12个月，产业生态投资里的新腾讯

编者按：本文来源创业邦专栏新摘商业评论，作者皮爷。

4月下旬的广东已经有了一丝热意，淅淅沥沥的雨水冲刷着初春的潮热，这并不是一个太过理想的月份。

但今年唯独是个例外。就在这个月的下半圈刻度里，广东省政府网上政务服务能力指数拔得头筹，在全国7个网上政务服务能力指数为“非常高”的城市中，广州、深圳就独占两席。

大部分功劳要归功于一个项目——数字广东。这个由腾讯、东华软件、光启元科技牵头的数字项目，从真正意义上打通了政务服务的“最后一公里”，助力政府进行数字化转型。

这是腾讯自930变革“自我刷新”后的标杆工程。若是拆解来看，更可以理解为是“新腾讯”和合作伙伴的一次手心手背的齐发力。

新腾讯，自然指的是去年“930变革”之后拥抱产业互联网的新企鹅帝国；而参与到数字广东中的合作伙伴，有腾讯产业生态投资的对象——东华软件、光启元科技。

“产业生态投资”，这是腾讯在调转航向后在CSIG事业群内部刷新的一个新名词。腾讯在“930变革”后在CSIG成立了聚焦产业生态的云启平台，而产业生态投资就是平台中最重要的支柱之一。它的定位是全面TO B、与产业业务深度协同，更直接也更落地。

腾讯对变化并不陌生。在过去的被按下加速键的一年时间里，时间刻度被细化到小时、分钟，争分夺秒背后体现着腾讯自我证明的“迫切”。外界看得到腾讯的变化，但对于腾讯如何变、怎么变、变化的细节终究也只是雾里看花，很难窥其全貌。

投资自始至终是腾讯发展脉络的一面镜子，而产业生态投资这面镜子更是恰如其分的记录下腾讯TO B的一些片段。

今天我们将其拼接，还原过去365天内的一个“清晰”的腾讯。

一、产业生态投资的12个月

庄文磊一直很忙。

作为腾讯产业生态投资的业务负责人，他如今的时间被切割成三部分，“1/3的时间与业务团队一同梳理产品和行业生态布局，形成投资策略；1/3与他的团队一起寻找和锁定更为优质的标的，还有其余的一部分时间则用于投后公司的管理和增值服务运营，以帮助这些公司更好地融入腾讯生态体系，实现协同。”

他的直属领导穆亦飞是集团战略投资的老人，2018年年初，穆亦飞接手“搭建腾讯产业生态圈”的任务，而他准备从一贯擅长的投资入手，快速聚拢一批产业合作伙伴，形成生态效应。再从合作伙伴的需求出发，搭建系统的生态平台。

庄文磊跟随穆亦飞正式转到BG事业群来是在2018年年初，“当时只有三四个人”。

也可以理解为，在腾讯自己提出“930变革”转舵的前8个月，它的投资船帆就早已下水。

作为腾讯CSIG的先头部队，庄文磊和他的团队必须要快，“4、5月份的时候用两个月的时间接连投了三家A股上市公司，在那一个半月里，团队没睡过一次好觉。”

随后，更多的细节被披露出来，长亮科技、东华软件、常山北明分别先后获得腾讯投资。

外界惊叹腾讯的行军速度，但冰山之上的一角却是水平面以下97%的合力。这里的97%除了庄文磊和他的小伙伴们，还有腾讯CSIG的各条产品线。

产业生态投资有自己独特的一套流程体系，其中业务和投资部门双向推动是它身上最为鲜明的一个标签。

腾讯产业生态投资关注产业互联网各业务线的发展需要，并围绕其发展阶段，利用针对性的投资手段进行加速。对于腾讯产业生态投资而言，初始标的的来源比较多样化：可能是基于一个行业或者产品领域宏观布局的主动寻找，可能是业务部门提出的一些想法和标的推荐，也有可能是团队通过自身投资圈的资源自主发现并引入合作后取得了不错的落地效果，进而推进投资。

对于评估的标准，庄文磊和团队有自身的考量。“尽管我们与业务团队身在同一个事业群，但仍要保证与一线业务团队之间一定独立性，既要认真对待业务团队需求，也要从更全面和长远的着眼点，推动更理性、精准的决策。”

