与强度；品牌的认知度与强度越提升，就越能帮助我们吸引更多的新用户。

品牌效应通常适用于中高单价的实物产品，比如硬件、消费品、互联网产品等。

2. 构建增长飞轮，是一个长期过程

①构建增长飞轮5步骤

构建增长飞轮是一个非常长期的过程，不可能一蹴而就。简单来说，它有5个步骤：

第一步，需要寻找一些思路，比如研究成功和失败的案例，然后对照自己的业务特点，结合自己的独特优势，思考可能的飞轮要第二步，找到一个起步的小飞轮，作为突破口，将其做好。第三步，延伸飞轮，从找到的起步小飞轮中延伸出第二个飞轮，并叠加新旧飞轮，让这两个飞轮像齿轮一样相互作用。

第四步，持续优化飞轮，让它能够跑得更顺畅，以提升转速和转化率，降低损耗，并加强飞轮之间的连接。

第五步，前面四步做好之后，等达到一定规模，底层增长大飞轮就开始发挥作用了。

我们以拼多多为例来看下，它的起步飞轮由几个因素构成：一是微信的扶持，有微信的入口；二是创始团队有游戏基因，然后通过游戏化砍价进行病毒传播，最终形成起步的增长小飞轮。

在起步增长小飞轮的作用下起量之后，开始优化这个小飞轮并围绕它延伸出更多的飞轮，让相互之间的作用更加顺畅，进而提升转化率。

具体是怎么做的呢？补贴+供给侧改革。即资本投入补贴，做大规模，拓展用户圈层；并且，提升产品质量。

慢慢形成一定规模之后，大飞轮就开始发挥作用了，像前面提到的双边网络效应、数据网络效应、规模效应、品牌效应等。

②绘制起步飞轮4要素

绘制增长飞轮时最常见的坑，是需要特别警惕的：只是把一些要素首尾相连，不叫飞轮，叫“圈”。

我现在在一家SaaS公司，CEO（首席执行官）一直在思考公司的增长飞轮是什么。

在沟通中，他说我们开发更多的产品功能，然后会有更多的用户购买，有更多的用户购买后我们就有更多的收入，更多的收入能让我们开发更多的产品功能。

听完后我问他：“你这个飞轮为什么能够转起来？从更多功能到更多人买，背后的逻辑是什么？”

对于增长飞轮来说，背后的“Why”——飞轮为什么能够动起来，才是关键。

绘制起步飞轮要遵循4要素：

第一，Who？可能是用户，可能是企业，可能是供应商，也可能是合作者。第二，Why？他为什么选择你？是能够从中获得个人好处，还是能够获得物质激励，抑或是社交动力？第三，What？我们能做什么？第四，How？飞轮的前一步，是否能够驱动后一步？是不是强因果？如果不是，需要什么前提条件或做什么动作来加强因果？

当大家画了自己的飞轮之后，就按照这4个要素去捋一遍，看是否能够回答你自己提出来的这些问题。

假如说我们有一家电商公司，现在要画一下增长飞轮，画出后的飞轮是这样的：我有更多的订单就能带来更多的收入，有更高的收入就能让我生产出更好的产品，更好的产品会带来更多的好评，更多的好评又带来更多的订单。

