乔布斯自带“现实扭曲力场”，模仿者却只学到了“迷之自信”

编者按：很多创始人在经历了早期的成功之后，往往会陷入一种“迷之自信”的境地。甚至有人会觉得自己拥有了和“乔布斯”一样的“现实扭曲力场”的能力。但大多数情况下，这往往会破坏或毁掉自己辛辛苦苦建立起来的公司。日前，NFX 的管理合伙人Pete Flint在NFX的官方博客上发表了一篇文章，详细介绍了“迷之自信”的危害以及怎样避开“迷之自信”陷阱。原标题为“Don't Believe Your Own B.S.”。

在硅谷，我们崇拜超级权力（superpowers）——这是有充分理由的。当你遇到一位杰出的创始人时，就像是与一股真正的自然力量面对面。他们能看到别人没有看到的东西。他们经受的现实在普通世界中并不算是现实，也从来没有现实过。

这些“现实扭曲力场”（reality distortion fields）对于创业公司进行极限冲刺来说是必要的。当我创办和拓展Trulia时，我发现这确实是真的。否则，你怎么能向尚不存在的客户销售产品呢？对投资者来说，未来的收入计划更像是白日梦？当你获胜的几率为百万分之一时，对未来员工来说，这是一个无与伦比的机会吗？

一个很好的例子：

• 史蒂夫 · 乔布斯（Steve Jobs）对Apple I的设想如此坚定，以至于他说服山景城的一位店主购买了50台电脑，尽管他还没有足够的钱生产它们。 当他最终找到一种方法并交付了“组装”好的电脑时，他们不仅需要买家提供额外的零部件和编码，而且还缺少一个外壳ーー所以，它们看起来更像一个主板。 当店主不愿意接受这些机器的时候，乔布斯盯着他，说服他采取行动。

• 黛安·格林（Diane Greene）在担任VMWare创始人/首席执行官时看到了一个绝大多数人都忽视的巨大机遇。在一次与Pets.com、Webvan和Toys.com等网络热潮中的几位杰出创业者的聚会上，格林分享了她对虚拟化软件的愿景。创始人反击说“软件已经死了”，没有意识到虚拟化软件将是推动基于云计算的创新。发现周围角落的能力正是“现实扭曲场”如此强大的原因。

• 德鲁·休斯顿（Drew Houston）坚持他自己看似不可理喻的信念，认为Dropbox会成功，哪怕他的偶像告诉他Dropbox会失败。当史蒂夫·乔布斯提出收购Dropbox时，休斯顿拒绝了这一提议。作为回应，乔布斯告诉休斯顿，苹果将粉碎Dropbox。大多数人会屈服于史蒂夫·乔布斯，但休斯顿不会。后来，Dropbox发展到了行业的主导地位，完成IPO，现在市值达到100亿美元。

但是危险在于： 超级权力是双向的。它们可能会刺激业务飞速增长，但是如果没有足够的自我意识，它们同样也会很容易让一家创业公司倒闭。 从Uber到Zenefits，我们已经一次又一次地看到了这个“游戏规则”发挥了作用。你也许有能力看到未来，但是如果你不学会超越自己的“迷之自信”，你可能会破坏或毁掉你辛辛苦苦建立起来的公司。

“相比于谎言，迷之自信是真理的最大敌人。”
——哈里·法兰克福（ Harry Frankfurt），普林斯顿大学哲学名誉教授

当心创始人成为独裁者

一生中，你都是一个能取得卓越成就的人。你轻松地进入了名校。你在很多方面都很努力，你取得的成就要比同龄人多3倍。最能说明问题的是——这一切都是靠你自己做的。你们中的许多人深受美国教育体系的影响，根据定义，美国教育体系是“个人主义的”。你几乎是在个人基础上学习、学习和测试，以评估潜力。你的成败取决于个人的成就。

在创业中，尽管媒体喜欢大肆宣传“孤独的创始人”的形象，但长期的成功实际上是由团队推动的。你可能认为你知道如何在一个团队中踢球，但实际上，你可能没有你想象的那么好。你不仅被“编程”为个人主义者，而且你也非常非常擅长成为一个个人主义者。 没有什么比成功更能孕育重复。

如果你没有意识到这一点，你基本上就是我所说的那种成为独裁者的创始人。成为独裁者的创始人倾向于相信自己是平等的，但事实上，如果你在幕后看，公司的发展规划更像是统一规划的，在不该控制的领域保持了控制权。 虽然你为公司设定了发展规划。但这一路上你无意中削弱了团队的力量。