基于不同的出发点，一定程度的磨合不可避免。一组数字是，在各个业务部门过去一年多提出的上百个投资需求中，实际上大部分经过评估不符合投资标准，仅有30几个得以进一步推进。

这只是投资流程的开始，距离最终环节中间还有一个必不可少的“桥段”——投委会。投委会由业务部门、集团投资并购部、财务、法务共同构成。

经全面考量后，这份报告就会被摆到汤道生的办公桌上。

“Dowson每个案子都会看，当然他更希望能看到一些有布局价值的前瞻性投资案例出现。”庄文磊笑着说，“当然这对团队来说也意味着更高的目标”。

汤道生出现的频率是固定的。每隔一段时间，他会和业务高管一起，碰一些比较聚焦的投资策略方面的议题。

这可以看成是汤道生带领大家一齐为CSIG制定接下来的方向。尽管远航目标被锚定，但拆分成可执行细节的小航向，同样需要不断的修正、调整。

二、“三驾马车”

客观来说，庄文磊和他的小伙伴在不断更新着产业生态投资的“加速度”。

“以前仅仅是把自己当成一个水电煤的底层服务商角色，我只需要提供好我的基础产品就好。”庄文磊笑了笑，“现在完全不是那么回事，如今我们需要提供的是一整套自上而下的数字化解决方案。”

从“水电煤”的产品输出到自上而下的数字化解决方案，需要的是对行业认知深度的提升和心态的进化。

“有些人可能以前做QQ空间，做QQ出身，但是今天可能他就要在汽车行业去做一个车联网的或者是什么样的解决方案，这个其实挺挑战的。”

放大来看，这是整个腾讯CSIG人的主节奏：从TO C业务到TO B业务，相比于业务，更多的是来自心理层面的重构和再输出。

投资出发点也不再相同。从某种意义来看，相比于TO C企业，TO B企业更像在挖一个很深的蓄水井，许多很难从短时间内看到高额回报，你需要做的只能是扎稳脚跟。

投资风格被迅速迭代。“从早期的以商务目的为主导，到现在逐步聚焦能和腾讯业务产生深度耦合的产品生态，这是一个不断试错、不断转变的过程。”庄文磊坦言。

“三驾马车”是他们最终敲定的方向。

一驾马车专注行业解决方案生态方向，即在垂直行业具有深厚软件和服务经验，可与腾讯云智慧产业方案形成互补的解决方案厂商，以东华软件、长亮科技等被投资公司为典型案例；

一驾是关注技术生态，即围绕腾讯底层技术平台，如TKE容器平台、蓝鲸运维平台、TDBS大数据平台等构建上层定制化交付方案的服务商，辅助腾讯能够完成业务场景内“最后一公里”的交付的合作伙伴；

剩下一驾马车偏重原生技术的企业，即与腾讯云在底层技术方面可以形成优势互补的团队，在技术产品领域可产生1+1大于二的效果。如月光石，这是一家专注P2P视频传输技术的公司，腾讯通过全资收购来实现与其自身音视频技术的互补。

“但从某种程度来说，行业解决方案生态方向是我们目前资金投入规模最大的一个方向。”庄文磊补充道。

对于这句话，更可以理解为，腾讯正在加速输出自身的能力，从一个真正的“工具箱”转变自身的角色，在“受鱼者”和“授鱼人”之间不断切换，以让外界更清晰地看到决心和动作。

与此同时，一连串的动作都拥有一个与众不同的起点：腾讯对投资对象的独特的尽调模式。

除了普通意义上的常规尽调外，庄文磊和他的小伙伴更为关注企业的业务模式与腾讯产业互联网业务的协同性，即在双方的业务协同和嫁接方面有更多的考量。

三个大方向，用放大镜来看又被分成无数的小细节，这些构成了腾讯在过去365天的动作幻影。但所有人也更是小心翼翼，因为单纯走的快不够，更要走的稳。

三、一个主线

在三驾马车之上，是腾讯产业生态投资这一年以来的鲜明主线——共赢。

而这也是外界对于腾讯的一致印象。腾讯的投资风格是“温柔且平缓”，它不具备侵略性，更不会像蚊子吸血般对待被投公司的业务。

从战略层面来说，这也正是腾讯的企业文化，从早年的3Q大战，到后来的腾讯基于社交、游戏的不断开放，尽管在不同的时期腾讯都有着不同的业务标签，但没人会否认腾讯的“开放”。

