创业6年，我有几条关于人的领悟 | 王信文

编者按：本文转自公众号王信文 ，作者王信文 ，创业邦经授权转载。

前两周，我写了创业过程中犯过的一些低级错误，还有一些并非显而易见的高级错误。

今天写一些关于人的领悟。以下写的大部分事情，都是我最近一年才想明白的。

CEO最常犯的错误，就是高估自己

为什么CEO会常常高估自己呢？有两个原因。

一是身边的真正的批评声音少。人都喜欢表扬，不喜欢批评，这是本性。而且，我们大部分时候根本分不清：当别人在说“yes”的时候，到底是思考后的认同，还只是在迎合、拍马屁。

如果不是特别注意，时间一久，CEO身边就会很容易聚集一堆拍马屁的人。如果一个人发现自己说什么都对，那很快就会飘起来，开始高估自己。

二是CEO的正确判断力常常是通过信息优势获得的，而大部分人没有意识到这一点。

前几天在湖畔大学听阿里的一个高管分享。他说阿里巴巴之所以能很快速的成长，其中一个很重要的原因是：马云很早就不再骑马打仗，而是在全球范围内进行高段位的交流。

可以想象，如果每天跟你聊天的都是各国元首，一流经济学家，全球最成功公司的CEO，那你一定会变得很厉害。

当然，大部分人做不到马云那样。但是即便如此，CEO可获得信息的来源质量也是公司里最高的。所以，当CEO做出高质量决策的时候，很容易产生自己比其他人聪明的幻觉。

我是怎么意识到自己有这个幻觉的呢？是通过打游戏认识到的。

炉石传说、守望先锋、吃鸡，都是公平竞技的游戏。这些游戏一出，我也跟着同事们一起玩。我本来觉得自己很聪明，一定能玩的比别人好。但我很快发现：其实我只是中等水平而已。在信息完全公平的情况下，我根本做不到比别人好。而且很多同事能够做出来的复杂操作，我根本做不出来。

认识到自己并不是最牛逼、最聪明的，是CEO开始关注他人、授权他人的第一步。

开展新业务，应该优先找人

而不是优先想解决方案

这里的“找人”并不是找一般的专业人员，而是要找真正有全局视角的领导者。开展新业务的时候，我们最常犯的错误，就是以为自己很懂，以为新业务看起来没什么难的，然后找来一些工程师，或者找来一些二三流业务负责人就开始指挥。

之所以会犯这种错误，归根结底还是因为觉得自己比别人聪明，对自己不熟悉的行业缺少敬畏心，觉得自己想到了别人没想到的破局点。

前两天我看到美团开始也做游戏了。招聘网站上放出了一些“游戏策划”，“游戏开发工程师”的职位，但是没有看到“游戏制作人”或者“游戏业务负责人”这样的高级职位。面对媒体的好奇，美团的王慧文回应说：“我就试试，别多想。”

当然我相信，以王兴、王慧文的厉害和成熟程度，是绝对不可能犯这种“以为自己比别人聪明”的错的。

不应该过分依赖人的学习能力

有一次，我跟一个知名创业公司的CEO聊天。他说了一句非常震惊我，且绝对不会在公开场合说的话。他说：“我们公司在创立之初就定下一条规则，就是不培养人。”

后来我才理解了他的话。不培养人，其实就是倒逼自己，找到与业务最匹配的人。这个做法对员工来说未必好，但对公司来说却是短期内性价比最高的方案。

这个CEO的做法有些极端，与我曾经的做法刚好相反。我曾经以为，人可以在很短时间内学会自己不熟悉的领域。所以我投入很大精力在培训上，而对招聘的投入明显不足。

这两种做法，哪种更好？短期来看，显然是招聘到对的人成本更低。因为培养一个人，存在巨大的不确定性，且有着最贵的成本：时间。

但从长期来看，员工的能力发展对公司的成长也至关重要。因为是市场、竞争都是动态变化的。今天有效的打法，过三个月也许就没用了。一个没有学习能力的团队会很快被淘汰。

现在的我同样重视培训，重视学习。但是我也深刻地意识到：学习能力，是一种锦上添花。业务的展开，不能依赖人的学习能力。

人不需要是全面、完美的

最懂业务、懂技术的人，常常不懂得怎么带好团队。逻辑思考能力很强的人，对他人的感知力常常很差。一个人的优点和缺点常常是一体的，就好像是硬币的正反面。

但成为一个好的业务负责人，常常既需要对业务深刻的理解，又需要强大的领导力。既需要丝丝入扣的逻辑思考，也需要无微不至的用户感知。这样的人有吗？有，但太少了。这个时候，就需要身边有其他的人来帮他补足。比如，业务能力很强的负责人，常常需要搭配一个管理、规划能力很强的副手。

当然，如果有些短板能自己补上，那就更好。但这种改变，往往需要更多的耐心和时间。我有个朋友，曾经在工作沟通中很不注意他人的感受，导致很难跟他人展开配合。但是她后来成了人妻，又生了小孩，渐渐变得温柔多了。

最近我和几个好朋友，也是其他公司的CEO，进行了年底相互批评的活动。我的朋友犀利地指出了我的两个缺点：爱装逼，以及容易满足。有朋友能说真话批评，是一件非常幸运的事。因为缺点只有被指出来，才有被改正的机会。

借此机会，写在这里，希望大家新的一年多多监督。

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