因为你本身就是一个非常出色的个体贡献者，在创业你往往会经历到一些成功的经历。虽然在你看来，事情似乎再好不过了，但一次突然的觉醒可能就在眼前。

如果我没有从自己的“迷之自信”中醒来，你今天可能不会知道Trulia这个名字。2007年，作为创始人/首席执行官，我从红杉和Accel 那里筹集了1000万美元的融资，并开始了一个10倍增长的年份。从第一天起，我就积极参与了从产品开发到市场营销的每一个关键部分，数据证明了这一点：我们的使用率呈指数级增长，客户和合作伙伴正在走进我们的大门，我们正在招募一支令人惊叹的团队。电视台的工作人员参观了我们的办公室，我们很乐意组织公司的第一次滑雪旅行。

我觉得我们势不可挡。

所以，我们做了许多贪婪的、高增长的创业公司做的事情：我们扩展到了多个产品线。我负责监督每一个项目的发展规划，以及大规模的重新设计，并且指导了走向市场的计划。

新产品推出的那一天，我为全体员工倒了香槟，我们围在笔记本电脑周围，期待指标的上升。但是什么也没发生。整整一天，整整一夜，整整一周，我看着我们的增长轨迹戛然而止，令人心碎。 这不是指标的问题，也不是我的团队的问题。这是我的问题。

虽然很痛苦，但当我的团队和董事会分享他们的观点时，我还是倾听了：对于每一个环节，我都太投入了，但并没有成为一名领导。我是一个创始人，也成了可怕的独裁者。

回顾过去，我认为是我早期的成功导致了我过度自信。虽然这有助于我吸引大量的投资者，但它同时也是一种通往狂妄自大的毒品，几乎让Trulia功亏一篑。幸运的是，我很快了解到，我作为首席执行官的工作不是开发一个产品，而是建立一个可以扩大规模的公司。

避开“迷之自信”陷阱

以下是我在 Trulia 学到的一些关键经验：

• 学会从产品经理转变成公司的经理：创始人的第一份工作通常是产品经理——专注于寻找与市场契合的产品和并扩大使用规模。但是随着公司的发展，要想成为一名高效的首席执行官，你需要改变自己的角色，更加专注于寻找“公司与市场的契合点”，并建立一个能够抓住这个机会的公司。

• 优化学习和执行的速度：学习和执行的速度是一个创业公司打败“现任者”的关键。 让学习成为可能的唯一方法就是放松控制。 让人们更多地规划自己的路线，犯下自己的错误。 这是创始人工具包中的一个关键的管理工具。 最好的公司基本上都是建立了最大化的从上到下学习的能力，并且能够以极快的速度执行。

• 将控制权限制在这两个条件下：当一家公司的规模超越了创始人能够控制的规模时，在确立文化价值观后，提升决策权并委派控制权。将你的控制权限于两个条件：( 1 )战略性，而非战术性决策，( 2 )关键任务上的决策。

• 建立一个清晰、一致的流程来支持和强化的团队合作：在 Trulia，我们开始做了一个称为“Slingshot”的季度会议，团队会在会上展示产出，并会得到怎样能够提升10倍的改进建议。 这使领导小组能够迅速确定需要我们支持的关键战略领域。

赢得太多的危险

因为你在所有方面都很出色，所以你赢得了很多。事实上，你不知道失败是什么样的感觉。这导致极度的大胆和自信——这些品质有助于你获得交易、人才和资金。但是在一系列良好的创业决策之后，杀手就会悄无声息地到来。你开始觉得自己战无不胜攻无不克。你没有意识到的是，这个感觉是巨大失败到来前的征兆。

“如果有的话...我认为失败让我更有动力。” 
——瑟琳娜 · 威廉姆斯（Serena Williams）

当你开始感觉自己不可战胜时，你就会失去一种有益的偏执感，不再像以前那样有竞争力了。 安迪·格罗夫（Andy Grove）有句名言“ 只有偏执者才能生存 ”。这句格言最终为Trulia带来了改变，导致了35亿美元的“退出”，但在退出的过程中，也不是没有学到一些艰难的教训。

如上所述，Trulia已经快速发展了几年，我开始认为没有人是我们无法击败的——包括我们最大的竞争对手Zillow。因此，多年来，我自信地告诉员工和投资者，我们将超过Zillow。

Trulia和Zillow都上市了，并且都走上了上升的轨道。但是Zillow筹集的资金是我们的3倍，这使得他们获得了更大的动力去扩大规模。看到一个比我们二者都更大的机会，他们几次向我提出合并的可能性。当然，我都说了“不”。尽管如此，一个又一个季度，我们很难缩小竞争差距，这令人沮丧。

有一天，电话响了——又是 Zillow。 这是 Trulia 可能遭遇完全不同命运的第二个转折点，因为我身体里的几乎每一个细胞都想说“不”。 这是许多人不理解的事情，创始人的目标是建立改变世界的公司: 对我们来说，退出不是成功，而是承认失败。 对于一些人来说，谷歌收购YouTube或Facebook收购Instagram是一项壮举。 对于其他人(比如我)来说，这些收购感觉更像是投降。

