2017年“双十一”，阿里巴巴在“买买买”的社会大协同中，以1682亿元的交易额刷新纪录。阿里巴巴引领的新零售崛起，无疑对传统零售商造成了巨大冲击。做成第二个阿里巴巴恐怕没那么容易，那么未来的路要何去何从？

2017年11月5日至12日，由品途游学堂——日本零售商务考察活动，为众多零售行业的企业家们寻找答案。在日本，便利店作为新零售业态已经步入成熟期。有一家日本便利店企业2015年销售额达2508亿元，且交易额连续62个月同比增长，经营利润甚至赶超阿里巴巴。

它就是7-Eleven（7-11）。本次日本之行邀请到了碓井诚等多位原7-11资深人士深度剖析7-11成功的原因，从发展战略到陈列细节全面覆盖。

本文将7-11的成功秘笈的精华进行汇总，这并不是只有大企业才能学到、做到的事，每一个企业、每一个行业，只要想改变，就一定可以实现。

7-11到底是个什么公司？

准确来说，7-11是一家集信息和零售制造为一体的公司。

7-11采用特许加盟的模式，店铺为加盟主所有。7-11为加盟店提供经营上的支援，包括信息系统、商品开发与信息提供、开店、物流、经营顾问等多方面的支援；加盟店负责员工、订货、建筑物及设备等管理，通过毛利分配的方式，绑定相互的利益。

同时，7-11将各个加盟店的供应链体系串连起来，根据消费者需求进行商品开发及采购，再运送到各个加盟店中。

作为一个管理日本近2万家便利店的企业，7-11是如何坚守40多年，在通货紧缩的大环境下快速发展，从而立于不败之地？日本的7-11又给中国的新零售行业带来什么启示？

三大战略视野

1、以更高的视野捕捉先机

一个经营多年的企业一定是顺应时代变化的。查尔斯•罗伯特•达尔文曾言：世界上能生存下来的生物是能够应对不断变化的生物。不厌其烦地应对变化也是企业成功的根本。变化始于消费者所处的社会环境。只有站在更高的视野上了解社会的变化，才能预测到商业的未来。

7-11敏锐地捕捉到日本进入到高龄（65岁以上）少子化的社会阶段，而且趋势将越来越明显。高龄少子化将影响家庭结构以及消费习惯。据日本银行调查统计局显示，日本60岁以上的老人拥有的金融资产占全部人口的70%。单身家庭和夫妻家庭的急速增长也改变了人们就餐的习惯。

鉴于此，7-11针对中老年人的需求及时的进行了商品结构及单品的调整，进一步增加熟食餐（一般为开袋后经简单加热甚至不用加热即可成为餐桌上的菜品的商品）的供应。快速应对消费者变化的7-11销售额不断增长，始终保持着与竞争对手全家、罗森等较大的差距，成为本土最大的零售制造企业。

2、找到消费者需求背后的需求

便利店最大的卖点是“便利”。高龄少子化社会势必会成为中老年单身社会，服务便利化将成为社会刚需。正如著有《第四次消费时代》的三浦展先生所说，不管是谁都不可能一个人生活。7-11把便利体验发挥到极致，将人们隐藏的便利性需求挖掘出来，带来令人惊喜的体验。

ATM机、购票等线上服务最早出现在7-11。如今，7-11吸纳了很多其他行业的服务，打造了一个便利体验的生活形态。这极大便利了现在及未来日本社会的中老年单身人口。从会用到爱用，直到7-11的服务成为消费者生活中不可或缺的一部分，也成为社会基础设施的重要组成部分时，将会为7-11带来更加广阔的发展空间。

预测并把握住消费者需求背后的本质需求，给7-11在市场低迷的环境下带来第二次爆发式的发展，是7-11快速革新并获得成功的关键。

3、回归生意之根本

7-11本部在指导加盟店进行生意管理时，着重改善店铺销售的基础，对增加顾客来店频度和购买数量下了很大的功夫。

为了增加顾客数量和顾客的来店频度，7-11推出现磨咖啡产品服务，为了实现高品质和低运营成本，7-11和咖啡加工企业共同从产地严选咖啡豆原料并研发最优的焙煎工艺，与设备制造商共同从零研制适合便利店销售的专用咖啡机设备，最终实现了7-11鲜煮咖啡的高性价比，喜好咖啡的顾客来店频度明显增长。此外，为了提升顾客的购买数量，7-11还在咖啡之后研发销售甜甜圈以搭配咖啡食用。

时刻保持视野高度预测市场变化、深入觉察消费者需求引领市场、清醒立足于商业本质扩大市场份额，7-11没有将自己局限于零售业态的思维之中，而是扩展到社会整体的过去和未来，以未来者的姿态，创造现在的消费生活。

三大经营关键点

4、经营关键之拓展

拓展（出店）、商品和运营是7-11的经营核心。7-11采用高密度集中开店的策略，在特定区域内集中开设店铺。例如，日本铁路车站人流量密集，方圆1至2公里内7-11出店多达20多家。密集出店不仅提高经营效率，还可以有效阻击竞争对手。

在选址阶段，7-11会根据GIS等技术建立销售额预测框架，并由工作人员亲自了解选址区域动线后，选出几处适合开店的地点，从开店之初把控好店铺未来的损益情况。2015年，7-11店铺数量占全日本便利店数量的35%，单店日均销售额达3.8万元人民币，实现了规模与单店销售增长的双赢局面。