“你能够以更加友善的方式去输出你的资源，就会更有利于你去团结整个生态，这不是光靠资本就可以实现的。”在庄文磊看来，相较于资本的推动，业务层面的价值互换才是吸引整个生态的关键。

一个事实是，如果一项投资经考量，不能在品牌和市场能力上为合作伙伴带来更多商机，不能在技术和产品支撑上为它们助力、或不能通过腾讯的某些生态资源为其成长加速，出发点仅仅是觊觎企业进而单方面导入其自身资源来助推腾讯的业务，这样的投资项目会在第一阶段就被pass掉。

“有些项目我们宁愿顶着内部压力选择不做，因为公司一直以来用开放态度树立的行业口碑，才是我们最珍视的。”

业务价值在腾讯产业生态投资的具体展现环节，是腾讯的投后“武器库”。

简单来说，就是以被投公司的业务线为点，在其上注入腾讯云的产品和资源，变成“1+1>2”的面的解决方案，对外界展示。

同步推进的还有对被投企业的培训服务。腾讯会为被投企业提供包括产品、业务、销售等各种层面的培训服务，以辅助企业能在最短的时间内完成和腾讯产品体系的嫁接。

可以理解为，基于被投公司不同的禀赋，腾讯会开放不同的“储备”，辅助企业快速成型，进而和腾讯形成合力。

这也意味着，腾讯产业生态投资的投后团队将时刻面临着非常大的挑战。他们既要了解腾讯的基本脉络，更要对被投企业的业务模式有十二分的清晰，以更好地找到双方业务切合的平衡点。一个项目就是一张答卷，对于他们来说，终点也是起点。

对自己负责，更对被投对象负责，这是腾讯TO B投资在过去365天内一直保持的底线。

四、365天，一个新腾讯

丁磊对《基业长青》这本书非常推崇，书中有一句话是这样说的，“企业想基业长青，企业家要能做造钟师，不要做报时人。”

腾讯到底是一家怎样的公司？

如果在去年930之前，有人会贴上游戏的标签，有人会给予投资公司的评价，有人会回答它是一家社交打底的公司，但绝对没人说它是一家TO B的企业。

但如今，情况正在改变，在快马加鞭的第12个月，专属于它的TO B雏形正在形成，在这样一份不断被外界“否定”的工作下，它向外界展示着自己特有的“禀赋”。

快，还需要更快，所有人都在跑步前进。“我们的业务同事跑去见客户的态度、心态，现在已经是一个TO B服务的心态。虽然没有100%的完美，但已经是在用一个TO B的服务心态在做事了。”庄文磊感慨。

提速的还有腾讯各条业务线的业务处理速度。在面对一个好的投资标的时，团队马上进入“军备”状态，为拿下在上海的一个智慧零售的优质标的，腾讯智慧零售负责人林璟骅一度亲自出现在上海目标公司的办公室，而整个投资决策从开始到结束仅仅用了3天时间。

更可以理解为，和做产品的C端上帝视角不同，整个腾讯CSIG已经将自己彻彻底底地化为一个服务者的心态，践行着自身对TO B的理解。

To B，是一份终点被锚定，但仍需被时间打磨的长跨度工作。“在腾讯内部，TO B业务的进行有快有慢，有的已经跑了70、80米，有些可能起步晚，只跑了30、40米，但大家都在朝100米的终点不断靠近。”

投资是一面镜子，它能照出一家企业的行进轨迹；但同时，它也更是一个助跑器，挪转腾移间形成新的动力，推动业务朝前发展。

在采访过程中有一个问题是：在当下的环境中，你觉得现在的投资节奏是快，还是慢？

庄文磊认真的看着我们说：“我觉得我们还可以更快。”

365天，一个新腾讯正在加速成型。

本文为专栏作者授权创业邦发表，版权归原作者所有。文章系作者个人观点，不代表创业邦立场，转载请联系原作者。如有任何疑问，请联系[email protected]。