我决定24小时内给出报价。那天晚上我回家问自己——我相信自己的“迷之自信”吗？Trulia真的能向前发展并超过Zillow吗？如果拒绝了这个提议，我会不会不负责地赌掉我的团队看到公平回报的机会？鉴于我们的愿景是从根本上改变一个行业，Trulia和Zillow合并能比分开做得更多吗？

如果我仍然处于“我”的思维模式中，Zillow 的答案就是“不”。 我真诚地相信我们能够取得胜利。 但这是一个团队，我必须为所有的股东负责，做出最好的决定。

作为一个创始人，你面临的许多战斗都需要大量的自信。但是，除非你有办法确保自己保持有益的偏执感，否则你可能不会像我一样幸运。 你对未来的憧憬可能会成为刚刚打败你的对手。

创始人没有解决他们的不可战胜感有两个原因：要么他们不知道自己有这种感觉，要么他们不知道该如何应对。以下是一些检查你是否有这种感觉的方法：

• 1、每当你的营销副总裁指出竞争风险时，你是否会感到非常恼火？ (是)

• 2、 你是否有至少2-3个顾问在任何时候都给你建设性的反馈意见吗？ (否)

避开“迷之自信”陷阱

学会激发竞争思维而不注入不必要的压力并不容易。以下是对我有用的方法：

• 创建迫使领导者面对无效事物的流程。创始人天生乐观，所以用“现实检查”来强制平衡这一点很重要。

• 在你的公司中建立仪式，使团队能够充分庆祝胜利。确保包括你在内的领导都来参加。至关重要的是，让你的团队能够理解你的感激之情，并看到你认识到这些是至关重要的。

• 定期对你的团队和客户进行调查。通常这些问题都是报告上的问题。 但是乐观的创始人，根本看不到墙上写的东西。

创始人≠公司

媒体已经注意到你的成功，它们正在把你奉为典范。从某些方面来说，拥有一个超乎寻常的自我观念对自己有好处——毕竟，创业需要一定的自我观念。但是，当媒体为创始人创建个人品牌，然后通过这个镜头讲述创业公司的故事时，后果可能是灾难性的。

通往公关地狱的道路，都是由良好的意图铺就的。它开始时看起来天真无邪，看起来对你的创业公司的品牌和分销目标来说是一个福音。而且，吸引人们对个人的关注也很不错。

但是要小心——这是一个危机四伏的地方。

媒体不仅喜欢一个好的“创始人/天才”故事，而且一旦这成为你公司的故事，几乎不可能改变。其他媒体会重复同样的叙述，不管你尝试了多少次让它回到正轨。

更糟糕的是，你可能认为没有必要把它引导回去。媒体的关注将会验证同样的对你自己的超大看法，这也是你创办公司的原因。但是，作为一名早期的创始人，与媒体相比，你有更重要的事情要做。在你知道之前，几个采访之后，你就会陷入你自己的“迷之自信”。这时你的团队开始怨恨你——不管他们是否告诉你。“为什么当我忙于实际的工作时，TA却只活在媒体中？”，他们会想。

我看到很多早期创业者试图利用他们的特质来获得媒体的关注。 其他时候，我看到中大型企业的创始人试图通过提高外部能见度来提高他们的内部知名度。

不管怎样，每当我看到一个早期的创始人与媒体进行了大量的接触时，我都觉得这是令人担忧的。

然而，聚光灯下的创始人的数量似乎只是在增加。

避开“迷之自信”陷阱

以下是我对正确的公关方式的了解：

在早期阶段，答案很简单——大多数媒体都是浪费时间。将大部分时间花在团队构建和招聘上。

你可能会被邀请在科技会议和播客上发言所吸引。它不仅很难帮你赢得你的客户或人才，而且还会为竞争对手的发展规划提供信息。

公关有助于招聘，通常是一种谬误。最好的招聘方式是通过你的网络。吸引合适的人比你想象的要花费更多的实际努力。

当有大量利益相关者(即上市公司)时，创始人/首席执行官接触媒体是可以的。新闻对于传达决策者是谁、他们如何思考以及他们的动机是什么至关重要。

不管你做什么，永远不要在媒体上“晾你的脏衣服”。任何关于你作为创始人的担忧的谈话都应该留给你的董事会和投资者，那些关心你公司成功的人。这就是他们在那里的目的。

“现实扭曲力场”对于看到别人没有看到的东西，对于在未来发生之前建设未来是必要的。但是，它刺激创业公司进行创新的可能性与阻碍创业公司取得成功的几率相同。每个能够实现这一目标的创始人都会承认，他们必须学习一些令人谦卑的课程，把公司从一个想法变成一个符号，包括我自己。

他们还会告诉你，这条路从两个简单的承诺开始:培养强烈的自我意识和超越自我意识。这两项技能都是必须的，它们关系到为你努力创建的创业公司的最大利益而采取行动。

原文链接： https://www.nfx.com/post/reality-distortion-field

编译组出品。编辑：郝鹏程