别着急，用我们刚刚说的4个要素来拆解一下，看是否合理。

用户买更多的订单，一是他有这个需求，二是他看到这个好评后增强了他对你这个品牌的信任，所以他愿意购买，这个是合理的，对吧？

然后要看我们写出来的“how”，即飞轮为什么能够转起来。

比如每一个订单都能赚钱，那更多订单就能带来更高收入，这两者之间是有强因果关系的。在这个环节是可以转起来的。

但是，在“更高收入带来更好产品”这个环节，飞轮能否转起来呢？

因为更高收入要带来更好的产品，首先需要把这个收入花在正确的产品决策上。做了一个产品没有人需要，或者做了一个新功能，用户根本就不关心，那你的更高收入可能就白花了。

所以，每两个元素之间有需要加强的部分，也就是需要去重点突破的点。但不是每个点都花费同等的力量去突破，去驱动。

③驱动起步飞轮2原则

在驱动起步飞轮时，需要遵循2个原则：

第一，单点突破。

我们要思考飞轮里哪个单一要素是可以带动其他要素的？找到之后，持续推动使之形成量变，从而带动其他要素。

对于增长小飞轮来说，有哪些获客渠道具有复利效应？在细分人群小飞轮中，针对某个细分人群，是否更有机会？都是需要我们去思考的。

第二，差异化。

我们可以从三个角度出发去考虑这个问题：对用户而言，最重要的是什么？对企业而言，你自身有哪些独特优势？对竞品而言，有哪些市场空白还没有背满足？

④3个增长小飞轮

给你们介绍几个增长小飞轮——一些可以作为起步飞轮的具有复利效应的增长方式。

第一个叫做投放飞轮，燃料是钱。

就是花钱营销，适用于回钱快的企业/业务，否则投放飞轮将很难转起来。

比如网游，通过在一些渠道上做投放进行获客，获客之后就能获得更多的钱（在游戏里面大家花钱是比较快的），然后就可以把收入重新花在这个渠道上再去获客。如此循环，这个飞轮就转起来了。

第二个叫做推荐飞轮，燃料是人。

就像拼多多，比如我作为一个用户，邀请我的朋友帮我砍价，他加入之后可能会邀请他的朋友，就这样人传人，最终会带来更多的人。

第三个叫做复购飞轮，更适合于一些特定的企业，像电商，像SaaS企业。

最近有很多私域电商做得很好，他们可能就做一个特别小的领域，比如卖卖珠宝什么的，但是他们能够非常精准地获客，提供特别好的服务，并根据用户反馈与需求持续改善产品。

这样一来，用户就很可能持续复购，并能带来非常高的利润和用户生命周期价值。

反过来，赚的钱可以让他更好地去精准获客，提供好的服务，持续的改善产品，形成飞轮式的增长与发展。

每个飞轮有自身的适用范围，每个企业情况不一样，一定要结合自身情况选择适合自己的起步飞轮才可能获得好的增长。

当然，最理想的状态是，又有投放飞轮，又有推荐飞轮，还有复购飞轮。

这就更要求我们在最开始时要去思考自己的独特优势是什么，DNA是什么，要先把那件事做好，最重要的起步飞轮是什么。

举两个非常出圈的国产内衣品牌的例子，一个是奶糖派，一个是ubras。

这两个消费品到最后的飞轮可能是类似的：

订单多了之后带来更高的收入-我能开发出更好的产品-我在各电商平台上有更多的好评-我的品牌更强大；

同时，我有了钱之后可以去加大我的广告投入，去请代言人，然后我的品牌也可以更强大。

但最开始的起步飞轮是完全不一样的。

奶糖派的创始人对文胸非常有研究，一开始就选择了大胸人群，这也是它的产品的细分市场。

确定细分市场之后，开始同时在各平台上去做很多专业的分享，像知乎、小红书等，用学术派来建立大家对自己的信任，然后驱动最开始的用户尝试购买并成为忠实用户，如此把飞轮转起来。

ubras最开始被大家认识是它有一个非常原创性的突破性的标签：无尺码的内衣。

在这之前，很多品牌都没有这样的单品，而它就从这个单品出发，打爆这个单品，也让大家找到了市场上的一个空白。这是它的起步飞轮。

你看，即使最终的飞轮可能是类似的，最开始的起步飞轮也一定要单点突破，一定要具备差异化。

最后，我们一起简单回顾下今天的内容。首先，我们讲了增长的概念。我们知道，增长不仅仅是简单的获客拉新，这要求我们建立全局视角。没有无缘无故的增长，想求果，需求因，而想要获得持续健康的增长，需要掌握一套方法，通过科学的方式去实现。

其中，最有效的增长方式叫做飞轮式增长。

但想要将其应用到我们的业务上为我们的业务赋能，就要构建适合自己的增长飞轮，但这是一个长期的过程，不可能一蹴而就。

除此之外，做增长过程中最重要的一步叫做北极星指标，它能够为我们明确方向，毕竟，方向找错了什么都白搭。

想要一个公司劲儿往一处使，就少不了一个简单明了确清晰的指标，而北极星指标正好有这一功能——保持团队一致性。

当然，增长黑客不是“黑魔法”，也不是“火箭科学”，而是一套科学的方法论，可以带来持续的和效率最大化的增长。

掌握科学的增长方法，就像走在“自动传送带”上，事半功倍。

作者：曲卉，公众号：笔记侠

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