5、经营关键之商品

“假设——实施——验证”是日本企业商品开发及单品管理所遵循的思路。从消费者需求出发为加盟店提供商品，是7-11秉持的商品策略。7-11拥有强大的MD团队，在强化既有需求、挖掘潜在需求和创造需求方面不断迭代创新。

此次日本之行，大家对7-11商品最大的感受是——饭团好吃。7-11的商品开发精益求精，一定要做到至少一款商品比周围的竞品要好吃。同时，7-11也在不断创新商品，让消费者对7-11保持新鲜感。最为经典的商品为金枪鱼蛋黄酱饭团。

由于日本传统饭团并没有金枪鱼蛋黄酱，但商品开发人员发现日本人喜欢吃金枪鱼，也喜欢吃蛋黄酱，大胆的将金枪鱼和蛋黄酱拌在一起作为饭团的馅料，进而通过试吃来验证这一假设，金枪鱼蛋黄酱饭团在正式上市之后立即成为一款畅销商品，直至今日，它依然是7-11销售最好的饭团商品之一。

6、经营关键之运营

7-11对加盟店的支援非常雄厚。7-11与第三方合作开发了供应链体系，加盟店每天下单，由第三方物流统一每天送货，避免不同的批发商各自送货导致效率下降。

同时，7-11是日本第一家使用信息系统的公司，将总部、门店、物流中心、供货商等多个环节串连起来。信息系统的覆盖不仅提升效率，也有利于获取大数据信息，提升整体经营效益。

例如，7-11门店人员会将来店消费者特征输入到POS机中，建立消费者数据库，作为日后调整经营策略、商品开发的参考数据。

此外，7-11积极进行卖场推进，便利店陈列一般为3000多个SKU，顾客逛店时间仅为5分钟左右，卖场陈列布局直接影响顾客购买情况。扩大热卖品面积、排除滞销品、应对季节变化调整陈列……各类陈列技巧通过店铺督导来指导。

7-11还为店铺运营专门推出了指导手册，包罗万象，从细节入手全面提升各个单店的运营水平。

三大成败要素

7、执行彻底！彻底！彻底！

视野决定了企业未来在哪里，经营决定了哪条路可以到达未来，而执行决定了企业未来的成败。7-11最大的与众不同之处，就在于对基础运营的彻底执行，而且是40多年如一日的彻底。

7-11给加盟店配备了店铺督导，指导店铺运营，在商品种类、清洁卫生、亲切待客和食品鲜度管理等方面执行的非常彻底。每位店铺督导负责8家店铺，每周单店巡店2次，每次确认上次的问题是否解决，并及时反馈沟通。同时，店铺督导每两周去总部参加全国的OFC会议，及时将最新的信息以及周围环境信息带给加盟店，共同调整、改善经营状况。

在遇到问题时，例如加盟店不愿意下架滞销品，那么店铺督导会反复沟通，想加盟店所想，帮助其解决顾虑，直到对方同意为止。

众所周知，加盟商对本部指令的一贯执行是比较困难的。而7-11恰恰做到了这一点。

8、信息准确！准确！准确！

7-11非常重视信息传达的有效性。为了减少信息的丢失或扭曲，7-11要求店铺督导与加盟店面对面直接沟通。虽然通过网络沟通可以降低成本，但为了保证信息的准确度，如今依然要求店铺督导亲自到加盟店与店主交谈。

店铺督导每两周会到东京总部参加FC会议，包括经营策略、其他店铺的成功案例、商品推荐等信息会当面向负责的加盟店传达，直到加盟店中每个工作人员理解为止。

这种信息传达制度保障了执行效果，并且有利于建立本部与加盟商的良好关系。

9、人才培养！培养！培养！

7-11致力于共同成长，加入7-11的应届毕业生会先到店铺中工作2-3年，在经历了店员、店长，全面了解一线情况以后，本部会根据其能力特点进行分部门培养。同时，7-11通过店铺督导着力培养加盟店主的经营管理能力，并且定期举办区域性培训，加盟店可派店员参加学习。

最最最重要的一点：领导力

10、像铃木敏文一样决断

铃木敏文作为日本7-Eleven的创始人兼CEO，面对消费环境的变化，敢于坚持自己的决断并严格执行下去。在创业的初期，虽然采用了高密度集中开店的策略，但拓展及运营部门为了快速提高店铺数量和规模，都希望扩大开店区域，而铃木敏文非常坚持，要在一个区域开出100家以后，再开始进行其他区域的出店计划。最终在铃木敏文的“高压”之下，密集型开店策略被成功执行并取得了显著的效果。

商品开发人员最“头疼”的环节就是铃木敏文的试吃环节。新品开发被要求重做十几次都是见怪不怪的事情。每一次吃起来还不错的新品，在铃木敏文看来，没有做到极致，超过其他竞争对手，还不如不开发。

每两周召开FC会议、店铺督导面对面沟通等制度雷打不动地坚持了40多年，或多或少都有赖于铃木敏文的决断力。

有人预测，日本的现在是中国20年后的未来。但想要在中国新零售中一展身手的企业家们，不能站在7-11现在的成功经验之上继续发展，而需要像7-11一样，站在更高的未来视野上，回到现在，实现那些必将实现的未来。