项目管理全过程最佳实践（上）

项目管理全过程概述

老师讲了项目经理的定义，我觉得很好：项目经理是对临时性任务负责的人，不单单指一个岗位，更是我们无法回避的人生角色。

关于项目管理管什么，用了一个公式总结：10=1+4+4+1，分别分析下：

第一个1指以干系人为中心。

第一个4指多、块、好、省，「多」指项目范围覆盖的人、覆盖的使用场景越多越好，「快」指项目周期越短、完成时间越快越好，「好」实时指项目质量，

「省」是指项目成本。

第二个4是指四个辅助方面，包括项目HR、项目沟通、项目采购、项目风险，员工激励、团建、企业文化等能提高员工积极性，项目沟通是基础，

在各个阶级都需要沟通，当自研不合算时，需要外采项目，另外，项目的风险需要提前预估，尽量避免和减少。

最后一个1是指一个整体，从整体上包括项目的执行。

另外， 项目执行过程中，不同阶段心态会发生变化，应接受变化，保持心态。

定目标

「目标写在石板上，计划写在沙滩上」，目标要准确、清晰，因为目标不容易变化，涉及到的人和事比较多。

目标的有效描述：到……为止，产生……结果，以支持公司或组织……策略。

定的目标要符合Smart原则：

• 明确性（Specific）：用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准；

• 衡量性（Measurable）：应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据，可以从数量、成本、时间、上级和客户满意度方面进行；

• 可实现性（Attainable）：目标是能够被执行人所接受的，目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使目标在组织及个人间达成一致；

• 相关性（Relevant）：此目标与其他目标的关联情况，不能偏离主线，否则没有意义；

• 时限性（Time-based）：目标是有时间限制的；

对于领导或业务方提出的目标，可能不清晰，也可能不合理，遇到这种情况如何处理呢？

• 合理、清晰的要尽快落实；

• 清晰不合理的，给出合理的建议；

• 合理不清晰的要梳理清楚，避免误解；

• 既不合理又不不清晰的，先整理清晰，使用合理的方法引导他；

澄清过程中，有一些技巧可以利用：

• 回述法：对于自己不清晰的，通过复述的方式，向对方确认，也会引导他进一步阐述自己的想法；

• 假设法：列出可能的方案，供他去选择；

• 类比法：通过对比相似的需求和成功案例，逐步引导他；

• 分解法：将大的目标化下，尽量细化，多多询问；

• 原型法：快速试错，更直观；

• 排除法：逐一排除；

通过自己的分析，如果目标不可行，要有效的说不，有一些注意事项需要注意：

• 不要对人无情拒绝，要对事无奈拒绝：对事不对人，表现出自己尽最大努力但还是无法完成的无奈态度；

• 不要平行路径拒绝，要U型回路拒绝：如果两人不在一条路上，自己尝试站在他的思路路径上，把实现的条件和风险说清楚；

• 不要紧急刹车拒绝，要替代方案拒绝：不要立刻表示拒绝，引导他接受替代方案；

• 不要公开断后拒绝，要私下引后拒绝：不要当着所有人拒绝；

• 不要以人对人拒绝，要共识标准拒绝：共识标准，比如反面的经验教训，公司的流程规范，权威言论；

拜真佛

所谓「拜真佛」，就是跟对人，如何处理与项目干系人的关系。

一个人「行」，首先自己要觉得行，再进一步，别人说你行，更进一步，说你行的那个人本身行；

哈佛大学有个表格，说明了作为管理者要具备的能力，很简洁，可以作为识人的参考：

高层管理者注重宏观管理能力，基层管理者注重实际操纵能力，所有的管理者都要求有很好的人际关系能力，要善于与人协作和沟通，可见人际关系的重要性，平时要多多培养。

对于相关的干系人，可以从权利强弱、支持程度两个维度进行划分，针对不同情况做相应处理。

针对有权力，但不怎么支持的干系人，可以尝试以下方法化解：

• 进，主动沟通，感情融通，多走动；

• 合，由易而难，求同化异，从简单容易的合作开始，找到共同的利益点；

• 赞，有成效时，正向反馈给他们，感谢他们的支持；

• 借：营造氛围，借力发挥，在一些场合，借助领导的力量，给对方施压；

• 换：互帮互助，如果不行，尝试寻找替代者；

• 拔：找到支点，正面迎战，前提是自己要做的事情有足够的把握；

未完待续。

转自：开发者头条